Анализ заинтересованных сторон рекрутинговой компании

Кто такие стейкхолдеры и как управлять отношениями с ними

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе. Расскажем главное.

Иллюстрация: Polina Vari для Skillbox Media

Контент подготовлен нейросетью, которая анализирует тысячи источников в режиме реального времени. Факты проверил редактор Skillbox Media.

Что такое стейкхолдеры?

Стейкхолдеры – это люди или группы, которые влияют на проект или на компанию в целом. Стейкхолдерами могут быть клиенты, сотрудники, акционеры, поставщики и другие заинтересованные лица.

Зачем управлять отношениями со стейкхолдерами?

Отношениями со стейкхолдерами важно управлять. Это помогает избежать проблем, адаптироваться к изменениям и достичь успеха.

Виды стейкхолдеров

Стейкхолдер (stakeholder) – это лицо, которое имеет интересы относительно проекта или организации или влияет на проект или организацию.

Внутренние стейкхолдеры:

• Руководство
• Сотрудники

Внешние стейкхолдеры:

• Клиенты
• Поставщики
• Общественность

Смешанные стейкхолдеры:

• Совладельцы компании

Анализ стейкхолдеров

Анализ стейкхолдеров – важный инструмент в управлении проектами и организациями. Он помогает определить людей и группы людей, которые могут оказывать влияние на проект или организацию, понять их интересы и потребности, оценить их вклад в общую деятельность.

Этапы анализа стейкхолдеров:

1. Идентификация стейкхолдеров: определите группы и лица, заинтересованные в деятельности организации или проекта.
2. Оценка интересов и влияния: понимание интересов и потребностей стейкхолдеров, оценка их вклада в проект или организацию.

• РуководствоВысоко стратегическое
• Финансовые результаты
• СотрудникиСредне операционное
• Развитие карьеры, рабочие условия
• КлиентыВысоко стратегическое
• Качество продукта, цена
• Партнеры по бизнесуСредне операционное
• Взаимовыгодное сотрудничество
• Государственные органыВысоко стратегическое
• Соответствие законодательству
• Общественные группыРазное (в зависимости от группы)
• Экологическая ответственность

Эта матрица помогает определить приоритеты в работе с различными стейкхолдерами, учитывая их уровень влияния и интересов.

Анализ стейкхолдеров помогает лучше понять окружающую среду проекта или организации, выявить ключевых участников и определить их роль и влияние. Визуализация данных с помощью таблиц, карт и матриц делает информацию более наглядной и понятной для всех участников процесса.

Эти инструменты необходимы для анализа, управления и взаимодействия со стейкхолдерами в любом проекте или организации. Не забывайте обновлять информацию и адаптироваться к изменяющейся ситуации, чтобы эффективно взаимодействовать с ключевыми участниками.

Управление стейкхолдерами

Эта классификация позволяет идентифицировать стейкхолдеров, которые могут оказывать значительное влияние на проект (высоковлиятельные), а также тех, кто сильно заинтересован в успехе проекта (высокозаинтересованные). Это помогает сосредоточить внимание на ключевых стейкхолдерах и их потребностях и принимать управленческие решения в соответствии с этой информацией.

Управление стейкхолдерами — это процесс эффективного взаимодействия, учёта интересов и потребностей различных групп и лиц, которые влияют на результаты и успех проекта или организации или затронуты их деятельностью.

Ключевые стратегии и методы управления стейкхолдерами

Идентификация и анализ стейкхолдеров

Первым шагом в управлении стейкхолдерами является идентификация и анализ всех групп и лиц, которые заинтересованы в проекте или деятельности организации и влияют на них. На этом этапе нужно определить их роль, потребности, ожидания и вклад.

Коммуникационная стратегия

Разработка эффективной коммуникационной стратегии — ключевой аспект управления стейкхолдерами. Чтобы создать коммуникационную стратегию, нужно определить частоту, методы и каналы коммуникации с различными стейкхолдерами. Учтите предпочтения и потребности каждой группы, используйте разнообразные коммуникационные инструменты и обеспечьте двустороннюю коммуникацию для обмена информацией и обратной связью.

Учёт интересов и потребностей

Управление стейкхолдерами требует активного учёта и удовлетворения их интересов и потребностей. Разработайте стратегию, которая позволит учесть различные потребности и взаимодействовать с группами стейкхолдеров. Стратегия может включать проведение консультаций, участие стейкхолдеров в процессе принятия решений, обеспечение прозрачности и открытости деятельности.

Разрешение конфликтов и управление ожиданиями

Стейкхолдеры имеют различные интересы и цели, что может привести к конфликтам. Важно разрешать конфликты и управлять ожиданиями, чтобы обеспечить взаимное сотрудничество и согласованность действий. Используйте конструктивный подход к разрешению конфликтов, проводите переговоры, ищите компромиссы и общие для всех заинтересованных сторон выгоды.

Мониторинг и оценка

Необходимо постоянно мониторить и оценивать взаимодействие со стейкхолдерами и результаты управления ими. Это поможет определить эффективность принятых стратегий и внести корректировки в управленческий подход. Запрашивайте обратную связь у стейкхолдеров, проводите оценку и анализ и улучшайте свою стратегию управления стейкхолдерами.

С помощью идентификации, анализа, стратегии коммуникации, учёта интересов и потребностей, разрешения конфликтов и мониторинга можно создать взаимовыгодные отношения и получать поддержку от всех заинтересованных сторон. Это способствует достижению целей и улучшению репутации.

Системная архитектура: заинтересованные лица

В прошлый раз мы начали говорить про контекст системной архитектуры.

Заинтересованные лица порождают саму идею системы, продвигают её, стремятся к результату, но всегда – в потоке своих интересов. Иногда эти интересы конфликтуют. Более того, при определённых условиях отдельные лица более заинтересованы в провале системы, чем в её успешном внедрении.

Заинтересованные лица часто являются главным источником требований и ограничений. От того, насколько успешно определён круг заинтересованных лиц, напрямую зависит успех работы над информационной системой.

Состав заинтересованных лиц

Заинтересованное лицо – лицо, чьи права или обязанности могут быть затронуты на некотором этапе жизненного цикла информационной системы.

Заинтересованными лицами являются не только непосредственные пользователи системы. Любой человек, на деятельность которого влияет как сама система, так и работы по её созданию, испытаниям, вводу в действие, эксплуатации, развитию и выводу из эксплуатации, должен считаться заинтересованным лицом.

Заинтересованные лица могут не только способствовать созданию и развитию системы, но и сопротивляться этому в силу определённых причин.

Работу по определению заинтересованных лиц нужно проводить исполнителю: у заказчика (в том числе и внутреннего) может не быть квалифицированных специалистов.

Круг заинтересованных лиц часто определяется очень поверхностно, что ведёт к критическим ошибкам в исходных требованиях, которые сказываются на правильности архитектурных решений. Надо внимательно проверить состав заинтересованных лиц. В частности, к ним могут относиться (и это далеко не исчерпывающий список!):

1. Куратор проекта и лица, отвечающие за обеспечение
2. Потенциальные пользователи системы
3. Лица, которые будут ответственными за техническую поддержку пользователей
4. Руководители подразделений, где работают пользователи и персонал, ответственный за эксплуатацию системы
5. Лица, отвечающие за актуализацию бизнес-процессов и регламентов деятельности
6. Лица, формирующие или ответственные за соблюдение нормативной базы деятельности предприятия
7. Лица, ответственные за форматы межсистемного обмена данными, справочной информации, интерфейсы межсистемного взаимодействия, форматы входных и выходных форм интерфейса пользователя
8. Лица, ответственные за соблюдение норм информационной безопасности
9. Руководитель проекта от лица Исполнителя
10. Участники команды проекта от Исполнителя: архитекторы, аналитики, разработчики, дизайнеры, тестировщики, и т.п.
11. Представители субподрядчика (если есть субподряд)
12. Ответственные представители руководства Исполнителя
13. Иные ответственные лица, которые могут прямо или косвенно влиять на систему на разных этапах её жизненного цикла.

Определение состава заинтересованных лиц

Шаг 1

Провести анализ Технического задания или иных артефактов, содержащих исходные требования к системе

В документации часто приводится состав подразделений, чью деятельность должна автоматизировать система. Кроме того, в Техническом задании часто указаны назначение и цели создания системы.

Эти документы в силу особенностей процедур составления, согласования и проведения конкурса часто содержат неполную или устаревшую информацию. Нормативная база, организационная структура предприятий, рыночные условия постоянно меняются. Использовать Техническое задание можно только для первичного анализа. Далее неизбежно нужно проводить комплексное обследование.

Шаг 2. Спросить у куратора проекта со стороны заказчика

Куратор обычно знает, какие изменения произошли с момента составления конкурсной документации. В отсутствие куратора оказать помощь может руководство предприятия.

Часто куратор может вывести только на руководителей подразделений, где работают реальные заинтересованные лица. Нужно продолжать итеративный поиск, пока не будут выявлены люди, реально заинтересованные в системе.

Шаг 3. Проверить, известны ли лица, ответственные за разные виды обеспечения системы

За основу можно взять соответствующие разделы Технического задания.

Некоторые виды обеспечения могут быть не рассмотрены в Техническом задании.

В отдельных случаях за некоторые отдельные виды обеспечения могут отвечать сторонние организации. Крайне желательно иметь контактную информацию ответственных лиц этих организаций и рассматривать их как лиц, имеющих свои интересы.

Шаг 4. Учесть заинтересованных лиц со стороны Исполнителя

Проектная команда, руководители, юристы, субподрядчики, аутсорсеры – каждая сторона имеет свои интересы в проекте системы.

Типичная ошибка – не учитывать интересы команды при архитектурном проектировании. Но эти интересы могут быть ключевыми для успеха проекта, особенно в отношении лиц, на которых ложится основная нагрузка по управлению проектом, проектированию, реализации и внедрению системы.

Шаг 5. Приложить голову

Часто ключевые заинтересованные лица, которые могут серьёзно и внезапно повлиять на ход проекта, скрываются за кулисами. Проверьте перечень нормативно-правовых актов, методических рекомендаций и иных источников требований: там можно найти большое количество нигде более не упоминаемых интересантов, не удовлетворив которых вы можете оказаться с реализованной системой, но без денег.

Анализ заинтересованных сторон рекрутинговой компании

3.3. Анализ заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны организации и связи между ними можно изобразить с помощью модели заинтересованных сторон (см рис 2.2.1.).

Из данной модели очевидно, что деятельность организации является результатом коалиции ЗС, которые преследуют различные и часто противоречащие друг другу интересы и требования. Под требованиями понимаем, что ЗС ожидают, что организация будет учитывать их интересы при разработке стратегии.

Рисунок 2.2.1. Схема заинтересованных сторон и их интересы (требования).

Мы осуществляем услуги по подбору персонала на рынках IT, финансов, строительств. Планируем вывести компанию на новый уровень, путем создания клиентского портфеля и наращивания оборотов до 3000000руб, минимум и привлечь инвестиции.Таблица № 16. Кадровые агентства – потенциальные покупатели ООО «New Agency»

Flex – компания с семейным подходом, поэтому не интересует нас, как потенциальный покупатель, большая разница в подходах к бизнесу, кроме того, нет уверенности в финансовой устойчивости компании.

Michael Page – не рассматриваем в качество потенциального покупателя, так как специализируются на линейных вакансиях и вакансиях среднего звена. Финансово состоятельны, но разные стратегии работы.

Консорт консалтинг групп – в линейке присутствуют практически все направления рынков, пересекаются с нами, общая стратегия на расширение, возможно им было-бы привлекательно приобрести клиентский портфель с целью продвижения не только услуг по подбору персонала, но и по консалтингу.

Среди крупных компаний выбор падает на:

Среди молодых активно развивающихся:Hays –иностранцы, активно развивается.

Таблица № 17. Сравнительный анализ различных систем мотивации

Потенциальная структура и объем закрытийПотенциальный срок ростаКак соотносится с целью

Оставить как есть Ориентируемся на людей без опыта, но с потенциалом. В результате мы теряем людей, теряем заказы, медленный прирост

Увеличить фикс до 20000 руб. Пойдет больший поток людей, чем сейчас, но гарантии быстрых закрытий нет, нет мотивации работы на комиссию

Договориться с внутреннимHR клиентов на 20% комиссии от закрытых вакансий Возможно увеличит скорость ростаРиск непринятия серых схем потенциальными покупателями

Набрать в штат на 10000 фикс, первые три месяца по ГПХ10тыс +10%- до 100Ситуация изменится, но не сильноСитуация изменится, но не сильноОблегчит жизнь Любе, быстрее наберет людей,

Взять сильных менеджеров и им ресечеровлишняя головная боль для расчета системы мотивацииДополнительно нужны будут еще клиентщики в любом случаеСильные менеджеры должны закрывать более 5 вакансий. Но нужно будет обучать ресечеров. Нагрузка на нас

Сложно контролировать и управлять ими

Взять сильных менеджеров на 40% от закрытия, но они сами ищут клиентовОфис-менеджер консолидирует отчеты, организовывает встречи, работает на окладе, когда таких менеджеров будет больше 6 будет необходимСкорость не ! увеличитсяОбъемы вырастут на стабильные, но не быстро6 потребуется большое количество менеджеровРезультаты будут на второй месяц, закрытий не будет много, так как необходимо планировать время на поиск и на закрытие. Этот вариант снимает вопрос по поиску менеджеров-клиентщиков

Нанять менеджера по поиску клиентовТребуется как минимум 2 клиентщика (фикс от 20 тыс+3% от закрытых вакансий)10тыс +10%- до 100Объем увеличит! Но не сильно, так как менеджеры слабые и не смогут закрыть высокие вакансии сами (в среднем 1 менеджер закрывает на 157 тыс 2,5 вакансии)Это увеличит расходыМожно взять 1 человека и заточить Наташу и Любу

Взять сильных менеджеров на 35% но без поиска клиентовОбязательно требуются клиентщики. 1 клиентщик на 3-х менеджеров. Вместо руководителей берем администратора офисаОбъем увеличит! сильно, сами так мы не сработаемСократит расходы на руководителей, но увеличатся расходы на клиентщиков и администратора

Раскрутить сайт на привлечение клиентов Разработать систему поиска заказчиков и тогда потребуется не так много людей Придумать рассылку в те компании, кто уже работает с кадровыми компаниями, и заинтересовать их на сотрудничество

Делаем смешанную модель, Управляющий пусть ищет себе в офис людей, а мы ищем на 35% людей. Плюс Управляющий ищет себе клиентщика.

Взаимосвязь стейкхолдеров с другими сущностями инженерного проекта

Каждая система имеет свои собственные стадии жизненного цикла, например, концептуальное проектирование, разработку, производство, внедрение, эксплуатацию и ликвидацию. Для каждой стадии определяется список всех стейкхолдеров, имеющих интерес (отношение) к будущей системе. Целью этого действия является рассмотрение точки зрения каждого стейкхолдера на всех стадиях жизненного цикла системы для утверждения полного набора потребностей стейкхолдеров, которые могут быть приоритизированы и преобразованы в требования стейкхолдеров. Примеры связи стейкхолдеров со стадиями жизненного цикла представлены в таблице 1.

Стадии жизненного цикла Примеры стейкхолдеров

Инженерия (проектирование, анализ) Приобретающая сторона, потенциальные пользователи, отдел маркетинга, отдел разработки, орган по стандартизации, поставщики, отдел тестирования (верификация и валидация), система производства и др.

Разработка Приобретающая сторона, поставщики, проектировщики, команда по интеграции и др.

Передача в производство или в использование Отдел по контролю качества, система производства, операторы и др.

Логистика и сопровождение Вспомогательные сервисы, инструкторы, участники цепочек поставок и др.

Эксплуатация Обычные пользователи, случайные пользователи и др.

Ликвидация Операторы, подтверждающий орган и др.

Степень учёта и вовлечения стейкхолдеров

Для оценки текущего состояния проекта с точки зрения учёта, вовлечения и удовлетворённости стейкхолдеров предлагаются следующие контрольные списки:

Определены □ Идентифицированы все группы стейкхолдеров, которые на данный момент или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием системы.□ Есть соглашение, какие группы стейкхолдеров должны быть представлены. Как минимум, учтены группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему.□ Определены ответственности представителей стейкхолдеров.

Представлены □ Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.□ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности.□ Согласован подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров.□ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды.

Вовлечены □ Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.□ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно.□ Представители стейкхолдеров быстро сообщают об изменениях, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров.

В согласии □ Представители стейкхолдеров пришли к согласию по минимальным ожиданиям от предстоящего внедрения новой системы.□ Представители стейкхолдеров довольны своим участием в работе.□ Представители стейкхолдеров согласны, что команда ценит и уважает их вклад в работу.□ Члены команды согласны, что представители стейкхолдеров ценят и уважают их вклад в работу.□ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как уравновешены их приоритеты и точки зрения, чтобы дать ясные указания для команды.

Удовлетворены для развёртывания (внедрения) □ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров.□ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для развёртывания (внедрения).

Удовлетворены использованием □ Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте.□ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям.

Роль стейкхолдеров в процессах организационного обеспечения проектов

В результате успешного управления портфелем проектов:

Роль стейкхолдеров в управлении качеством

Все части процесса управления рисками должны быть формализованы и документированы. Формализация и документирование процесса управления рисками содержат описание категорий риска, перспектив стейкхолдеров и описание (возможно посредством ссылки) технических и управленческих задач, допущений и ограничений. Необходимо устанавливать и поддерживать профиль рисков, каждая запись которого должна содержать важность риска. Важность определяется критериями риска, предоставленными стейкхолдерами.

Сущность соответствующего профиля рисков должна периодически сообщаться стейкхолдерам в зависимости от их потребностей, так как профиль рисков может изменяться в случае обновления отдельного состояния риска.

Роль стейкхолдеров в технических процессах

Результатами успешного осуществления процесса определения требований стейкхолдеров являются:

Процесс идентификации требований состоит из решения следующих задач:

В проекте необходимо совместно со стейкхолдерами определять корректность выражения их требований. Для этого необходимо обеспечить обратную связь от разработчиков к стейкхолдерам, чтобы гарантировать правильное понимание устанавливаемых требований. Также необходимо обсуждать и достигать согласия по противоречивым и неосуществимым требованиям стейкхолдеров. В проекте должны регистрироваться требования стейкхолдеров в форме, приемлемой для управления требованиями в течение жизненного цикла и за его пределами. Эти записи устанавливают базовую линию требований стейкхолдеров и сохраняют информацию об изменениях в потребностях и их происхождении в течение жизненного цикла системы.

Работа с рисками и заинтересованными сторонами – задача не только подрядчиков, которых вы приглашаете для автоматизации бизнеса. Практика показывает, что результат дают именно совместные усилия команд заказчика и подрядчика.

В статье поделимся с вами инструментами из нашего опыта для работы с заинтересованными сторонами и рисками.

Зачем нужно работать с рисками и заинтересованными сторонами

Причин неудач проектов очень много. В том числе, это могут быть:

Все эти причины представляют собой риски для успешной реализации проекта автоматизации. С ними нужно работать постоянно:

Один из важных рисков на проекте – недостаточная работа с заинтересованными сторонами. Работать с ними необходимо прежде всего потому, что сам проект – для людей. Именно они в дальнейшем будут работать в системе.

На практике, часто встречается вопрос: "Когда необходимо начинать работать с рисками?" Ответ: как можно раньше. Лучше всего, когда принято решение о старте проекта: вы поняли, какие блоки хотите автоматизировать, назначили руководителя проекта.

Второй вопрос, который также часто задают: "Достаточно ли на стадии инициации проработать реестр заинтересованных сторон и рисков и все передать подрядчику?"

Ответ зависит от типа вашего проекта. Если команда подрядчика находится у вас full-time целый год, то ответственность может быть полностью передана подрядчику, потому что он будет в курсе событий внутри компании.

Однако сейчас многие собственники отказываются от такого формата. Нужно понимать, не присутствуя постоянно на вашей территории, команда подрядчика может не знать ваши изменения внутри компании, конфликты и другие обстоятельства, влияющие на проект. Соответственно, руководитель проекта и команда с вашей стороны также должны работать с заинтересованными сторонами.

С заинтересованными сторонами нужно работать постоянно. Например, перед встречей нужно продумать, какие риски могут возникнуть, постоянно сканировать ситуацию в моменте и смотреть, что происходит, как реагируют участники. Ситуация может меняться быстро и кардинально, поскольку на бизнес влияет очень много факторов.

Роли на проекте

Все знают о ролях в команде подрядчика. Чаще всего это:

Однако очень мало компаний заказчиков прорабатывают у себя роли и прописывают по ним зоны ответственности. Например, не назначают ключевых пользователей, которые ответственны за определенные процессы при автоматизации. Это тоже риск, который может грозить остановкой проекта.

Какие роли должны быть предусмотрены у заказчика?

Для работы с заинтересованными сторонами нужно:

Работать с заинтересованными сторонами и рисками можно по-разному. Рассмотрим несколько инструментов, которые мы используем на практике.

Она предполагает классификацию заинтересованных сторон по определенным группам, чтобы выбрать стратегию для работы с рисками. Ее можно перегруппировать, главное, чтобы она действительно давала вам результаты и информацию.

Модель Митчелла подходит для классификации сторон для любого проекта.

Обратите внимание, что здесь учитываются не только лица, принимающие решения, и собственники, но и обычные сотрудники – те люди, кто в дальнейшем будет использовать систему.

После этапа, где вы классифицировали ваши заинтересованные стороны по категориям, составляется реестр возможных рисков. Здесь работа строится с категориями рисков, а не заинтересованных сторон.

Лучше всего продумать возможные риски уже на стадии инициации: может ли возникнуть саботаж проекта, какова вероятность наступления риска и тяжесть последствий. Тогда в ходе проекта вы сможете гибко управлять ситуацией.

Однако реестр важно пересматривать в соответствии с изменениями хода проекта.

Заинтересованные лица распределяются по квадрантам, в зависимости уровня власти и интереса к проекту. Исходя из результата, вы можете подумать, какую стратегию использовать в отношении определенных категорий.

Однако будьте внимательны – матрицу нужно смотреть в динамике, поскольку все может быстро меняться.

Например, в начале этапа концептуального моделирования финансовый директор был в квадрате "Сохранение удовлетворенности". У него высокая власть, а интерес низкий – он просто наблюдает. Но со временем его интерес растет – он попадает в "Ключевые действующие лица". Если вовремя это не заметить, то можно не учесть его требования и интерес, что может привести к конфликту. Последствия могут быть самыми разными, вплоть до остановки проекта.

Выделяют четыре метода реагирования на возможные риски:

Вы можете заранее проработать приемлемые для вас варианты действий. Так в зависимости от ситуации с заинтересованной стороной можно уже на начальной стадии выбрать подходящее решение. Примеры приведены в таблице ниже.