BV – Bureau Veritas / Бюро Веритас (БВ) » Международные и Морские Органиации

Вера Скитина, технический директор «Бюро Веритас Сертификейшн Русь»

– Как бы Вы оценили уровень развития менеджмента качества в российских компаниях?

Вопрос оценки уровня развития менеджмента качества  для органа по сертификации не вполне корректен. ЗАО «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» как и любой другой орган по сертификации выполняет независимую оценку соответствия различных систем менеджмента требованиям международных и национальных стандартов, основываясь на положениях базового стандарта для этой деятельности ISO 17021:2006 и руководствуясь Рекомендациями по аудиту систем менеджмента качества и/или окружающей среды ISO 19011:2002. При сертификации компаниям необходимо продемонстрировать свидетельства их выполнения для подтверждения соответствия требованиям стандарта, на соответствие которым проводится та или иная сертификация системы менеджмента. Уровень «зрелости» последней мы не имеем права  оценивать. Но в своей практике применительно к сертификационным услугам мы придерживаемся основополагающего принципа Миссии Бюро Веритас– предоставление клиенту сертификационных услуг посредством проведения «аудита с добавленной стоимостью». Это означает, что аудитор в отчете помимо констатации свидетельств соответствия критериям аудита фокусно отражает сильные стороны системы менеджмента компании.

Мой опыт как ведущего аудитора систем менеджмента качества, экологии, профессионального здоровья и безопасности, а также социальной отчетности компаний и технического директора ЗАО «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» позволяет сказать, что в настоящее время для российских компаний характерно создание систем менеджмента, максимально «растворенных» в существующей форме организации бизнес процессов. Эти особенности и отражают наши аудиторы, отчеты которых мне приходится  ревьюировать. Одной из характерных черт сегодняшних систем менеджмента является изначальное построение их с привлечением всех участников процесса создания продукции/услуги для клиента, ярко выраженная функция лидерства высшего руководства, ориентация на клиента, компетентность специалистов. Указанные  составляющие являются отражением основных аспектов сегодняшней ситуации в сфере развития СМК компаний: экономические условия для деятельности компании,  готовность высшего руководства, компетентность специалистов и адекватность примененной методологии при построении СМК.

Остановлюсь на этих аспектах подробнее.

Итак, анализ экономической ситуации показывает, что наиболее востребована СМК на тех предприятиях, которые ориентированы на производство продукции для иностранного потребителя. Большинство наших клиентов географически расположены в России, но они вынуждены играть по западным правилам с учетом реализации продукции зарубежным потребителям. Без реализации основного принципа менеджмента качества – ориентация на потребителя и, как необходимое условие, внедрения механизма оценки удовлетворенности потребителя невозможно говорить о результативной СМК и конкурентных преимуществах от ее внедрения. Сегодняшний рынок насыщен товарами и услугами, некоторые его сферы уже практически полностью заняты существующими игроками, и в них высок уровень конкуренции. Компании вынуждены искать новые методы успешной работы в условиях конкуренции, используя СМК не только как инструмент для «выживания», но и дальнейшего продвижения своего продукта или услуги на рынке.

Следующая составляющая успеха СМК – это компетентность руководителей предприятий в вопросах собственно управления. Управление процессами СМК – это требование и новой версии ISO 9001:2008, от результативного выполнения которого зависит реализация основных целей компании в области качества и как следствие удовлетворенности потребителя. Поэтому налицо прямая зависимость компетентности менеджеров – руководителей процессов СМК в вопросах выработки и реализации управленческих решений для результативного их выполнения. От руководителей же высшего уровня требуется не  выработка решений, а управление процессами выработки решений, что тоже может рассматриваться как отдельный процесс СМК и устанавливаться управление им.

В настоящее время ощущается дефицит руководителей, обладающих знаниями в области СМК. Такие руководители порой не имеют возможность построить результативную СМК, не в полной мере понимая, что это за инструмент, каковы границы и условия его результативного применения. Для  этого требуются следующие качества:

• знания принципов построения и анализа существующих систем менеджмента;
• навыки управления проектами по внедрению таких систем;
• понимание конкретных механизмов реализации требований моделей СМК. 

– Какие стратегические подходы (концепции, программы) к организации системы контроля качества Вы можете выделить, как наиболее распространенные в России?

В контексте поставленного вопроса контроль качества можно отнести лишь к узкой зоне одного из процессов системы менеджмента компании как свидетельства реализации требований п.8.2.4 ISO 9001:2008 (мониторинг и измерение продукции). Опыт наших аудиторов показывает, что для российских компаний требования по контролю качества прежде всего определены в действующих на продукцию/услугу нормативных и законодательных требованиях, а также в технических заданиях клиента. С учетом внедрения автоматизированных систем управления производством компании  внедряют электронный документооборот, включающий и записи по контролю качества продукции/услуги. В данном случае компания реализует программу минимизации ресурсов как прямых – бумаги, оргтехники,  так и косвенных – человеческий потенциал при управлении документацией системы менеджмента.

В новой версии ISO 9001:2008  уточены  термины “продукция” в п.1.1 б) «как  любой намеченный результат процессов выпуска продукции» и “потребитель”– как «организация или лицо, которое получает продукцию» (т.е., потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к организации – ISO 9000:2005 Пункт 3.3.5). Соответственно привычное понятие контроль качества может существенно расшириться, что потребует от компаний изменения так называемых «программ качества». Опыт работы нашей компании по сертификации или апгрейда действующих систем менеджмента качества наших клиентов на новую версию стандарта свидетельствует о том, что «революционных» мер для подтверждения соответствия новым требованиям внедрять не пришлось, т.к. действующие  системы менеджмента качества в целом изначально были построены с реализацией концепции процессного подхода, который требует измерения результатов процессов.     

– В чем Вы видите преимущества и недостатки этих подходов? Каков их потенциал?

Основываясь на формулировке вопроса применительно к контролю качества мне затруднительно оценить преимущества и недостатки обязательных требований по контролю качества как части системы менеджмента. Могу лишь с уверенностью отметить, что устойчивая тенденция перехода на электронный документооборот в системах менеджмента свидетельствует о значительном потенциале для сокращения ресурсов компании. Недостаток этого подхода очевиден как для любого процесса с использованием IT –технологий – это сохранение данных. Но в настоящее время наблюдается повышение интереса к внедрению систем менеджмента на основе отраслевого стандарта ISO/IEC 27001:2005 Information security management systems – Requirements, позволяющего внедрять процессы сохранения данных и информации. Однако, стоит отметить общий спад  числа компаний, выходящих на сертификацию, ввиду  разразившегося экономического кризиса. 

– Какие ошибки совершают предприятия, реализуя те или иные концепции/программы управления качеством на практике (можно привести пример, не называя компанию)? Каковы причины этих ошибок и как они влияют на бизнес-процессы в компании?

«Ошибки» при внедрении и поддержании систем менеджмента качества на языке аудитора значат несоответствия требованиям стандартов, на сертификацию которых компания заявляет свою систему, выявленные при первичной сертификации или в сертификационном цикле уже сертифицированной компании. Как показывает наш опыт, большинство несоответствий документируется на первой стадии сертификационного аудита при анализе готовности системы менеджмента ко второй стадии сертификационного аудита, как предписывает ISO 17021:2006. Эти несоответствия в большинстве случаев являются следствием недостаточной квалификации разработчиков или консультантов и относятся в первую очередь к неадекватному отражению взаимодействия процессов СМК предприятия, установлению и отражению контроля за так называемыми «внешними процессами» или процессами аутсорса в руководстве по качеству. Методологические сложности обнаруживаются почти во всех вопросах практического построения СМК:

• Какова граница СМК, какие процессы должны быть включены в СМК?
• Как идентифицировать процессы, установить критерии для их мониторинга и измерений?
• Как определить цели в области качества и мониторить их выполнение?
• Что относить к действиям, улучшающим (корректирующим и предупреждающим) СМК?
• Что должно включаться в состав “документации СМК”? Как определить, является ли документ записью? … И этот перечень можно продолжить.

Появление таких «дефектов» СМК является прямым следствием недостаточной компетентности менеджеров по качеству или консультантов, которые действуют в основном, полагаясь на собственное понимание и опыт, и, как следствие, созданная ими СМК не способна реализовать имеющийся в ней потенциал для компании.

Высококвалифицированный аудитор, на мой взгляд, способен показать компании уже на первой стадии аудита, не прибегая к прямому консалтингу, пути доведения СМК не только до требований стандарта, но и дать направления совершенствования СМК, что и реализуется в нашей практике как уже упомянутый механизм «аудита с добавленной стоимостью».    

– В каких отраслях российской промышленности менеджмент качества наиболее прозрачен и эффективен? Почему?

Я поддерживаю мнение тех экспертов и органов по сертификации, которые считают, что внедрение СМК позволяет построить эффективное производство в тех отраслях, в которых важными являются следующие факторы: сильная конкуренция, производство технически сложной и наукоемкой продукции, опасные производства. В таких отраслях в полной мере проявляется эффективность СМК. Добавлю к этому еще и опыт управления, привнесенный зарубежными компаниями в российские предприятия, организованные с использованием иностранного капитала, например, как Danon Industy, Nestle, BAT и др. 

– Что необходимо делать в области качества компаниям, которые только приступают к формированию механизмов управления качеством? Какой путь они должны пройти, чтобы построить надежную, эффективную систему?

Во-первых, использовать только опытных специалистов для внедрения СМК. Успех СМК лежит в правильном понимании и реализации основ процессного подхода с использованием метода «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй», известным как цикл Деминга.  Поэтому  очевидным начальным шагом является принятие высшим руководством решения о внедрении СМК в организации и издание соответствующего распоряжения, далее необходимо назначение группы специалистов, ответственных за внедрение СМК и обладающих соответствующими компетентностью и полномочиями. Разработка документации СМК с определением механизмов совершенствования. Внедрение процедур СМК в работу компании. Запуск механизмов самосовершенствования СМК. Регулярный анализ СМК на предмет ее постоянной пригодности, адекватности и результативности с оценкой возможностей для улучшения и необходимости внесения изменений в СМК, включая политику и цели в области качества. Сертификация СМК, позволяющая использовать преимущества независимой экспертной оценки для дальнейшего развития и повышения конкурентных преимуществ компании на рынке. 

– На Ваш взгляд, почему в России менеджмент качества – именно как система – серьезно отстает от уровня европейских стран?

Одна из основных проблем российского менеджмента качества заключается в том, что экономические условия в стране отличаются от тех условий, в которых рождались принципы западного менеджмента качества. СМК – это инструмент для решений проблем, которые раньше не стояли перед большинством российских предприятий. А применение инструмента не по назначению приводит к получению иных, нежели ожидаемые, результатов. Другая – отсутствие государственной политики по многоуровневой подготовке квалифицированных специалистов в области СМК, способных разработать и внедрить результативную СМК в компании. И третья, на мой взгляд, отсутствие мотивации и финансовой поддержки (вспомним опыт Китая в этой сфере!) со стороны государственных структур  предприятий, внедряющих СМК. 

– При каких условиях это отставание может быть сокращено или ликвидировано, чтобы российская продукция начала успешно конкурировать с западными брендами на международных рынках?

При условии ликвидации препятствий для эффективного ведения бизнеса и грамотной образовательной политики.  

– В чем залог дальнейшего прогресса российских компаний в области качества? Как следует развивать этот важнейший бизнес-процесс?

В первую очередь, в политически и экономически стабильных условиях для ведения бизнеса. Развитие СМК российских компаний должно полностью отвечать законам и тенденциям общемировой практики, т.к., реализация продукции сегодня не ограничена только российским рынком.