Цели и задачи управления персоналом на предприятии Основные цели в области качества отдела кадров

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

• укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
• создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
• удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

• самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
• способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
• могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

• Выработать общую стратегию.
• Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
• Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
• Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
• Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
• Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
• Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
• Управлять всеми расходами на персонал.
• Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
• Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
• Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
• Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
• Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

• Поиск и адаптация персонала.
• Оперативная работа с персоналом.
• Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

• повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
• выплачивать процент от общей прибыли;
• обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
• оплачивать проезд в общественном транспорте;
• предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

• минута опоздания – штраф;
• невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
• кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

• выплата процента от личных продаж;
• соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
• лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
• отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
• нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
• грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

• чего от него хотят;
• что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
• почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

• выявлять неформальных лидеров;
• определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
• управлять карьерой подчиненных;
• формировать корпоративную культуру;
• решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Эффективные стратегии управления персоналом

Чтобы организации развивались, необходимо не только отвечать за качество товара, но и формировать социально-профессиональный, сплоченный и ответственный трудовой коллектив. Последний аспект лежит на плечах кадрового отдела, который разрабатывает эффективные стратегии руководства персоналом в долгосрочной перспективе. Выстраивание структуры и штата команды производится на протяжении долгого времени в соответствии с концепцией развития.

Предпринимательская

Это модель риска. Ее часто выбирают организации, которые развивают новые сферы деятельности. Для них важно удовлетворение клиентов без учета последствий. Управление персоналом характеризуется:

• отбором инициативных работников, которые готовы рисковать;
• вознаграждением на условиях конкуренции согласно ожиданиям;
• для оценки деятельности рассматривают конечный результат;
• кадровые перестановки учитывают интересы работников.

При этом в коллективе происходит неформальное развитие личности за счет наставничества.

Системы динамического роста

В основе данной модели лежит принцип ориентации на будущее, поэтому процент риска снижен. Перед принятием решения необходима оценка ресурсов и целей. На основании этого:

• сотрудников подбирают по лояльности к руководству, возможности пойти на риск;
• вознаграждение проводят беспристрастно;
• для оценки деятельности применяют четкие критерии.

Особое внимание кадрового отдела уделяется личностному развитию коллектива, а кадровые перестановки производят на основании различных вариантов продвижения.

Прибыльности

Главный упор управления производится на сохранение прибыли предприятия на одном уровне. Что предъявляет:

• жесткие требования к подбору работников;
• оценку работы по конечным результатам;
• вознаграждение за заслуги, но с учетом занимаемой должности и желания руководителей.

Кадровые перестановки осуществляют только по желанию руководителей, а для развития личности сотрудников учитываются поставленные бизнес-задачи.

Системы ликвидации

Модель для управления в кризисной ситуации, когда распродаются активы, падает прибыль и сокращается штат работников.

В этом случае:

• набор работников не производят;
• мотивация отсутствует;
• оценка работы производится формально по строгим критериям;
• для продвижения по карьерной лестнице необходимо обладать ценными навыками.

Повышение квалификации производят только при острой необходимости.

Круговорот

Модель управления для сложных условий. Трудность кадрового формирования заключается в поддержании благожелательной атмосферы при сокращении штата, поэтому:

• осуществляется подбор разносторонних и квалифицированных работников;
• вознаграждение производят за заслуги в рамках системы стимулов;
• для повышения квалификации претендентов тщательно отбирают.

Возможно продвижение по службе.

Традиционные методы управления

Характерны для любого типа организации, независимо от рабочего процесса. Часть методик управления определяется профессиональными критериями, а часть закреплена законодательно. Такие методики — это основа, без которой невозможно организовать трудовые процессы. Среди них выделяют:

• Экономические. Затраты должны приводить к увеличению прибыли. К ним относят вложения в зарплату, премию за качественную работу, социальное обеспечение (медосмотр, компенсация проезда и т. д.), наложение штрафов.
• Административные. Принцип строится на распоряжениях и приказах, которые должны мотивировать рабочих на повышение качества труда за счет чувства долга.
• Социально-психологические. Формируют корпоративную культуру за счет снижения внутренних конфликтов, создания идеалов, выделения неформальных лидеров. Помогают исключить производственные конфликты.

Тренды в управлении персоналом 2022 года

От настроя сотрудников на работу зависит успех предприятия. Поэтому подбирают различные модели руководства персоналом. В 2022 году актуальны следующие направления:

• Индивидуальная карьерная лестница. Только полная вовлеченность персонала будет способствовать развитию организации. Поэтому при формировании карьерной лестницы для сотрудника нужно учитывать личные приоритеты развития. Ведь для одного важно получить признание профессиональных навыков и определенный статус, а для другого — комфортные условия труда. Поэтому цели работника переносят на путь развития компаний, учет материальных и нематериальных методов.
• Обновление кадровых политик. Существующий принцип не всегда приносит желаемый эффект. Поэтому кадровые подразделения совершенствуют методики управления или занимаются разработкой новых, чтобы обеспечить максимальную гибкость и лояльность.
• Хэлп-менеджмент. Изменяется постановка вопроса. Из категоричного требования и строгого определения сроков переходят на методику помощи. Решения строятся на том, что необходимо сотруднику для эффективного выполнения — дополнительное обучение, консультация.
• Гибкость в обучении. Оценивают и корректируют обучающие программы, чтобы получить нужный результат без лишних действий.
• Планомерная работа с персоналом. Сотрудники должны воспринимать информацию о компании как единое целое, оценивать преимущества работы в штате.
• Выбор форм занятости. Сотруднику надо предоставлять должности на выбор — в офисе, удаленно, мобильное место и прочие варианты. Чтобы трудовой коллектив ощутил выгоду для себя.
• Разнообразие обучения. Внедрение новых тренингов и обучение «мягким» и «жестким» навыкам.
• Креативное оформление офисов. В зависимости от специфики процесса организуют комфортные зоны для труда, занятий спортом, интеллектуальной работы. Так выражается гуманность руководителей к сотрудникам.

Распространенные ошибки в управлении персоналом

Не все компании переходят на гибкое управление штатом сотрудников, в некоторых сохраняется либо слишком демократичное отношение, либо жесткий контроль. Но конкурентная борьба не терпит критических ошибок. Поэтому для достижения максимального эффекта рекомендуется разработка новых методик для формирования профессиональных и сплоченных коллективов, которые будут нацелены на достижение определенных целей. Рассмотрим основные ошибки.

Управление персоналом

Правильное создание атмосферы в коллективе позволит мотивировать сотрудников к переработке, желанию работать только в этой компании. Если же трудовой коллектив воспринимает работу как каторгу, то, скорее всего, допущены ошибки:

• Пренебрежение подчиненными. Если руководитель думает, что при любой возможности он сможет найти высококвалифицированного специалиста и не ценит труд рабочего, то наблюдается текучка. Что увеличивает расходы организации из-за поиска сотрудника.
• Непривлекательные условия. Больше характерно для бюджетных учреждений. Чтобы получить показатели эффективности, нужно обеспечить комфортные условия для сотрудников, материально-техническую базу. Ведь социальный пакет, льготы не всегда могут компенсировать затраченные силы.
• Отсутствие карьерного роста. Если в компании продвижение вверх по карьерной лестнице происходит только на основании стажа, то в ней наблюдается текучка кадров.

Каждому работнику хочется, чтобы его ценили за качественную работу, активность и инициативность.

Подбор сотрудников

Постоянная текучка кадров может быть следствием некорректно выполненной работы по подбору персонала:

• Применение стихийного метода управления. Объявления без требований привлекают большое количество претендентов. По мнению руководителей, из такого количества кто-то отсеется сам, а остальные привыкнут и будут работать. Но по факту люди уходят туда, где есть четкие требования.
• Отсутствие плана отбора кандидатов. Если при наборе сотрудников не учитывать этику предприятия, его цели, то новым сотрудникам будет трудно влиться в трудовой коллектив. Итог — текучка персонала.
• Неадекватная оценка кандидатов. Если при выборе претендентов обращать внимание только на стаж, внешность, но не учитывать функции работы, то о каком качестве работ можно говорить.
• Несоответствие требований должности. Завышенные требования для простой работы отбивают желание к самореализации, убивают интерес к компании. Но, с другой стороны, отказ в приеме работников без опыта может быть чреват потерей нужных кандидатов. Испытательный срок обычно помогает разобраться кто и чего стоит.
• Дезинформация. Непредоставление полной информации о системе управления, наказаний и поощрений, намеренное затягивание ответа о приеме на должность приводят к разочарованию эффективности работоспособности кадрового отдела. В итоге можно потерять ценных сотрудников, так и не ознакомившись с профессиональными данными.

Эффективное управление персоналом — трудные и кропотливые процессы, которые требуют знаний в различных сферах жизнедеятельности. Нужно найти подход к каждому работнику, узнать его цели, создать приемлемые условия труда и только тогда удастся получить ценные кадры, сформировать корректную систему управления.

В соответствии с ГОСТ ISO 9000 (п. 3.2.5), цели в области качества (quality objective) – это то, чего добиваются или к чему стремятся в области качества. В соответствии с ГОСТ ISO 9001 (п. 5.1, п. 5.3) высшее руководство компании должно разработать Политику в области качества, которая должна соответствовать целям организации в области качества и быть основой для постановки и анализа данных целей. При этом эти цели должны согласовываться с общими целями компании. В соответствии с ГОСТ ISO 9001 (п. 5.4.1) цели в области качества должны быть измеримыми и установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации.

На первый взгляд всё понятно: у организации должна быть политика в области качества, на основании которой должны быть поставлены цели, и они должны быть измеримы и задаваться для подразделений компании. И это логично. Общие цели должны распадаться на более мелкие для конкретных подразделений. При этом цель должна быть измерима, чтобы можно было оценить, достигла компания данной цели или нет. Если политику и цели продумать можно, то как их нужно детализировать? А главное, как их нужно измерять? Давайте разбираться по порядку.

Примеры целей в области качества

Так как речь идёт о качестве, то целями в области качества могут быть, например, следующие:

• Обеспечение высокого (или даже наилучшего) качества продукта*
• Максимальное удовлетворение клиентов/заказчиков
• Конкурентоспособность продукции на рынке

* – здесь и далее термин «продукт» означает товар или услугу

Цели замечательные, но это цели самого верхнего уровня (для компании в целом), и они не соответствуют требованиям ГОСТ ISO 9001 (п. 5.4.1) «цели должны быть измеримыми». В данном случае можно поступить так: вот эти формулировки оставить как самый верхний уровень и включить, например, в документ «Политика в области качества». Но при этом разработать другой документ «Цели в области качества по подразделениям компании», где каждую цель детализировать и пр этом не забыть про требование измеримости.

Измеримость целей в области качества

Для того, чтобы что-то померить, нужно знать как минимум единицы измерения объекта.

Для примера возьмём объект «качество продукта». Какие могут быть единицы измерения качества продукта? Давайте рассуждать. Если речь идёт о продукте, то он должен изготавливаться строго в соответствии с требованиями (спецификациями): ГОСТами, ТУ, требованиями клиента/заказчика и другими нормативными документами. Следовательно, продукт качественный, если он соответствует всем заданным требованиям, точнее, удовлетворяет критериям приёмки продукта, которые основываются на требованиях. Критерии приёмки продукта – это наличие/отсутствие дефектов в продукте. Соответственно, следует определить зависимость качества продукта от наличия/отсутствия дефектов. Другими словами, ввести шкалу оценки качества продукта. Это можно сделать, выполнив следующие шаги:

• Составить список всех требований к продукту
• Определить классификацию возможных дефектов
• На основе классификации дефектов разработать шкалу оценки качества продукта

Если шкала оценки качества продукта будет содержать оценки «высокое» и/или «наилучшее», которые будут чётко определять соответствующие критерии, то наша задача выполнена: цель «высокое» или «наилучшее» качество можно измерить наличием/отсутствием дефектов по шкале оценки качества продукта.

Чтобы понять, как это сделать, предлагаем рассмотреть наглядный пример оценки качества продукта (товара).

Со временем попробуем научиться измерять такие цели как «Максимальное удовлетворение клиентов/заказчиков» и «Конкурентоспособность продукции/услуг на рынке».

Детализация целей по подразделениям компании

Чтобы детализировать цель, следует выполнить следующее:

• Определить, какие процессы компании задействованы в достижении этой цели
• Для каждого процесса определить, какие подразделения участвуют в данном процессе для достижения данной цели
• Определить функции каждого подразделения в данном процессе для достижения данной цели
• Определить цели для каждого подразделения для соответствующей функции

Например, для той же цели «обеспечение высокого (или даже наилучшего) качества продукта» можно сделать следующую детализацию:

• Процессы: проектирование, закупка материалов (сырья), производство, контроль качества
• Подразделения: технологический отдел, отдел снабжения, производственный отдел, отдел контроль качества
• Функции:
  Технологический отдел разрабатывает и согласовывает требования к продуктуОтдел снабжения закупает материалы (сырьё)Производственный отдел изготавливает продуктОтдел контроля качества проверяет качество продукта
• Технологический отдел разрабатывает и согласовывает требования к продукту
• Отдел снабжения закупает материалы (сырьё)
• Производственный отдел изготавливает продукт
• Отдел контроля качества проверяет качество продукта
• Цели по подразделениям:
  Технологический отдел: внедрить процедуру утверждения требований заказчика к продуктуОтдел снабжения: внедрить процедуру приёмки материалов (сырья)Производственный отдел: внедрить процедуру проверки настройки оборудования перед запуском производства продуктаОтдел контроля качества: внедрить процедуру контроля качества
• Технологический отдел: внедрить процедуру утверждения требований заказчика к продукту
• Отдел снабжения: внедрить процедуру приёмки материалов (сырья)
• Производственный отдел: внедрить процедуру проверки настройки оборудования перед запуском производства продукта
• Отдел контроля качества: внедрить процедуру контроля качества

Следует отметить, что нормальная рабочая СМК уже должна содержать все перечисленные выше процедуры. Измеримость цели в данном примере заключается в простом внедрении соответствующих процедур. Подобные цели можно установить на первый период внедрения СМК.

Реальная детализация целей должна содержать набор показателей (метрик) и их значений. Подробно о методе определения измеримых целей (с примером) читайте вот тут.

Также следует отметить, что в компании может не быть такой оргструктуры. И все перечисленные выше подразделения (возможно, за исключением отдела снабжения) объединены в одно большое подразделение «Производство». Тогда детализацию цели по подразделениям, входящим в состав «Производство», можно и не выполнять. Всё зависит от масштабов компании и зрелости СМК.

ВНИМАНИЕ: Пожалуйста, не забывайте указывать ссылку на источник при использовании материалов данной статьи на других ресурсах. Спасибо!

Что такое политика в области качества? В чем ее суть? Для чего она нужна? В этой статье мы разберем не только данные вопросы, но и приведем несколько примеров.

Что такое политика в области качества?

Политика в области качества — это основополагающий документ любой организации, в котором руководство обозначает:

• Цель и стратегическое направление компании;
• Свою ответственность за деятельность компании;
• Область действия системы менеджмента качества;
• Обязательства соответствовать применимым требованиям к продукции или услугам;
• Обязательства постоянно совершенствовать систему менеджмента качества организации.

Суть политики в области качества фактически сводится к ответственности и обязательствам руководства организации перед заказчиками, партнерами, поставщиками и сотрудниками.

С политикой в области качества должны быть ознакомлены все сотрудники, она должна быть доступна для всех заинтересованных сторон, например выложена на сайте. С точки зрения соответствия требованиям стандарта ISO 9001, политика в области качества это фундаментальная основа системы менеджмента качества.

Политика в области качества применима абсолютно для любой организации безотносительно ее объемов, и необходима в первую очередь руководству и сотрудникам, а не для формального соответствия требованиям стандарта ISO 9001. Более того, политика в области качества выступает инструментом для определения целей в области качества, которые мы рассмотрим в отдельной статье.

По содержанию при разработке политики в области качества следует уделить внимание следующим нюансам:

• выпускаемой продукции или предоставляемым организацией услугам;
• вовлеченности и развитию персонала;
• области действия системы менеджмента качества;
• развитию взаимовыгодных партнерских отношений в т. ч. с поставщиками;
• постоянному улучшению продукции или услуг и системы менеджмента качества.

Пример политики в области качества

“Мы обладаем уникальным опытом в области производства и проектирования и разработки нашей продукции и стремимся занять лидирующие позиции в данной области. Мы берем на себя обязательства:

• доставлять в срок продукцию, которая абсолютно соответствует или превосходит требования и ожидания наших клиентов;
• постоянно развивать компетенции и квалификацию наших сотрудников;
• развивать долгосрочные партнерские отношения и улучшать операционную эффективность;
• постоянно улучшать нашу продукцию и систему менеджмента качества.

Данная политика в области качества распространяется на всех сотрудников организации и на процессы сбыта, маркетинга, проектирования и разработки, закупи и производства.”

Развернутый пример с пояснениями

Политика в области качества ОАО “Название компании”

Мы — ОАО “Название компании”. Мы обладаем уникальным опытом в области “напр., машиностроения” (далее перечисляется список деятельности или предоставляемых услуг компании):

• Проектирование, разработка, сборка, тестирование, монтаж продукции (указать какой конкретно продукции);
• Сборка отдельных элементов машиностроения;
• Проектирование дизайна;
• Испытания на надежность;
• Консультирование и т.д.

Наши партнеры и потребители — ведущие производители двигателей, оборудования (указать, кто ваши поставщики/потребители/компании-партнеры — не название компаний, а именно, что вам поставляют или для чего потребляют вашу продукцию)

Миссия ОАО “Название компании” — производить надежную и качественную продукцию, предоставлять надежные услуги, оказывать консультацию и т.д.

Далее можно расписать цели компании, как представлено в коротком примере. Например, занять лидирующие/конкурентоспособные позиции на рынке в области “машиностроения” , предоставлять качественные услуги, удовлетворять требованиям заказчиков и т.д.

Отдельным пунктом можно выделить стратегические цели компании. Наши стратегические цели — повышение удовлетворенности потребителей и повышение качества продукции. Мы направляем силы на риск-ориентированное мышление, нацеленное на максимальное использование возможностей и и минимизацию негативных последствий.

Как компания развивается? При разработке и производстве продукции мы проводим постоянный поиск и анализ современных тенденций в области “машиностроения”, используем современное оборудование, отвечающее требованиям европейских стандартов качества, используем экологически чистые материалы и т.д.

Далее можно указать, что компания берет на себя ответственность за свою деятельность. Компания ОАО “Название компании” принимает на себя обязательства:

• Создавать требуемые условия для формирования высококвалифицированного, компетентного, мотивированного к труду персонала, к эффективному взаимодействию персонала, к развитию и реализации его творческого, командного и управленческого потенциала.
• Постоянно совершенствовать и повышать развитие системы менеджмента качества.
• Развивать взаимовыгодное сотрудничество с компаниями-партнерами и т.д.

Политика и цели в области качества

Цели в области качества являются обязательным требованием в случае прохождения сертификации на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001. При разработке целей в области качества необходимо руководствоваться следующими требованиями стандарта:

• Цели должны быть согласованы с политикой в области качества.
• Быть измеримыми.
• Учитывать применимые требования.
• Быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей.
• Подлежать мониторингу.
• Быть доведенными до работников.
• Актуализироваться по мере необходимости.

Пример целей в области качества

Система менеджмента качества

Ключевые показатели результативности

Как выглядят цели

Для начала стоит запомнить, что цели в области качества измеряются не только в процентах или конкретных показателях. Их можно оценить с помощью простого вопроса: «Да или нет?». Например, цель — выйти на международный рынок. Мы легко можем в любой момент дать себе ответ — достигнута цель или нет.

Цели не должны быть разработаны для каждого подразделения или процесса в компании. И это должны быть именно цели в области качества (развития компании).

Цель — не равно обязанности отдела

Также стоит помнить, что пункт 6.2 напрямую взаимосвязан с пунктом стандарта 
ИСО 9001-2015 5.2
.

Точнее, пункт 5.2 и 6.2 стандарта  — это одно целое

Цели в области качества — это конкретные мероприятия по достижению приоритетных направлений развития компании, согласно политике в области качества. Конкретнее, это пошаговые стратегические задачи, однозначно сформулированные, просчитанные с точки зрения ресурсов, которые необходимо будет потратить на их реализацию.

На примере

Помните, о чем мы говорили в статье, посвященной политике в области качества? Мы приводили пример, связанный с политикой в области качества, когда стратегическое направление развития человека звучало так: «Хочу стать летчиком». Человек, поставивший себе политическое направление развития — стать летчиком, начинает планировать с учетом своих ресурсов  и ставить краткосрочные задачи, которые легко измерить (получилось/не получилось) и оценить, даже с точки зрения эффективности. Это и будут цели.

Теперь, чтобы стало еще понятнее, давайте каскадируем эту политическую задачу в виде целей в области качества. Мы убедимся, что не во всех процессах и направлениях человеческой жизнедеятельности появятся цели, направленные на достижение главного желания — стать летчиком.

Итак, политика в области качества — стать хорошим летчиком. Цель №1 — сдать ЕГЭ на 180 баллов. При этом необходимо сдавать нужные предметы для поступления в летное училище.

Если рассматривать организм человека как компанию, каким образом мы поставим цели в области качества? Например, для сердца, в рамках реализации данного политического направления развития. Чаще биться? Биться без остановок? Это его обязанности, а не цели в области качества. Это важно понимать и отделять одно от другого. Скорее всего, такое подразделение, как сердце, принимать участие в достижении цели №1 не будет.

А вот для мозга цель в области качества очевидна — набрать огромное количество знаний, чтобы сдать ЕГЭ. Отсюда следует, что, к примеру, глаза имеют цель — не слипаться от прочтения огромного количества книг и учебников. Ресурсы — время и ящик энергетиков.

Цель №2 — привести организм в соответствующее физическое состояние, чтобы быть пригодным для профессии летчика. Транслировать эту цель нужно на все органы, которые на данный момент этому профессиональному минимуму не соответствуют. В данном случае ресурсов для второй глобальной цели потребуется больше — временных и даже денежных.

Как вариант, цель для мышечной системы — увеличиться в размерах. При этом цели в области качества для, например, глаз, в рамках выполнения этой задачи может и не быть.

Оценить реализацию целей можно элементарно и однозначно. Сдал/не сдал ЕГЭ, поступил/не поступил, пригоден/не пригоден. Можно даже оценить эффективность достижения целей. Учился не пять лет, а семь — с учетом отчислений и восстановлений. В итоге цель достигнута — человек получил диплом летчика. Только ресурсов потратил (в том числе временных) гораздо больше, чем планировал. Это уже данные для анализа.

Таким образом, человек живет по принципу постоянной постановки целей и задач, мониторит эти цели и анализирует эффективность достижения запланированных мероприятий.

Цели наяву

В компаниях, к сожалению, часто бывает все с точностью до наоборот. Цели в области качества устанавливаются не сверху вниз, а снизу вверх, и целями как таковыми они не являются. Всего лишь обязанностями, на которые выделять ресурсы, кроме уже заложенных, не надо. В итоге развитие останавливается, сотрудники не вовлекаются в развитие компании, пункты стандарта ИСО 9001-2015, посвященные стратегическому развитию, не работают.

Чаще всего аудиторы встречают цели в области качества, например, у административно-хозяйственного отдела  или кадровой службы. А зачем они им? «Обеспечить заполнение вакансий на 95%». Почему не на 100%? Это разве не обязанность отдела кадров? И что мы тут развиваем? Скорее уж, исправляем наши же ошибки.

«Обеспечить работоспособность инфраструктуры на 100%» — тоже один из реальных примеров «целей» в области качества . Но это их обязанности в рамках совершенно другого пункта стандарта ИСО 9001-2015.

Как должно быть

Логика стандарта заключается в другом. К примеру, политика в области качества — увеличить объем рынка сбыта, выйти на первые позиции в России к 2025 году.

Общую цель в области качества компании можно определить как снижение себестоимости производства изделий на 15%, а впоследствии и снижение рыночной стоимости продукции на 10% на рынке для того, чтобы увеличить долю рынка сбыта на 10%. Срок — 2025 год.

Цель для отдела маркетинга — изучить рынок и дать предложение по номенклатуре, ценам и областям сбыта в России. Предоставить предложения в конкретный срок.

Цель для конструкторов и технологов — организовать переход на современные, более дешевые материалы; модернизировать технологию производства и технологические линии — первую и вторую; выйти на себестоимость производства продукции с экономией 15%. Тоже в конкретный срок.

Юридический отдел должен проанализировать законодательную базу РФ, чтобы, учитывая все нюансы, предприятие смогло производить продукцию из более дешевых материалов, оценить риски нарушения регулирующих требований и дать подробный план по организации мероприятий выполнения законодательных требований.

АХО остается выполнять свои обязанности. В данной цели в области качества этот отдел не должен принимать участие.

Цели измеримы? Оценить их достижение реально? Ресурсы на достижение целей просчитать можно? Да. А главное, всем все понятно — зачем, для чего и когда это все надо сделать, а также какие ресурсы использовать.

Что в стандарте

Пункт 6.2.1 стандарта гласит: «Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней, а также процессов, необходимых для системы менеджмента качества.

Цели в области качества должны:

a) быть согласованными с политикой в области качества;

b) быть измеримыми;

c) учитывать применимые требования;

d) быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей;

e) подлежать мониторингу;

f) быть доведенными до работников;

g) актуализироваться по мере необходимости.

Организация должна разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию о целях в области качества».

Таким образом, цели в области качества любой организации должны устанавливаться сверху вниз. Высшее руководство при планировании стратегии и расстановке приоритетов должно формировать для разных процессов, отделов или конкретных сотрудников однозначные, понятные задачи, выделять ресурсы на выполнение этих задач и мониторить их исполнение.

Все это необходимо перенести на документальный носитель, чтобы потом никто не говорил, что были поставлены другие задачи. К сожалению, в большинстве организаций все органы сами себе пишут цели и задачи, сами их выполняют, сами отслеживают и сами же отчитываются перед высшим руководством. При этом ресурсов на это никто не дает.

Зачем тогда мозг? Представьте себе: сердце поставит перед собой цель в области качества — развиться и стать, например, легким. Мозг, не читая, это утвердит. Получится? Нет, к счастью, потому что ресурсов на это мозг не выделит. Но сердце потом получит выговор от мозга за недостижение целей в области качества.

В организациях, где каждый ставит цель под себя, не учитывая цели других подразделений и процессов, система начинает разваливаться. Отсюда мы плавно переходим к следующему пункту стандарта.

3 Планирование изменений

В стандарте ИСО 9001-2015 одно требование всегда каким-либо образом пересекается или взаимосвязано с другим. В данном случае мы просто открываем пункт 6.3 Планирование изменений и одновременно упоминаем пункт 6.2.1 — g) актуализироваться по мере необходимости.

Давайте попробуем их объединить.

Пункт 6. 3 Планирование изменений

Там, где организация определяет необходимость изменений в системе менеджмента качества, эти изменения должны осуществляться на плановой основе (см. 4.4).

Организация должна рассматривать:

a) цель вносимого изменения и возможные последствия его внесения;

b) целостность системы менеджмента качества;

c) доступность ресурсов;

d) распределение или перераспределение обязанностей, ответственности и полномочий.

Эти требования однозначно распространяются как на цели в области качества, так и на всю деятельность организации в целом, ее процессы и функции.

Актуализация целей в области качества, отмена или добавление тех или иных задач в рамках реализуемой стратегии — это и есть управление изменениями.

Меняя одну цель, надо пройти по всей цепочке каскадирования и донести изменения до всех органов организма, чтобы сохранить целостность системы и обеспечить ее дальнейшее функционирование. Такими процессами надо управлять, иначе получится мутант с легким вместо сердца.

Но в этом пункте стандарта речь идет не только о целях в области качества, а об изменениях в общем. Стратегическое планирование — лишь одна из областей, изменениями в которой необходимо управлять.

Если снова перенестись на человека, то в целом все встанет на свои места.

Организм привык к определенному ритму жизни, месту проживания, пище, воде. Теперь представьте, что он переезжает в другой город, меняет часовой пояс. Внешний контекст меняется, организм должен так же измениться, настроить свою систему под новые условия.

Тут-то организм и включает процесс управления изменениями. Меняется режим сна, а следовательно, вносятся изменения и в процессы пищеварения. Раньше человек просыпался в семь утра и завтракал в половине восьмого, теперь он это делает на два часа раньше. Все системы организма, связанные с процессом пищеварения, подстраиваются под новые условия, изменения касаются всего организма.

Целостность нужна, чтобы сохранить функционал

Представьте себе ситуацию, когда желудок внес изменения в свой режим работы и начинает функционировать в пять утра. А рот по старинке, не перестроившись, начинает жевать в восемь. И ему наплевать на «служебные записки» желудка. Через пару дней человек сляжет от сбоя пищеварительной системы в целом.

Так же на предприятиях: подстраиваясь под новые изменения/требования потребителей, регуляторов и других факторов, руководители вносят изменения в какие-либо внутренние правила работы компании, забывая, каким образом эти изменения могут повлиять на другие взаимодействующие процессы и процедуры остальных подразделений. Целостность нарушается и начинается «лебедь, рак и щука». В итоге система начинает давать сбой и тормозит работу компании.

Стандарт просит нас управлять изменениями и каскадировать их — как и цели в области качества — на все заинтересованные отделы и службы, которых коснутся эти изменения. Это необходимо для того, чтобы сохранить функционал работы компании в целом.

Показать все разделы библиотеки управления

Всем людям, независимо от их возраста, социального статуса и дохода, хочется получаться товары, услуги высокого качества. В этом компании помогает работающая система менеджмента качества (далее — СМК). Рассмотрим, что такое сертификация качества, кому она нужна, какие выгоды дает, как ее внедрить. Разберем основные ошибки при внедрении.

Понятие системы менеджмента качества

Система менеджмента качества — это набор специальных практик, внутренних политик, методик для работы компании, целью которых является удовлетворение покупателей товарами и услугами высоко качества на постоянной основе.

ISO 9001 — это набор требований для создания правил, политик, процессов, процедур предоставления продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов и повышающих их удовлетворенность. Стандарт системы менеджмента качества поддерживается Международной организацией по стандартизации и согласовывается большинством стран-членов этой организации, с тем чтобы он мог быть признан на международном уровне, а также принят в качестве золотого стандарта для процессов, используемых во всем мире для СМК. Идентичным переводом этого стандарта на русский язык является ГОСТ ISO 9001.

Для того, чтобы компания могла пройти сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с международными требованиями ISO 9001, ей необходимо иметь систему менеджмента качества, а именно —разработать, утвердить, а также ввести в работу следующие документы:

• Стандарт «Руководство по качеству».
• Стандарт «Управление документацией и записями».
• Стандарт «Управление несоответствующей продукцией».
• Стандарт «Внутренние аудиты».
• Стандарт «Корректирующие и предупреждающие действия».
• Регламенты процессов (как правило, процессы, связанные с производством).
• Политика в области качества.
• Цели в области качества организации и структурных подразделений (процессов).
• Программа мероприятий по совершенствованию деятельности организации.
• Технологический регламент производства.
• Актуальная нормативная и техническая документация, согласно перечню.
• Должностные инструкции и положения о подразделениях.

Уполномоченные органы по сертификации по-разному проводят проверку внедрения компаниями требований ISO 9001. Существует более и менее лояльные органы по сертификации. Для прохождения сертификации на уровне серьезного европейского органа, необходимо внедрить СМК и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии, что требует много усилий. Зато бонусом для компании станет признание сертификата на мировом уровне.

В каких случаях компании может потребоваться СМК

Как уже было описано выше, наличие действующей системы менеджмента качества компании подтверждается сертификатом. В России часто можно встретить обязательное условие о наличии сертификата. Такой документ точно потребуется участникам тендеров, госзакупок, конкурсов по качеству. Также его могут попросить некоторые клиенты, потребители.

Сертификация требуется для отдельных видов производства, услуг, таких как, разработка и производство военной техники, вооружения, средств связи, прочей стратегически важной продукции.

Сертификация также применяется при государственном регулировании. Так, наличие этого документа плюс действующая СМК помогут преодолеть нетарифные барьеры в виде обязательной сертификации, установленные рядом стран.

В чем плюсы СМК для компаний

В остальных случаях получение сертификата является необязательным условием, но также дает выгоды при работе с контрагентами.

Так, наличие сертификата качества дает компании возможность сотрудничать с большим количеством других организаций. Современная реальность такова, что компании проще выйти с товаром на рынок, имея данный сертификат. Многие компании ищут партеров-поставщиков товаров, услуг, у которых есть сертификат ISO 9001. Что их мотивирует его требовать? Одни являются приверженцами передовых практик управления, посредством контрактов они хотят, чтобы такие технологии использовали их контрагенты. Для других — это некая гарантии проверки организации на прочность. Также наличие сертификата является альтернативой выездного аудита возможного партнера, что экономит силы, а также деньги компании.

Для инвесторов наличие данного документа будет является подтверждением того, что поставщик сможет обеспечить стабильные поставки.

Если сертификат будет выдан авторитарным, признанным органом по сертификации, то статус получателя от этого только вырастет. Репутация, как известно, легко конвертируется в прибыль.

Сертификат становится дополнительным подтверждением состоятельности, надежности компании, что может способствовать снижению страховых взносов, а также кредитных ставок при обращении к крупным страховым компаниям, банкам.

Упоминание о сертификате может выгодно использовать в рекламе, что однозначно привлечет больше потенциальных покупателей.

Наличие такого документа на стене директора компании будет говорить передовых взглядах на управление компанией, приоритетах качестве продукции.

Стоит отметить, что сертификация может быть интересна не только партнерам по бизнесу, но и руководству предприятия. Так как при прохождении сертификации можно обнаружить слабые места рабочих процессов, а также понять текущие проблемы компании.

Внутренние причины для внедрения СМК

Рассмотрим внутренние причины для внедрения СМК. Основная — это качественная перестройка работы всего предприятия, когда все рабочие процессы становятся понятными. Брак становится явным. Статистические методы позволяют выявить, а также исправить до 85% причин возникновения брака.

Появляется возможность разработать механизм, предупреждающий жалобы, претензии со стороны потребителей, который будет работать как часы.

Матрица, построенная согласно стандартам ISO, увеличивает значение роли руководства, дает ему возможность сосредоточить силы на стратегическом управлении, делегировать полномочия, тем самым увеличить вовлечение в рабочий процесс остальных сотрудников.

Работающая СМК также повышает финансовую привлекательность компании. Ведь расти стоимость активов будет за счет роста цены высококачественной продукции, а также увеличения стоимость торговой марки предприятия. Для акционерных обществ это влияет на повышении курса акций.

Встречаются организации, которые внедряют у себя СМК по стандарту ISO 9001, но отказываются от услуг по сертификации, соответственно, сертификат не получают. Такой вариант возможен в схеме обязательного подтверждения соответствия в Евросоюзе. Вместо сертификации, организации как бы декларируют наличие у них эффективно действующей СМК. Это называется нотификацией.

Но порой для организации польза от создания СМК выходит на второй план, главное получит сам документ. Это печально, так как именно эффективно работающая система менеджмента качества даст намного больше прибыли, прочих нематериальных на первый взгляд выгод.

Принципы управления качеством

Система менеджмента качества ISO 9001 основана на семи принципах:

• Ориентация на клиента. Основной целью любой организации должно быть удовлетворение, превышение ожиданий потребителей, клиентов. Когда бизнес-процессы более эффективны, качество выше, больше клиентов могут быть удовлетворены продукцией.
• Развитие корпоративной культуры. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, позволяющую сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, активно участвовать в достижении целей компании. Это мотивирует людей, которые могут значительно повысить свою производительность, лояльность.
• Вовлечение сотрудников. Это один из фундаментальных принципов. Руководство вовлекает персонал в создание и предоставление ценности, независимо от того, работают ли они полный рабочий день, неполный рабочий день, на аутсорсинге или внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному повышению их квалификации. Этот принцип также предполагает расширение прав, возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений, признание их достижений. Когда людей ценят, они работают на пределе своих возможностей, потому что это повышает как их уверенность, так и мотивацию.
• Процессный подход. Этот подход предполагает понимание того, что хорошо отложенные рабочие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению деятельности, снижению затрат, количеству отходов, а также постоянному совершенствованию.
• Постоянное совершенствование. Бизнес должен уметь постоянно создавать новые процессы, адаптируясь к новым рыночным ситуациям.
• Принятие решений на основе фактических данных. Компании, принимающие решения на основе проверенных, проанализированных данных, лучше понимают рынок.
• Управление взаимоотношениями. Это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками, розничными торговцами, управление процессом цепочки поставок, а также развитие отношений с контрагентами для устойчивого делового сотрудничества, успеха.

Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей удовлетворения потребностей клиентов, организации.

Как внедрить СМК

Рассмотрев основы, которые необходимо знать об СМК, давайте внимательно изучим этапы внедрения подобной системы на уровне компании.

При внедрении СМК проектирование — это первый процесс, который следует выполнить. Нужно выбрать методику, которая подходит для бизнеса, перечислить заинтересованные стороны, спланировать свои временные рамки, решить, собираетесь ли пройти сертификацию (если она обязательна и необходима), собрать существующие документы.

Затем наметить стратегию, которая позволит легко следовать плану реализации.

Точно так же необходимо разместить на внутреннем сайте или сетевом диске компании все шаблоны, которые планируются использовать для внедрения, в соответствии с доступами к информации по отделам. В инструкции должна быть включена информацию о её цели, сфере применения, о том, кто несет ответственность за внедрение.

Если у компании уже есть процедуры, описанные выше, можно начать со второго шага. Тем не менее, надо будет убедиться, что процедуры, которые уже есть, актуальны плюс соответствуют целям, задачам.

На втором этапе организуется доступ сотрудников к печатным инструкциям, а также обучению.

Измерение СМК заключается в определении эффективности, результативности каждого процесса при достижении его целей. При измерении следует убедиться, что процесс, используемый при контроле, измерении документов аналогичен составленному при проектировании.

Обзор, улучшение

Это заключительный шаг при внедрении СМК. Все, что нужно сделать здесь — это проверить СМК, чтобы сообщить результаты своим сотрудникам. Тогда сотрудники будут знать, какие области соответствуют стандарту СМК, изложенному компанией, видеть те области, которые необходимо улучшить.

После рассмотрения документов также важно улучшить то, что есть, основываясь на предложениях, сделанных ответственными экспертами по предмету в различных отделах. Это поможет компании доработать и усовершенствовать систему до того, как она будет окончательно подвергнута проверке регулирующих органов.

Как избежать ошибок при внедрении СМК

Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных проблем, а также, что нужно сделать, чтобы сэкономить время и энергию при их возникновении.

• Стремление к совершенству. Правда в том, что идеальной СМК нигде нет. Стремясь к совершенству, можете увязнуть в деталях, вместо того чтобы реализовать «лучшее возможное» решение, чтобы было на чем строить. Помните, что непрерывное совершенствование встроено в СМК, поэтому оно будет происходить с течением времени.
• Ненужная документация. У организаций есть много документов, которым они в конечном итоге теряют счет. Это влияет на выпуск и производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Однако следует должны отметить, что цель СМК не в том, чтобы создавать документы, а в том, чтобы надлежащим образом передавать правильную информацию.
• Жесткая природа СМК. Можно создать СМК, которая не является гибкой. Если изменить процедуру в СМК слишком сложно, она может работать неэффективно. Если СМК такова, то при необходимости ее будет трудно улучшить. Поскольку требования клиентов и компании постоянно изменяются, существует потребность в том, чтобы СМК также развивалась. Нужно время от времени улучшать действующую СМК, чтобы она могла идти в ногу с изменениями, которые претерпевает компания. Это улучшит производительность, поможет использовать новые возможности.
• Отсутствие мотивации. Иногда компания принимает решение о разработке СМК под влиянием внешних факторов, не привлекая при этом своих сотрудников. Когда это происходит, в компании обычно царит атмосфера «они и мы». Поскольку нежелание обычно возникает из-за страха потерять работу, необходимости делать больше работы или переподготовку, лучше проинформировать всех сотрудников и руководство о следующих шагах, которые хотите предпринять с СМК. Держите всех в курсе, вовлекайте их, чтобы они были мотивированы. Поговорите со всеми участниками, дайте им понять, почему вы должны внедрять СМК в компании. Убедитесь, что они понимают, что речь идет об эффективности, облегчении их работы, достижении лучших результатов. Тогда они будут мотивированы, чтобы поддержать вас и увидеть успех системы.
• Мало или вообще никакого внимания к клиентам. Если не будете внимательны, то, сосредоточившись на процессах СМК, а не на результатах, погрязнете в документировании и организации, забыв о цели СМК удовлетворить клиентов. Никакого уровня качества недостаточно, если клиенты не удовлетворены. Необходимо инвестировать время и ресурсы, чтобы узнавать о потребностях клиентов, общаться с ними.