Chief Digital Officer (CDO): компетенции, ценность и роль в организации

Волна
цифровой трансформации принесла в современный бизнес не только новые технологии
и концепции, но и новых специалистов, без которых, как полагают эксперты, бизнесу
будет очень непросто развиваться в современных реалиях. Речь идет о
специалистах по работе с данными, которые превращают огромные массивы цифр в
реальные деньги. О том, кто такие Chief Data Officer, чем занимаются эти люди и где их
искать, рассказывает Стивен Бробст, главный
технический директор компании Teradata.

CNews:
Начнем с главного – кто такой CDO?

Стивен Бробст: На сегодняшний день CDO – наиболее быстро растущая позиция в
топ-менеджменте. Ключевая задача этого руководителя – понимать данные компании,
знать, какие данные нужны, как получать из них максимум полезной информации,
как превращать их в прибыль. CDO
– ни в коем случае не техническая позиция. Этот человек не занимается
технологиями, его область – это стратегия, цифровая трансформация и монетизация
данных.

CNews: Есть ли конфликт между CDO и
CIO?

Стивен Бробст: Давайте я расскажу вам на примере, как
я это вижу. CDO
владеет и распоряжается данными, как банк – деньгами. CIO в данной аналогии – банкир. Его задача
заботиться о деньгах, обеспечивать доступ к ним, но он ими не владеет. Эти два
специалиста не должны быть в конфликте, они должны как можно более тесно
взаимодействовать друг с другом. Я должен верить своему банкиру, поэтому CDO должен полностью доверять CIO. И наоборот.

В
некоторых компаниях допускают ошибку, подчиняя CDO непосредственно ИТ-отделу. Это
неправильно. CDO
должен находиться в структуре, связанной с бизнес-планированием и стратегическим
управлением, либо подчиняться напрямую первому лицу компании.

CNews: Должен ли CDO обладать
какими-то особенными навыками в зависимости от той отрасли, где он работает?

Стивен Бробст: Да, безусловно, отраслевая экспертиза
должна быть – человек должен понимать, как именно монетизировать данные в
конкретной сфере и в данном сегменте рынка. CDO не должен быть ИТ-экспертом. Он должен
хорошо разбираться в вопросах стратегии компании, чтобы извлекать из данных
максимально релевантную информацию.

При
этом, когда я говорю, что CDO
должен владеть знанием об отрасли, я имею в виду понимание будущего отрасли, а
не знания о ее прошлом. Многие рынки сейчас находятся на этапе цифровой трансформации,
что подразумевает гораздо более плотную работу с данными, извлечение смысла и
ценности из имеющихся массивов. Как раз одна из задач CDO – подрывать традиционные устои и вести
бизнес к цифровой трансформации.

Стивен Бробст: Хороший CDO – это, прежде всего, стратегический мыслитель, который понимает, какую ценность можно извлечь из данных и как превратить их в деньги

Поэтому стоит говорить о видении будущего. У
себя в Кремниевой долине мы говорим, что в XXI веке все бизнесы либо уже
работают с данными, либо будут с ними работать, либо вымрут.

Приведу
пример из телекоммуникационной отрасли. Исторически основной источник дохода телеком-компаний
– это абонентская плата. Но сейчас объем доходов операторов снижается, а
затраты растут. Например, новая инфраструктура сетей или плата за пользование
частотами диапазона 5G – все это требует серьезных финансовых вложений. В
разных странах это происходит с разной скоростью, но тенденция именно такова. Как
только кривые расходов и доходов пересекаются, компания становится
нерентабельной. Весь мир идет к этой точке пересечения, мы уже близки к ней. Переломить
эту тенденцию достаточно сложно, поскольку в отрасли телекоммуникаций существуют
высокие фиксированные расходы на инфраструктуру. Для повышения прибыли компаниям
приходится привлекать все больше новых клиентов, снижая при этом стоимость
услуг.

Традиционный
способ ведения телекоммуникационного бизнеса уже устарел. Эта бизнес-модель в
ближайшем будущем потеряет свою жизнеспособность. Поэтому задача CDO, владеющего огромным массивом данных
телеком-компании, – извлечь прибыль из этих данных, монетизировать их. Ведь, фактически,
он знает все про абонентов: где они находятся, как долго они разговаривают, какие
веб-сайты посещают. При этом необходимо соблюдать приватность переговоров, сохранность
и общую безопасность информации, соответствие требованиям законодательства, а
также сохранить доверие абонентской базы.

В
прошлом году в Индии, где очень жесткая конкуренция на рынке телекоммуникационных
услуг, появился новый оператор. Эта компания озвучила немыслимое предложение –
бесплатные звонки и бесплатная передача данных по сети. Другие операторы обвинили
новичка в том, что компания убивает действующую модель, на что получили ответ:
«Эта модель так или иначе умрет, мы просто ускоряем этот процесс».

Этот
новый оператор решил «взорвать» рынок, понимая, что ценность получаемого объема
информации выше, чем возможная прибыль с абонентской платы. Да, через некоторое
время после введения этой модели они поняли, что бесплатные голосовые
переговоры можно оставить, поскольку люди все равно говорят не бесконечное
количество времени. А вот с бесплатными данными пришлось все-таки пойти на
компромисс. Они выставили ценник где-то в 20% от рынка. Заработали они в итоге
на том, что монетизировали полученные данные – предлагали клиентам
таргетированную рекламу, очень релевантную благодаря именно тем данным, которые
они собирали.

Google – еще один хороший пример. Пользователь
получает широкий набор бесплатных сервисов – поиск, почта, переводчик, карты и прочее.
Это не означает, что Google очень хочет улучшить
качество жизни своих пользователей. Нет, у него другие причины и другие задачи.
В Google понимают, что
ценность данных выше, чем пользователь готов был бы заплатить за эти сервисы.

Задача
CDO – разрушать
сложившуюся бизнес-модель и искать новые подходы, новые парадигмы. Очень многие
отрасли сейчас проходят через такую трансформацию. Это не только информационные
гиганты Кремниевой долины, это и производственные компании, и финансовый сектор,
и телеком.

CNews: Можете посоветовать, как найти
хорошего CDO в компанию?

Стивен Бробст: Суть в том, что хороший CDO – это, прежде всего, стратегический
мыслитель, который понимает, какую ценность можно извлечь из данных и как
превратить их в деньги. Поэтому мой совет такой: не нанимайте на эту должность
ИТ-шника. Найдите человека, который способен стратегически мыслить. Он не
должен бояться данных, но и техническим специалистом он тоже не должен быть. Если
бы я нанимал CDO,
я бы смотрел на специалистов, например, из аналитических агентств типа McKinsey.

CNews: Возможно, проще вырастить CDO у
себя в компании?

Стивен Бробст: Вероятно, да, можно найти в недрах
своей организации такого человека, настоящего «подрывателя устоев», который не
боится предлагать новые модели. Собственный специалист гарантированно хорошо
знает отрасль, может находить более релевантные, конкретные решения,
специфичные именно для данной сферы. Но и человек, взятый со стороны, может
быть хорошим реформатором. Свежий взгляд на отрасль, непредвзятые мнения могут
быть более полезными, более революционными и также привести к успеху.

CNews: CDO и Data Scientist – это разные люди?

Стивен Бробст: Специалист по данным, Data Scientist – это человек, который выстраивает
алгоритмы, видит взаимосвязи, выявляет паттерны данных. И, как правило, такой
сотрудник находится в подчинении у CDO. А CDO,
в свою очередь, имеет дело с организационными вопросами, стратегическим
планированием. Его задача – обеспечить специалисту по данным комфортные условия
работы. И, разумеется, компании, которая планирует использовать свои данные,
необходимо нанимать на работу и CDO, и специалистов по работе с данными.

CNews: Как понять, когда компании нужен CDO?

Стивен Бробст: Есть два вида компаний. Некоторые
просто периодически анализируют свои результаты с помощью математических
моделей и в определенный момент видят, что их бизнес-модель больше не работает,
им нужны перемены. Проблема в этом случае только одна – скорее всего, уже
поздно что-то менять. Более правильный подход – заранее предвидеть такие
перемены, сознавая, что все компании рано или поздно становятся цифровыми,
работающими с данными. И провести этот переход заранее, имея стратегию и четкое
видение задач и результатов.

Приведу
в пример одну энергетическую компанию. Она является монополистом, и вряд ли
когда-либо обанкротится, будучи единственным поставщиком этой услуги в своем
регионе. Но и этой компании необходим CDO, поскольку в XXI веке, даже в энергетической компании, уже невозможно вести
бизнес так же, как в XX.
Сейчас те подходы уже не эффективны. В распоряжении CDO энергетической компании находится огромный
объем данных. Например, это статистика, собираемая с «умных» счетчиков. Проанализировав
ее, компания может делать своим клиентам более выгодные, персонализированные
предложения, более гибкие тарифные планы, поможет сократить потребление
электроэнергии и экономить на оплате.

В
США одним из национальных приоритетов является снижение зависимости от зарубежных
источников энергии. Собираемые данные помогут оптимизировать потребление
энергии, с их помощью можно рекомендовать потребителям, например, более
экономичные, «умные» приборы, более гибкие тарифные планы. Таким образом
компания действительно может выполнять национальную задачу и снижать
зависимость от импорта энергии.

Раньше
работали другие подходы: нет, нам не надо снижать расход энергии, потому что
клиенты будут платить меньше денег, и нам придется увольнять сотрудников и
сокращать свои расходы. Но это больше не работает. Пример – компания PG&E (Pacific Gas and Electric, Тихоокеанская газовая и электрическая
компания), которая обеспечивает энергией восточное побережье Америки, в том
числе Кремниевую долину. В этом регионе они монополисты, как и любая другая
компания в этой индустрии. PG&E собирает данные, чтобы сделать
потребителя «умнее», позволить ему экономить электроэнергию и газ. При этом,
разумеется, доход компании снижается, и чтобы сохранить уровень прибыли,
руководство компании обратилось к администрации штата с предложением продавать
им данные, собираемые со счетчиков. Это позволило компании сохранить уровень
прибыли, несмотря на сокращение дохода от основной деятельности.

Это
пример ситуации win-win. С одной стороны, соблюдается национальный
приоритет по снижению импорта энергоносителей, потребители платят за энергию
меньше. С другой – энергетическая компания поставщик электроэнергии, тоже
находится в выигрыше, поскольку поставка данных оказалась более рентабельной
услугой, чем продажа самой энергии.

Так
что CDO должен быть
реформатором, революционером, подрывающим устои, уметь мыслить глобально. Если
он работает в энергетической компании, он не должен думать только об
энергетике. Если он работает в телекоммуникационной компании, он не должен
думать только об услугах связи.

CNews: Различаются ли ключевые требования к CDO в
зависимости от размера компании?

Стивен Бробст: Малым предприятиям было бы очень
непросто позволить себе должность CDO: поскольку у них обороты невелики, и нет такого объем
данных как у большой корпорации, нет специалиста по работе с данными, который
мог быть эффективно с этими данными работать. Поэтому в совсем малых
предприятиях это маловероятно. В крупных корпорациях экономический эффект от
работы CDO
будет заметно выше, поскольку они имеют гораздо больше ресурсов – как исходных
данных для работы CDO,
так и возможностей для внедрения результатов его работы, применения новых
стратегий, масштабирования и трансформации бизнеса.