Цели в области качества должны быть и все под контролем? Документация отдела качества (отдела технического контроля)

Продолжаем разбирать пятый пункт стандарта ИСО 9001-2015 «Лидерство».

Цели наяву

В компаниях, к сожалению, часто бывает все с точностью до наоборот. Цели в области качества устанавливаются не сверху вниз, а снизу вверх, и целями как таковыми они не являются. Всего лишь обязанностями, на которые выделять ресурсы, кроме уже заложенных, не надо. В итоге развитие останавливается, сотрудники не вовлекаются в развитие компании, пункты стандарта ИСО 9001-2015, посвященные стратегическому развитию, не работают.

Чаще всего аудиторы встречают цели в области качества, например, у административно-хозяйственного отдела  или кадровой службы. А зачем они им? «Обеспечить заполнение вакансий на 95%». Почему не на 100%? Это разве не обязанность отдела кадров? И что мы тут развиваем? Скорее уж, исправляем наши же ошибки.

«Обеспечить работоспособность инфраструктуры на 100%» — тоже один из реальных примеров «целей» в области качества . Но это их обязанности в рамках совершенно другого пункта стандарта ИСО 9001-2015.

Как выглядят цели

Для начала стоит запомнить, что цели в области качества измеряются не только в процентах или конкретных показателях. Их можно оценить с помощью простого вопроса: «Да или нет?». Например, цель — выйти на международный рынок. Мы легко можем в любой момент дать себе ответ — достигнута цель или нет.

Цели не должны быть разработаны для каждого подразделения или процесса в компании. И это должны быть именно цели в области качества (развития компании).

Цель — не равно обязанности отдела

Также стоит помнить, что пункт 6.2 напрямую взаимосвязан с пунктом стандарта 
ИСО 9001-2015 5.2
.

Точнее, пункт 5.2 и 6.2 стандарта  — это одно целое

Цели в области качества — это конкретные мероприятия по достижению приоритетных направлений развития компании, согласно политике в области качества. Конкретнее, это пошаговые стратегические задачи, однозначно сформулированные, просчитанные с точки зрения ресурсов, которые необходимо будет потратить на их реализацию.

Имидж и деловая репутация – это основа любого серьезного и честного бизнеса. Нет ничего хуже запятнанной репутации предприятия, которое производит некачественную продукцию или оказывает услуги, вызывающие нарекания и недовольство.

Поэтому все уважающие себя организации имеют в своей структуре подразделения или службы, призванные контролировать качество производимого продукта. Называться эти подразделения могут и на старый лад – отдел технического контроля, и по-новомодному – служба или департамент качества. Но суть их одна: воздействовать на уровень качества продукта, улучшая его или поддерживая на должном уровне. То есть служба качества (далее – СК) проводит мероприятия, направленные на повышение качества и степени удовлетворенности клиентов.

Разумеется, такая серьезная и значимая структурная единица не может обойтись без документационного сопровождения своей работы. Рассмотрим общие принципы создания документов СК, а также создадим с нуля основные документы, среди которых – политика в области качества, положение об СК, акт о браке, журнал учета актов о браке, предписание на устранение выявленных нарушений, протокол приемо-сдаточных испытаний.

В менеджменте качества установлена следующая иерархия понятий: видение, миссия, стратегия, цель, политика. При этом политика понимается как набор дополнительных ориентиров для правильного направления деятельности по реализации принятой стратегии

Политика в области качества согласуется с видением, миссией, стратегией и обеспечивает основу для постановки целей в области качества (табл. 1).

Таблица 1 – Характеристика основных понятий в системе менеджмента качества

Политика в области качества – это основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Политика в организации в области качества

– оформляется в виде отдельного документа (в виде краткого заявления руководителя) и, как правило, включается в «Руководство по качеству», если такой документ разрабатывается в компании;

– доводится до всех лиц, работающих в организации (персонал, подрядчики) посредством проведения обучения, размещения в общедоступных местах в структурных подразделениях, публикации на сайте организации;

– доводится до контрагентов в составе заключаемых договоров, при инструктажах и выдаче заданий и нарядов-допусков на выполнение работ;

– подвергается анализу для установления пригодности при проведении ежегодного анализа функционирования СМК и при проведении внутренних аудитов;

– подлежит пересмотру и актуализации, любой сотрудник компании может внести свои предложения по изменению политики;

– должна быть равноправной и согласованной частью общей политики и стратегии организации.

Подробнее о внедрении СМК на основе ИСО 9001 в организации читайте на специальной странице.

1. Организация должна установит цели в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях.

2. Цели в области качества должны быть оформлены документально и установлены для соответствующих уровней управления организацией (например, уровень высшего руководства (организации в целом), уровень управлений, уровень департаментов и т.д.) и в конкретных подразделениях организации.

Подразделения и уровни организации, в которых устанавливаются цели в области качества, определяются самой организацией на основе организационной структуры организации.

Порядок установления целей в области качества может быть включен в соответствующие документы СМК, например, в документированную процедуру по управлению документацией СМК.

3. Все цели в области качества должны быть измеримыми.

Измеримость целей предполагает возможность оценки уполномоченным персоналом факта достижения или не достижения целей в области качества через определенный временной интервал.

6. Те подразделения, в которых установлены цели в области качества, должны быть  действительно (по роду выполняемых функций) компетентными в их достижении.

7. Показатели, которые установлены как цели в области качества, на практике не должны быть достигнуты на момент постановки целей.

1. Цели в области качества могут включать:

• цели по совершенствованию СМК (совершенствование конкретных процессов СМК, например, на основании результатов внутренних аудитов; разработка новых процессов СМК – при освоении новых видов деятельности, продукции и услуг);
• цели при освоении конкретных видов деятельности, продукции и услуг;
• цели в рамках совершенствования административно-управленческой системы организации;
• цели по развитию научного потенциала, производственно-технической и экспериментальной базы организации;
• цели, связанные с формированием финансово-экономической политики организации;
• цели по социальной защите, мотивации персонала организации; и др.

2. Цели в области качества, как правило, формируются на основании задач, стоящих перед организацией, на период – один год.

3. Цели в области качества могут формироваться на основе перспективных планов развития организации, планов модернизации и технического перевооружения научной и производственной базы, планов освоения новых видов продукции и услуг, планов совершенствования административно-управленческой деятельности, планов совершенствования СМК, реализации конкретных проектов, требований и пожеланий заказчиков.

4. Цели в области качества для организации утверждаются, как правило, руководителем организации, для подразделений и уровней организации – соответствующими руководителями.

5. Цели в области качества для организации определяются высшим руководством (при участии высшего руководства). Цели в области качества организации могут декомпозироваться на более низкие уровни управления организации, в том числе на структурные подразделения.

6. Деятельность по анализу выполнения целей в области качества должна совмещаться с деятельностью по анализу СМК со стороны руководства (см. п. 5.6.1 настоящего документа).

Исходной информацией о достижении целей в области качества могут являться входные данные для анализа СМК со стороны руководства (результаты внутренних аудитов, результаты деятельности по разработке, проектировании и производству конкретных видов продукции, результаты внешних аудитов).

Если цели в области качества не достигнуты, то в рамках планирования создания, поддержания и улучшения СМК (см. п. 5.4.2 стандарта) разрабатываются мероприятия по достижению установленных целей в области качества, либо цели в области качества подлежат корректировке.

Дополнительная информация о сущности целей в области качества, принципах и подходах их разработки представлена на нашем сайте в статье «От целей в области качества организации к целям подразделений».

Реализация данного пункта стандарта входит в состав услуг: “Разработка системы менеджмента качества”, “Внедрение СМК”, оказываемых Специализированным консалтинговым центром “Систус Консалт”.

ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015). Пункт 6.2 “Цели в области качества и планирование их достижения”. Сущность требований и их реализация в СМК. Часть 2

Цели в области качества необходимо довести до тех работников организации, которых они касаются, т.е. в достижении которых они принимают участие или ответственны за их достижение. Для этого могут применяться различные средства уведомления: собрания, совещания, рабочие встречи, размещение целей на информационных стендах или в корпоративной информационной системе, передачи целей по электронной почте, др.

Цели в области качества следует актуализировать в тех случаях, когда выясняется в ходе мониторинга, что цели установлены некорректно (завышены, занижены или не пригодны), или требуется изменение формулировок целей и(или) их показателей.

В организации рекомендуется определить процедуру по актуализации целей в области качества, которую можно документально изложить в таких документах, как: «Управление документированной информацией» («Управление документацией и записями») или «Положение о СМК» («Руководство по качеству»). Эти документы не являются обязательными по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015), однако в рассматриваемом случае были бы весьма полезными.

Необходимо отметить, что под документированной информацией о целях в области качества надо понимать не только сам документ «Цели в области качества на _____ год», но и все другие документы и записи о целях в области качества. Такими документами или записями могут быть, например:

·       соответствующие пункты документов: «Управление документированной информацией» («Управление документацией и записями») и(или) «Положение о СМК» («Руководство по качеству»), в которых приводится описание процедур по разработке, актуализации, мониторингу и др. целей в области качества;

·       отчеты или протоколы совещаний с результатами мониторинга целей в области качества;

·       планы мероприятий по достижению целей в области качества, о котором будет говориться далее (подпункт 6.2.2 стандарта);

·       отчеты или протоколы совещаний с результатами рассмотрения выполнения планов мероприятий и решений совещаний.

При необходимости, и с учетом результатов мониторинга, цели в области качества должны актуализироваться, т.е. могут вноситься изменения в значения целевых показателей, меняться формулировки целей, вноситься дополнительные цели, исключаться некорректные и(или) недостижимые цели, др. Иными словами, может проводиться актуализация целей в области качества.

Под действиями по достижению целей в области качества организации надо понимать меры, направленные на достижение целевых значений показателей.

На практике такие меры могут оформляться в виде:

·       планов мероприятий;

·       решений совещаний в протоколах совещаний;

·       пунктов приказов;

·       пунктов распоряжений;

·       статей бюджета организации.

В приведенной выше документированной информации должно быть указано:

·       наименование мероприятия;

·       ресурсы (люди, финансы, инфраструктура, др.);

·       лицо, ответственное за выполнение мероприятия;

·       сроки выполнения мероприятия;

·       что является результатом мероприятия.

Необходимо определить процедуру оценивания результатов мероприятий, например, проведение совещаний, сбор данных и подготовка отчета или справки о результативности мероприятий, др.

В организации рекомендуется определить процедуру по планированию действий (мероприятий) по достижению целей в области качества, которую можно документально изложить в таких документах, как: «Управление документированной информацией» («Управление документацией и записями») или «Положение о СМК» («Руководство по качеству»). Эти документы не являются обязательными по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015), однако в рассматриваемом случае были бы весьма полезными.

Специализированный консалтинговый центр “Систус Консалт” (СКЦ “Систус Консалт”) при выполнении проектов: “Разработка СМК по ISO 9001 (Разработка системы менеджмента качества по ИСО 9001)” и “Внедрение СМК по ISO 9001 (Внедрение системы менеджмента качества по ИСО 9001)” реализует в системах качества выполнение требований пункта 6.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015) применительно к специфике деятельности и системе управления конкретной организации.

СКЦ «Систус Консалт» оказывает услуги организациям с любым профилем деятельности по разработке и внедрению СМК в соответствии с требованиями ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015). Обращайтесь в наш Центр и Вы получите высококвалифицированную консультационную помощь в создании «работающей» СМК, что позволит Вашей Компании улучшить качество продукции (услуг), повысить удовлетворенность потребителей, результативность и эффективность бизнеса.

Методический отдел СКЦ “Систус Консалт”

При использовании материала ссылка на сайт www.sistus-iso.ru обязательна.

Цели в области качества. От целей организации к целям в подразделениях

Установление целей в области качества организации и ее подразделений (далее Цели) является ключевым моментом в проектах “Разработка системы менеджмента качества” или “Внедрение системы качества”, что подтверждается самим определением системы менеджмента: «система для установления политики и целей и достижения этих целей» (п. 3.2.2 ГОСТ ISO 9000-2011).

Постоянное улучшение СМК и деятельности организации осуществляется, а первую очередь, посредством Целей (п.8.5.1 ГОСТ ISO 9000-2011).

Под Целями необходимо понимать те планируемые результаты, которых организация и ее подразделения стремятся достигнуть в области качества.

В пункте 5.4.1 ГОСТ ISO 9001-2011 регламентируется наличие в организации измеримых Целей «в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях». Цели должны основываться на политике в области качества и быть согласованы с нею (п.п. 5.3, 5.4.1 ГОСТ ISO 9001-2011).

Формулировка Цели должна содержать:

• единицу измерения целевого показателя;
• числовое значение целевого показателя;
• период времени, на который устанавливается Цель.

Например: «Снизить количество отказов технологического оборудования до 32 штук в 2013 году».

Для выполнения требований стандарта ГОСТ ISO 9001-2011 и получения максимального эффекта от Целей целесообразно установление Целей осуществлять на уровне организации в целом и в подразделениях, находящихся на структурных уровнях управления (рис. 1).

Рис. 1 Структура Целей по уровням управления организацией

Работу по постановке Целей необходимо осуществлять последовательно «сверху вниз», т.е. начинать формулирование Целей с 1 уровня управления организацией, переходя ко 2 уровню и т.д. Это, так называемая, декомпозиция (развертывание) Целей. При этом Цели должны устанавливаться таким образом, чтобы их достижение в подразделениях на нижележащем уровне управления (например, на 3 уровне) способствовало достижению Целей на вышестоящем уровне (например, на 1 и/или 2 уровне).

Другими словами – организация и ее подразделения должны разрабатывать программы (планы) мероприятий для достижения поставленных Целей. Понятно, что если не предпринимать дополнительных действий по сравнению с предыдущим периодом времени, то достижение Целей в планируемый период невозможно.

При составлении таких программ (планов) особое внимание необходимо обратить на принципиальное различие Целей и мероприятий для их достижения. Цели – это то, чего стремятся достичь, мероприятия – это то, за счет чего хотят достигнуть Цели. Например, для Цели: «Увеличить количество годной продукции на 3 % в 2013 г.» мероприятиями ее достижения могут быть следующие: «Внедрение новой автоматической линии в 1 квартале 2013 г.», «Выполнение графика проверки станков на технологическую точность на 2013 г.», «Дополнительное обучение машинистов-операторов в 1 квартале 2013 г.» и т.п.

Приведем пример декомпозиции Целей на примере предприятия коммунального хозяйства на 2013 г.:

1 уровень : Организация в целом

Цель: Сокращение количества аварийных отключений кабельных

линий и насосных агрегатов на 11 % к базе 2012 г.

2 уровень: Филиалы

Цель: Сокращение количества аварийных отключений кабельных линий и насосных агрегатов к базе 2012 г. для:

– Филиала № 1 –  на 7 %;

– Филиала № 2 –  на 15 %.

3 уровень: Служба насосных станций

Цель: Увеличение количества технологического оборудования, прошедшего межремонтный цикл без отказов до 2,7 % к базе 2012 г.

4 уровень: Цех эксплуатации

Цель: Сокращение среднего количества замечаний и переделок при

приемке оборудования после ремонта до 0,5 на единицу

Действия по постановке Целей можно условно разбить на ряд шагов.

Первоначально формируются Цели на уровне организации. После постановки общих Целей организации целесообразно устанавливать Цели в подразделениях, в рамках которых разработаны процессы СМК по основным видам деятельности (основные процессы). Затем можно переходить к постановке Целей в подразделениях следующего уровня управления.

Важным этапом в постановке Целей является определение целевых показателей и планирование их числовых значений. В таблице 1 показан пример планирования Целей.

Рис.2 Цикл постановки и достижения Целей для постоянного совершенствования СМК

Рис. 3 Взаимосвязь целевых показателей и показателей результативности процессов СМК

Руководитель подразделения (владелец процесса) обеспечивает достижение Целей, реализуя управленческие решения, в том числе, корректирующие и предупреждающие действия.

Критерием правильного установления Целей является не только достижение планируемых целевых показателей, но и повышение качества продукции (услуг), постоянное совершенствование деятельности организации, оказание позитивного влияния на финансовые показатели, на удовлетворенность и уверенность потребителей и заинтересованных сторон в качестве продукции (услуг) организации.

Эффективность и результативность работ по постановке целей резко повышается при методической помощи внешних консультантов.

Специализированный консалтинговый центр «Систус Консалт» оказывает  услугу “Разработка СМК”, включая систему управления по целям, а также услуги по подготовке к сертификации и проведению сертификации систем менеджмента качества.

Политические недоразумения

Хорошие лозунги и меткие фразы — это отличный способ стимулировать сотрудников к развитию. Но стандарт ИСО 9001-2015 не требует придумывать лозунги. Разберемся, как разработать политику в области качества без лишних слов.

Классификация документов СК

Каждое из направлений работы СК имеет свою специфику и требует ведения определенной документации.

Документирование деятельности любого подразделения (и СК в частности) помогает:

• Оптимизировать рабочие процессы. Любой процесс, как и любой текст, может и должен быть улучшен. Этому способствует регулярный анализ задокументированного опыта работы.
• Сформулировать требования. Необходимо формулирование и утверждение требований, предъявляемых к продукции, работе сотрудников и подразделений: критерии оценки, периодичность контроля, контролируемые параметры, отчетность и т.д.
• Фиксировать произведенные действия.
• Фиксировать недостатки и ошибки в работе. Необходимо фиксирование фактов нарушений техпроцессов, выявления брака и т.д., а также их устранения.
• Фиксировать нарабатываемый опыт. Необходимо обобщение и фиксация опыта как в части выполнения процессов, так и в части принятия решений в различных ситуациях (я назову это базой данных прецедентов). Пока все идет по накатанной колее, этому аспекту редко придают должное внимание, а спохватываются только когда, как говорится, припрет: кто-то из сотрудников увольняется, уходит в декретный отпуск или надолго выпадает из рабочего процесса по каким-либо другим причинам.

Поскольку документирование процессов и сама документация имеют большое значение, то и подходить к ее созданию нужно со всей серьезностью.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 2, 2022.

Скованные одной цепью

Пункт 5.2.2 стандарта ИСО 9001-2015 очень прост.

Задачи, функции и структура СК

Состав и маршруты перемещения документов в любом подразделении призваны обеспечивать решение стоящих перед ним задач и выполнение возложенных функций. Каковы же функции и задачи, стоящие перед СК?

Задачи службы многочисленны и разнообразны. Я знавала предприятия, где в перечень функций СК входили организация проведения ежегодной диспансеризации работников предприятия, проверка качества приготовленной пищи в заводской столовой и даже проверка качества закупаемых для работников подарков к 8 Марта, 23 Февраля и детских новогодних подарков. Но это, я считаю, скорее, относится к разряду курьезов.

Главная же задача СК на всех предприятиях и в организациях – предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, технической документации или условий, содержащихся в соответствующей договорной документации.

Исходя из этого, сформулируем основные функции СК (Схема 1).

1 Разработка политики в области качества

Высшее руководство должно разработать, реализовывать и поддерживать в актуальном состоянии политику в области качества, которая:

a) соответствует намерениям и среде организации, а также поддерживает ее стратегическое направление;

b) создает основу для установления целей в области качества;

c) включает в себя обязательство соответствовать применимым требованиям;

d) включает в себя обязательство постоянно улучшать систему менеджмента качества.

Часто можно услышать вопрос: чего мы хотим от жизни? Самые популярные ответы: «не знаю» или «просто жить». Похожие ответы встречаются в текстах огромного количества политик в области качества: хорошо работать и развиваться. Обычно в этот документ вписывают все, что только можно придумать, описывая развитие всех направлений компании. Однако это не политика в области качества, которую имели в виду разработчики стандарта ИСО 9001-2015.

Пример из жизни: юноша твердо решил стать летчиком. Он изучил все возможные аспекты, риски, и составляет для себя пошаговый план от начальной точки, в которой находится человек, никак не связанный с авиацией, до пилота. Это и есть его политика в области качества — жизненная ориентация на то, чтобы стать летчиком. Дальше он свою приоритетную задачу на
цели в области качества : в 2020 году поступить в летную школу, в 2025 году ее успешно закончить, в 2026 устроиться вторым пилотом в небольшую авиакомпанию.

Конечно, что-то может пойти не так: не хватит сил, опыта, воли или знаний. Возможно, случится какое-то событие в жизни, нарушающее план. Тогда юноша переориентирует свое развитие на другую глобальную цель. В терминологии СМК это называется «актуализация политики».

Человек меняет свою «политику в области качества» только при крайней необходимости, а не раз в год

В бизнесе политика в области качества — это перечень приоритетных направлений развития компании, в которые необходимо вкладывать ресурсы в первую очередь. Таких направлений может быть пять, а может быть одно, это зависит от специфики конкретной компании.

В организации приоритетные направления должен определять руководитель. Однако в реальности все происходит иначе. Топ-менеджер ставит задачу начальникам департаментов: «В целях внедрения ИСО 9001-2015 к завтрашнему дню напишите мне проект политики в области качества, а я почитаю».

Если представить, что компания — это человеческий организм, то это бы выглядело так. Мозг дает указание печени: «Завтра к пяти утра дай мне сигнал: что я хочу — быть космонавтом или жениться. А я подумаю и утвержу». Довольно абсурдная ситуация.

Как должно быть

Логика стандарта заключается в другом. К примеру, политика в области качества — увеличить объем рынка сбыта, выйти на первые позиции в России к 2025 году.

Общую цель в области качества компании можно определить как снижение себестоимости производства изделий на 15%, а впоследствии и снижение рыночной стоимости продукции на 10% на рынке для того, чтобы увеличить долю рынка сбыта на 10%. Срок — 2025 год.

Цель для отдела маркетинга — изучить рынок и дать предложение по номенклатуре, ценам и областям сбыта в России. Предоставить предложения в конкретный срок.

Цель для конструкторов и технологов — организовать переход на современные, более дешевые материалы; модернизировать технологию производства и технологические линии — первую и вторую; выйти на себестоимость производства продукции с экономией 15%. Тоже в конкретный срок.

Юридический отдел должен проанализировать законодательную базу РФ, чтобы, учитывая все нюансы, предприятие смогло производить продукцию из более дешевых материалов, оценить риски нарушения регулирующих требований и дать подробный план по организации мероприятий выполнения законодательных требований.

АХО остается выполнять свои обязанности. В данной цели в области качества этот отдел не должен принимать участие.

Цели измеримы? Оценить их достижение реально? Ресурсы на достижение целей просчитать можно? Да. А главное, всем все понятно — зачем, для чего и когда это все надо сделать, а также какие ресурсы использовать.

3 Планирование изменений

В стандарте ИСО 9001-2015 одно требование всегда каким-либо образом пересекается или взаимосвязано с другим. В данном случае мы просто открываем пункт 6.3 Планирование изменений и одновременно упоминаем пункт 6.2.1 — g) актуализироваться по мере необходимости.

Давайте попробуем их объединить.

На примере

Помните, о чем мы говорили в статье, посвященной политике в области качества? Мы приводили пример, связанный с политикой в области качества, когда стратегическое направление развития человека звучало так: «Хочу стать летчиком». Человек, поставивший себе политическое направление развития — стать летчиком, начинает планировать с учетом своих ресурсов  и ставить краткосрочные задачи, которые легко измерить (получилось/не получилось) и оценить, даже с точки зрения эффективности. Это и будут цели.

Теперь, чтобы стало еще понятнее, давайте каскадируем эту политическую задачу в виде целей в области качества. Мы убедимся, что не во всех процессах и направлениях человеческой жизнедеятельности появятся цели, направленные на достижение главного желания — стать летчиком.

Итак, политика в области качества — стать хорошим летчиком. Цель №1 — сдать ЕГЭ на 180 баллов. При этом необходимо сдавать нужные предметы для поступления в летное училище.

Если рассматривать организм человека как компанию, каким образом мы поставим цели в области качества? Например, для сердца, в рамках реализации данного политического направления развития. Чаще биться? Биться без остановок? Это его обязанности, а не цели в области качества. Это важно понимать и отделять одно от другого. Скорее всего, такое подразделение, как сердце, принимать участие в достижении цели №1 не будет.

А вот для мозга цель в области качества очевидна — набрать огромное количество знаний, чтобы сдать ЕГЭ. Отсюда следует, что, к примеру, глаза имеют цель — не слипаться от прочтения огромного количества книг и учебников. Ресурсы — время и ящик энергетиков.

Цель №2 — привести организм в соответствующее физическое состояние, чтобы быть пригодным для профессии летчика. Транслировать эту цель нужно на все органы, которые на данный момент этому профессиональному минимуму не соответствуют. В данном случае ресурсов для второй глобальной цели потребуется больше — временных и даже денежных.

Как вариант, цель для мышечной системы — увеличиться в размерах. При этом цели в области качества для, например, глаз, в рамках выполнения этой задачи может и не быть.

Оценить реализацию целей можно элементарно и однозначно. Сдал/не сдал ЕГЭ, поступил/не поступил, пригоден/не пригоден. Можно даже оценить эффективность достижения целей. Учился не пять лет, а семь — с учетом отчислений и восстановлений. В итоге цель достигнута — человек получил диплом летчика. Только ресурсов потратил (в том числе временных) гораздо больше, чем планировал. Это уже данные для анализа.

Таким образом, человек живет по принципу постоянной постановки целей и задач, мониторит эти цели и анализирует эффективность достижения запланированных мероприятий.

Пункт 6. 3 Планирование изменений

Там, где организация определяет необходимость изменений в системе менеджмента качества, эти изменения должны осуществляться на плановой основе (см. 4.4).

Организация должна рассматривать:

a) цель вносимого изменения и возможные последствия его внесения;

b) целостность системы менеджмента качества;

c) доступность ресурсов;

d) распределение или перераспределение обязанностей, ответственности и полномочий.

Эти требования однозначно распространяются как на цели в области качества, так и на всю деятельность организации в целом, ее процессы и функции.

Актуализация целей в области качества, отмена или добавление тех или иных задач в рамках реализуемой стратегии — это и есть управление изменениями.

Меняя одну цель, надо пройти по всей цепочке каскадирования и донести изменения до всех органов организма, чтобы сохранить целостность системы и обеспечить ее дальнейшее функционирование. Такими процессами надо управлять, иначе получится мутант с легким вместо сердца.

Но в этом пункте стандарта речь идет не только о целях в области качества, а об изменениях в общем. Стратегическое планирование — лишь одна из областей, изменениями в которой необходимо управлять.

Если снова перенестись на человека, то в целом все встанет на свои места.

Организм привык к определенному ритму жизни, месту проживания, пище, воде. Теперь представьте, что он переезжает в другой город, меняет часовой пояс. Внешний контекст меняется, организм должен так же измениться, настроить свою систему под новые условия.

Тут-то организм и включает процесс управления изменениями. Меняется режим сна, а следовательно, вносятся изменения и в процессы пищеварения. Раньше человек просыпался в семь утра и завтракал в половине восьмого, теперь он это делает на два часа раньше. Все системы организма, связанные с процессом пищеварения, подстраиваются под новые условия, изменения касаются всего организма.

Целостность нужна, чтобы сохранить функционал

Представьте себе ситуацию, когда желудок внес изменения в свой режим работы и начинает функционировать в пять утра. А рот по старинке, не перестроившись, начинает жевать в восемь. И ему наплевать на «служебные записки» желудка. Через пару дней человек сляжет от сбоя пищеварительной системы в целом.

Так же на предприятиях: подстраиваясь под новые изменения/требования потребителей, регуляторов и других факторов, руководители вносят изменения в какие-либо внутренние правила работы компании, забывая, каким образом эти изменения могут повлиять на другие взаимодействующие процессы и процедуры остальных подразделений. Целостность нарушается и начинается «лебедь, рак и щука». В итоге система начинает давать сбой и тормозит работу компании.

Стандарт просит нас управлять изменениями и каскадировать их — как и цели в области качества — на все заинтересованные отделы и службы, которых коснутся эти изменения. Это необходимо для того, чтобы сохранить функционал работы компании в целом.

Что в стандарте

Пункт 6.2.1 стандарта гласит: «Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней, а также процессов, необходимых для системы менеджмента качества.

Цели в области качества должны:

a) быть согласованными с политикой в области качества;

b) быть измеримыми;

c) учитывать применимые требования;

d) быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей;

e) подлежать мониторингу;

f) быть доведенными до работников;

Организация должна разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию о целях в области качества».

Таким образом, цели в области качества любой организации должны устанавливаться сверху вниз. Высшее руководство при планировании стратегии и расстановке приоритетов должно формировать для разных процессов, отделов или конкретных сотрудников однозначные, понятные задачи, выделять ресурсы на выполнение этих задач и мониторить их исполнение.

Все это необходимо перенести на документальный носитель, чтобы потом никто не говорил, что были поставлены другие задачи. К сожалению, в большинстве организаций все органы сами себе пишут цели и задачи, сами их выполняют, сами отслеживают и сами же отчитываются перед высшим руководством. При этом ресурсов на это никто не дает.

Зачем тогда мозг? Представьте себе: сердце поставит перед собой цель в области качества — развиться и стать, например, легким. Мозг, не читая, это утвердит. Получится? Нет, к счастью, потому что ресурсов на это мозг не выделит. Но сердце потом получит выговор от мозга за недостижение целей в области качества.

В организациях, где каждый ставит цель под себя, не учитывая цели других подразделений и процессов, система начинает разваливаться. Отсюда мы плавно переходим к следующему пункту стандарта.

3 «Функции, ответственность и полномочия в организации»

Высшее руководство должно обеспечить определение, доведение до работников и понимание в организации обязанностей, ответственности и полномочий для выполнения соответствующих функций.

Высшее руководство должно распределить обязанности, ответственность и полномочия для:

a) обеспечения соответствия системы менеджмента качества требованиям настоящего стандарта;

b) обеспечения получения намеченных результатов процессов;

c) отчетности высшему руководству о результатах функционирования системы менеджмента качества и возможностях ее улучшения (10.1);

d) поддержки ориентации на потребителя во всей организации;

e) сохранения целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении изменений в систему менеджмента качества.

Чтобы лучше понять это требование, снова обратимся к аналогии с человеческим организмом, который можно назвать уникальной системой менеджмента. Эта система полностью структурирована: у каждой клетки есть свой функционал, каждый орган на своем месте, все связано и взаимодействует. Эту структуру можно легко понять по учебнику анатомии.

Стандарт ИСО 9001-2015 требует от нас разработать учебник по анатомии своей компании, то есть описать организационную структуру, благодаря которой будет понятно, кто чем занимается и за что несет ответственность. Это не банальные кубики и квадратики, которые рисует каждая организация, а осмысленная организационная структура, с разбивкой по функционалу и ответственности. И это описание должно быть максимально понятно.

Если взять любую организационную структуру российской компаний и провести аналогию с учебником по анатомии, то получится, что организация — страшный мутант. Это следствие того, что сотрудники описывали ее оргструктуру «для галочки», не думая о том, как выстроены процессы, где взаимодействия и кто на самом деле за что отвечает. Именно поэтому она перерисовывается по несколько раз в год, а ответственные пытаются «методом тыка» сделать ее похожей на действительность.

Если руководитель правильно организовал процессы, расставил отделы и подразделения в нужном порядке, а вертикаль управления учитывает все горизонтальные связи в процессах, то нужно нарисовать то, что по факту получилось. Если этого не сделано, то рисовать можно сколько угодно — толку не будет.

Не стоит забывать еще один немаловажный момент. Если вы решили что-то изменить в структуре компании, сначала подумайте, как это отразится на системе в целом.

Очень часто при создании нового отдела никто и не задумывается о том, как он впишется в существующую процессную модель компании и не нарушит ли устоявшийся порядок работы. Девиз таких компаний: «сначала сделаем, потом будем думать, что сделали».

В идеальной картине мира этими вопросами должны заниматься топ-менеджеры, как того требует раздел «Лидерство». К сожалению, в большинстве компаний формирование организационных структур, распределение функций и ответственности происходит совершенно не так.

Это как если человек нарисует расположение своих внутренних органов. Аппендикс он нарисовал на месте почки, печень поставил в правое бедро, пятку на голову, второй пятки вообще нет — сэкономил. Зато пририсовал еще четыре аппендикса и непонятный орган, которого не существует в природе, назвав его департаментом стратегического анализа развивающихся тенденций рынка.

Дальше он «добил» весь свой организм простым приказом: «К завтрашнему утру каждый орган должен написать положение о подразделении, а каждая клетка должна написать должностную инструкцию». И ушел спать. Интересно, он проснется утром?

А мы в такой организм каждый день ходим на работу, даже не понимая, кто мы в этом организме.

2 Доведение политики в области качества

Политика в области качества должна:

a) быть доступной и применяться как документированная информация;

b) быть доведенной до сведения работников, понятной и применяемой внутри организации;

c) быть доступной подходящим способом для соответствующих заинтересованных сторон.

Высшее руководство должно написать на бумаге, какой компания должна стать и куда для этого в первую очередь необходимо тратить ресурсы, а после — довести эти идеи до всех сотрудников. Персонал должен понимать, куда и зачем движется компания. Возможно, кто-то сразу уволится из-за того, что ему не по пути, но это будет плюс для компании.

Не следует знакомить сотрудников с политикой под роспись, нужно, чтобы они понимали и разделяли ее

Блоки и кубики/процессы и ответственность

Последний пункт стандарта, который нужно рассмотреть, — пункт 5.3 «Функции, ответственность и полномочия в организации».