Концепция бережливого производства

Достоинства метода QFD

• Позволяет организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках продукции или услуг с точки зрения потребителя
• Гибкий метод принятия решений
• Создает понятные схемы и матрицы, которые могут быть использованы в будущем
• Обеспечивает качество продукции на каждом этапе жизненного цикла
• Ориентирован на потребителя, что снижает вероятность ошибок на ранних этапах проектирования
• Повышает эффективность командной работы

Недостатки метода QFD

• Требует подготовки и обучения сотрудников для правильного применения
• Может потребовать дополнительных ресурсов и времени для развертывания функции качества
• Не всегда эффективен при работе с большим объемом информации или сложными проектами

Заключение

Метод QFD является мощным инструментом для структурирования информации и обеспечения качества продукции или услуг на всех этапах их жизненного цикла. С его помощью, организации могут сосредоточиться на ключевых характеристиках, важных для потребителя, и эффективно принимать решения на основе данных и анализа. Важно помнить о необходимости подготовки персонала и тщательного планирования работы команды для успешной реализации метода QFD.

Из опыта компаний можно сделать вывод, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет получать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового товара. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести-восьми специалистов с одинаковым статусом. Опыт свидетельствует о крайней важности командного участия в обсуждении решаемых задач (обычно при планировании проекта много времени отводится на проведение совещаний и собраний).

## Основные достоинства использования QFD

Основные достоинства использования QFD:

- Графический способ представления информации, делающий ее понятной для всех отделов организации.
- Решение возникающих трудностей способствует осознанию важности аспектов процесса.
- Позволяет эффективно разрешать возникающие вопросы и успешно реализовать программы развития новой продукции и услуг.

## Основные трудности QFD

Основные трудности, связанные с QFD:

### Квалиметрические аспекты QFD

При использовании QFD привлекаются различные эксперты и требуется методический подход с использованием квалиметрии.

### Виды шкал в QFD

В QFD используются различные шкалы, такие как абсолютная шкала, шкала отношений, шкала интервалов, шкала порядка и шкала наименований.

### Фазы (процессы) проведения QFD

Развертывание функции качества проходит через четыре фазы (процессы) проведения QFD.

#### Фаза (процесс) No1 – Идентификация целей по качеству

На этом этапе требования и пожелания потребителя трансформируются в характеристики продукции через матричную диаграмму.

Опрос потребителей

Производится опрос потребителей с целью выявления потребительских требований. Из общего числа опрошенных выбираются наиболее часто встречающиеся требования, которые затем используются для составления анкеты потребителя. Потребитель формулирует свои пожелания в абстрактной форме, например, как удобная мебель или легкий телефон.

Опрос производится следующим образом:

1. Делается выборка потенциальных потребителей, представляющую все множество потенциальных потребителей в определенном рыночном сегменте.
2. Проводится опрос в рамках выборки, чтобы определить, какими свойствами должна обладать продукция, чтобы потребители захотели ее приобрести.
3. По результатам опроса составляется список потребительских требований к планируемой продукции. Требования ранжируются в зависимости от потребительского спроса на них.

Проектирование компонентов

Фаза (процесс) No2 включает в себя проектирование и развитие компонентов (QFD второго уровня). Здесь осуществляется перевод технических характеристик изделия в технические характеристики компонентов. Основной вопрос, который ставится на этом этапе: Что мы будем делать, чтобы наш продукт продавался и соответствовал техническим характеристикам?.

В процессе проектирования продукции определяются наиболее критичные узлы и компоненты, обеспечивающие воплощение характеристик, выявленных на предыдущем этапе. Фаза заканчивается выбором проекта, наиболее отвечающего ожидаемым ценностям продукции для потребителя.

Формирование инженерных характеристик

Для определения инженерных характеристик, влияющих на изменение потребительских требований, создается команда разработчиков. На этом этапе команда составляет список инженерных характеристик будущего изделия, принимая во внимание точку зрения инженера. Характеристики должны быть определенными и описаны на языке, принятом у разработчиков.

Проектирование производственного процесса

Фаза (процесс) No3 включает в себя проектирование и развитие производственного процесса (QFD третьего уровня). На этом этапе происходит перевод технических характеристик компонентов в параметры процесса. Основной вопрос, который ставится: Как мы будем производить важнейшие компоненты изделия?.

Проектирование и обеспечение качества производства

Проектирование процесса предусматривает трансформацию характеристик спроектированной продукции в конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукции с заданными свойствами. Эта фаза QFD предполагает идентификацию критичных параметров каждой операции и выбор методов их контроля. На этапе разработки технологического процесса изготовления продукции обязательно должна быть разработана система контроля технологического процесса и предусмотрены пути дальнейшего улучшения процесса в соответствии с реакцией рынка на готовую продукцию.

Таблицы и зависимости

Строится таблица, в которой отображается степень зависимости каждого потребительского требования от конкретной инженерной характеристики. Необходимо ответить на вопрос: как данное потребительское требование зависит от того, какое значение будет отведено характеристике? Строится таблица зависимости инженерных характеристик друг от друга.

Инженерные характеристики могут быть разнонаправленными, а значит, могут противоречить друг другу. Противоречащие друг другу характеристики обозначаются знаком минус, а однонаправленные — знаком плюс. Определяется абсолютный вес каждой характеристики, а затем вычисляется относительный вес инженерных характеристик в зависимости друг от друга.

Анализ продукции и конкурентов

Рассматривается каждая инженерная характеристика с точки зрения экономической и технической сложности реализации изменений. Эксперты ставят оценки технической реализуемости значений инженерных характеристик. С учетом этого получают скорректированные целевые значения инженерных характеристик. Производится анализ и оценка продукции конкурентов, и последующее сравнение с исследуемой продукцией. Обработка данных и получение на выходе результатов, отображающих дальнейшее направление предприятия по усовершенствованию производства.

Фаза No4 – Обеспечивать качество производства

Фаза (процесс) No4 – Обеспечивать качество производства (QFD четвертого уровня). Перевод параметров процесса в управляемый способ осуществления производственных операций. Основной вопрос: Что мы собираемся контролировать и как мы собираемся управлять производственными операциями, чтобы выполнить все пожелания потребителей?

Разработка производственных инструкций

Фаза предусматривает разработку производственных инструкций и выбор инструмента контроля с тем, чтобы каждый оператор имел четкое представление о том, что и как должно контролироваться в ходе выполнения процесса. При этом инструкции должны предусматривать возможность совершенствования работы оператора в зависимости от того, сколько замеров должно производиться и как часто они должны делаться, какие измерительные инструменты должны при этом применяться.

FMEA анализ

После завершения каждой фазы рекомендуется проводить FMEA анализ для наиболее важных компонентов конструкции, технологических процессов, операций. Мероприятия в рамках планирования качества APQP, проведенные по результатам FMEA-анализа, снижают риски потребителя и повышают качество продукции.

Исходными данными для QFD являются результаты маркетинговых исследований, определяющие, что хочет пользователь, насколько важны те или иные свойства, соответствие требованиям и ожиданиям, а также как решают подобные проблемы другие производители. Для выявления требований клиента (голос потребителя, VOC) используются различные виды анкетирования и исследований, а также метод VOCT (таблица голоса потребителя). Далее каждой продукции, включая свою текущую, наших конкурентов, свою перспективную, по каждому требованию присваивается рейтинг удовлетворенности потребителем.

Рейтинг для перспективной продукции выбирается из следующих соображений:

Ключевые элементы методологии QFD

Методология развертывания функции качества основывается на нескольких ключевых элементах.

Первое – уточнение требований потребителя:

Второй ключевой элемент QFD – это перевод требований потребителя в общие характеристики товаров и услуг (характеристики качества продукции). Другими словами, нужно ответить на вопрос: «Как сделать?» или как воплотить в жизнь список пожеланий потребителя («Что сделать?»).

Но этот процесс преобразования «что» в «как» терпит трудности из-за многообразия связей: часть из характеристик продукции, продуктивно решая задачу удовлетворения одних ожиданий потребителя, оказывает влияние и на другие компоненты дерева удовлетворенности потребителя, иногда отрицательно. Но вне зависимости от этого проблема перехода «что» в «как» будет решена с участием для этой цели более квалифицированных специалистов. При этом следует выбирать компоненты «как», чтобы абсолютное большинство из них было измеряемым. Только тогда возможно обеспечить достижение нашей цели, иметь больше шансов анализировать и оптимизировать каждое требование. Если же в большинстве «как» окажутся не измеряемыми, это значит, что детализация «как» проведена недостаточно и следует продолжить работу (!).

Например, «голос потребителя» типа «экономичный автомобиль» можно преобразовать в требование: «низкая отпускная цена», «низкая стоимость пробега» и т.п. Так, требование «низкой стоимости пробега» может быть удовлетворено за счет таких показателей качества, как «расход бензина», «частота отказов», «средний срок службы автомобиля» и т.п.

Третьим ключевым элементом QFD является выяснение тесноты связи (силы) между соответствующими компонентами «что» и «как». Исследованию этой взаимосвязи и помогают матричные диаграммы связи (таблицы качества) между элементами «что» и «как». Сила связи имеет зависимость от того, насколько значимый вклад вносят характеристики продукции «как» в удовлетворение конкретного требования потребителя «что».

Четвертым ключевым элементом в развертывании функции качества выступает выбор цели, а именно – выбор таких значений характеристик качества создаваемой продукции, которые, по мнению производителя, не только будут удовлетворять ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемой продукции в заданном секторе рынка.

Пятым значимым элементом QFD является установление (по результатам опроса клиентов) рейтинга важности компонентов «что» и на основе этого – определение рейтинга важности соответствующих компонентов «как». Для того чтобы провести это преобразование, необходимо задать символам, характеризующим связи, соответствующий вес».

QFD: РАЗРАБОТКА ПРОДУКЦИИ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ ТРЕБОВАНИЙ И ОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. Методические указания, Составители: Вашуков Юрий Александрович, Дмитриев Александр Яковлевич, Митрошкина Татьяна Анатольевна& Самарский государственный аэрокосмический университет, 2012

Подробнее тут: http://www.actually.pro/library/vashukov_qfd.pdf

Есть и другой подход к формированию опроса по факторам выбора: вы можете предложить респондентам самим назвать наиболее важные характеристики УТП вашего продукта. В некоторых случаях результаты опроса, проведенного таким образом, могут быть совсем неожиданными и более ценными.

QFD хорош не только тем, что позволяет нам лучше понять, какие характеристики нашего продукта наиболее важны, он также позволяет понять, как о них говорить, причем как о них говорить с позиции любого канала. То есть неважно говорим мы про наш продукт через листовки, маркетинговые киты или те же самые социальные сети, сайты, форумы и так далее. QFD для нас позволяет решить проблему того, о чем именно нужно с потребителем говорить.

С помощью выводов из матрицы вы можете в самом широком смысле правильно выстраивать коммуникацию с потребителем, говоря только о важных для него преимуществах:

FD: РАЗРАБОТКА ПРОДУКЦИИ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ ТРЕБОВАНИЙ И ОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, Составители: Вашуков Юрий Александрович, Дмитриев Александр Яковлевич, Митрошкина Татьяна Анатольевна.

Продукт или услуга будут успешными только в том случае, если они эффективно решают одну или несколько важных проблем клиентов. Каждая проблема клиента может быть представлена как потребность и отнесена к одной из категорий, которые должен удовлетворять продукт, чтобы выжить на конкурентном рынке.

Модель Кано — это простой и универсальный метод определения функций, которыми должны обладать имеющие спрос среди ваших клиентов продукты или услуги.

В этой статье мы рассмотрим происхождение модели Кано, категории атрибутов, которые в ней содержатся, а также пятиэтапное руководство по использованию модели, которое поможет разработать востребованный продукт или услугу и исключить лишние расходы.

Что такое модель Кано

Модель Кано была опубликована в 1984 году доктором Нориаки Кано, профессором управления качеством Токийского университета естественных наук, в рамках исследования разработки продуктов и удовлетворения потребительского спроса.

По мнению Кано, продукт или услуга — это гораздо больше, чем просто набор функций. Речь идет также об эмоциях клиентов. Например, все клиенты, покупающие новый автомобиль, понимают, что он остановится после нажатия на тормоз, но многие придут в восторг от его голосовой системы помощи при парковке.

Модель побуждает задуматься о том, как ваши продукты соотносятся с потребностями клиентов, одновременно переходя от подхода «чем больше, тем лучше» к подходу «меньше значит больше».

Постоянное внедрение новых функций в продукт может оказаться дорогостоящим и только усложнить его, не повышая привлекательности для клиентов. С другой стороны, добавление одной особенно привлекательной функции может «зажечь» клиентов и увеличить продажи без особых дополнительных затрат.

Как работает модель Кано

Модель присваивает продуктам и услугам три типа атрибутов (или свойств).

1. Пороговые атрибуты (основы). Это основные характеристики, которые клиенты ожидают от продукта или услуги.

Например, когда вы бронируете номер в отеле, вы ожидаете, что горячая вода и кровать с чистым бельем там будут по определению.

2. Атрибуты производительности (аксессуары). Эти элементы не входят в категорию абсолютно необходимых, но они повышают удовольствие клиента от использования продукта или услуги.

Возвращаясь к нашему примеру, вам будет приятно, что в вашем гостиничном номере есть бесплатный сверхбыстрый широкополосный доступ в Интернет и телевизор высокой четкости, тогда как обычно вам предлагается платный Wi-Fi и стандартный телевизор.

3. Атрибуты восхищения (сюрпризы). Это «изюминки», которые действительно могут повысить конкурентоспособность вашего продукта, те функции, о полезности которых клиенты даже не подозревают, но приходят в восторг, когда обнаруживают их.

В вашем гостиничном номере к таким сюрпризам может относиться бесплатный шоколад, который горничная оставила на кровати.

На рис. 1 ниже показано, как наличие (или отсутствие) каждого из трех атрибутов в продукте или услуге может повлиять на удовлетворенность клиентов.

Рис. 1. Оригинальная модель Кано

На графике видно, что если функциональность продукта не соответствует пороговым атрибутам клиента, уровень его удовлетворенности будет очень низким. Однако даже при полном наборе заявленных функций ваши клиенты останутся равнодушными.

Большинство продуктов конкурируют по атрибутам производительности, когда покупатель сравнивает один продукт с другим и оценивает свои пожелания в зависимости от наличия различных функций.

Но на клиента может реально подействовать атрибут восхищения, который ему действительно понравится и доставит большое удовлетворение даже при недостаточно идеальной реализации.

После обновления, в “Новой модели Кано” (о проведении модификации модели вы можете прочитать в конце этой статьи), используются еще четвертый и пятый тип атрибутов:

4. Атрибут безразличия — это требования, которые большинству клиентов просто не важны. Присутствуют они или нет, их удовлетворение остается нейтральным. Например, некоторые расширенные функции сотового телефона, которыми когда-либо пользовался лишь один человек из ста. Если подавляющее большинство клиентов даже не задумывается об этих функциях, а их включение в продукт обходится дорого, вы можете сделать выбор в пользу добавления атрибутов производительности или атрибутов восхищения.

5. Атрибут обратного действия — это функция, которую вы хотите исключить из своего предложения, т.к. она вызывает снижение удовлетворенности при наличии и повышение — при отсутствии. Это функции или атрибуты, которые заставляют клиентов говорить: «Я ненавижу, когда они так делают». Очень редко, но они все же обнаруживаются в продукте или услуге. Примером атрибута обратного действия был персонаж в виде ожившей скрепки, «помощник» в работе с документами от Microsoft. Большинство людей он раздражал, но отключить его было не так просто.

На рис. 2 ниже показано, как реакция клиентов на определенные функции (или их отсутствие) также может оказывать отрицательное или нулевое влияние на уровень удовлетворенности.

Рис. 2. Новая модель Кано

В правом нижнем квадранте видно, что продукт, обладающий только пороговыми атрибутами, даже если у него их несколько, может абсолютно не заинтересовать клиентов.

Клиенты начинают находить ваш продукт привлекательным, когда вы предлагаете атрибуты производительности, и именно вдоль этой линии в верхнем правом квадранте большинство организаций позиционируют свои продукты на рынке.

Атрибуты восхищения — это “вау-факторы”, которые могут приятно удивить клиента и за счет этого дать вам конкурентное преимущество. Эти функции могут обеспечить хорошую отдачу от инвестиций, поскольку их количество не должно быть большим, чтобы обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов.

Важно учитывать характер вашего бизнеса и темпы изменений в вашей отрасли: сегодняшнее «вау!» завтра может превратиться в пороговый атрибут! Например, технология сенсорного экрана в смартфонах и планшетах была подрывной технологией и вызвала восторг, когда компания Apple представила ее в 2007 году, но вскоре она стала пороговым атрибутом, используемым практически во всех электронных устройствах.

Как собрать информацию для модели Кано

В модели Кано нет абсолютов. То, что один описывает как атрибут восхищений, другим будет воспринято как атрибут производительности. То, что ожидается (пороговый атрибут) одним человеком, может стать приятным сюрпризом (атрибут восхищения) для другого. Эти различия часто объясняются разными сегментами клиентов и тем простым фактом, что все клиенты отличаются друг от друга хоть немного и имеют разные приоритеты.

Поэтому прежде чем применять модель Кано, обязательно выясните, что на самом деле ценят ваши клиенты. Никогда не думайте за них! Спрашивайте их, что им нравится, что они любят, и что их отталкивает.

Информацию о базовых потребностях (пороговые атрибутах) вам помогут собрать:

О функциональных потребностях (атрибутах производительности) больше всего расскажут интервью с клиентами, наблюдательные исследования (этнография), опросы, фокус-группы, контекстные исследования и т.д. При выборе источников для обратной связи ориентируйтесь на стандартных потребителей вашего сегмента рынка.

Собрать информацию об атрибутах восхищения — самое сложное для большинства организаций, поскольку вы редко можете рассчитывать на то, что ваши клиенты подскажут вам, где или как нужно внедрять инновации. Используя креативное и дизайн-мышление, сперва разработайте идеи для атрибутов восхищения, а затем используйте развитие потребителей (customer development) и фокус-группы, чтобы проверить реакцию пользователей на них. Используйте практические подходы к инновациям и изобретательскому мышлению, например:

Наша статья об исследовании рынка может помочь вам в процессе сбора информации.

Как провести анализ модели Кано

Для проведения анализа модели Кано выполните следующие пять шагов.

1. Проведите исследование рынка и мозговой штурм всех возможных функций и атрибутов вашего продукта или услуги, а также всех аспектов, которые могут понравиться вашим клиентам.

2. Классифицируйте их как пороговые атрибуты, атрибуты производительности, атрибуты восхищения или атрибуты безразличия.

3. Убедитесь, что ваш продукт или услуга обладают всеми необходимыми пороговыми атрибутами. Легко заменяйте атрибуты безразличия на пороговые атрибуты. При необходимости принесите в жертву обязательным функциям некоторые атрибуты производительности.

4. Оцените атрибуты восхищения и обдумайте, как внедрить какие-либо из них в свой продукт или услугу. Опять же, при необходимости сократите занимающие ресурсы атрибуты безразличия и некоторые атрибуты производительности, чтобы получить возможность инвестировать в атрибут восхищения.

5. Выберите атрибуты производительности, которые вы сможете обеспечить по конкурентоспособной цене, сохраняя при этом приемлемую норму прибыли.

Вовлекайте своих клиентов в каждый из пяти описанных выше шагов. Таким образом вы будете получать от них обратную связь на протяжении всего процесса. Задавайте им вопросы о выбранных для продукта атрибутах, убеждаясь, что они имеют для них значение. Используя полученную информацию вместе с другими данными о клиенте, команда разработчиков может найти пробелы в своем предложении и потенциальные дыры в исследованиях клиентов. Понимание того, как список требований вписывается в модель Кано, может также может помочь команде разработчиков определить, какие из требований или функций необходимо включить, какие нуждаются в улучшении, какие требуют снижения затрат, какие следует исключить, а какие просто оставить как есть.

Новая модель Кано и развертывание функций качества (QFD)

В оригинальной модели Кано существует ряд пробелов.

Разрешить эти проблемы в модели Кано взялся Гарольд Росс, бывший инженер General Motors и директор Института развертывания функций качества (QFD, Quality Function Deployment). Он назвал внес усовершенствования в модель, назвав ее "Новая модель Кано" (рис. 2 выше). В обновленной модели появились необходимые вопросы для построения кривой и использования ее для экстраполяции проектных решений. Она также позволяет выявить скрытые сегменты рынка.

Ответ на существующие в оригинальной модели проблемы заключался в развертывании функций качества (QFD). QFD означает, что "функция качества" должна быть "развернута" во всех отделах (включая маркетинг, проектирование, сборку, поддержку и т.д.), чтобы удовлетворить клиентов при разработке новой продукции. Это происходит потому, что традиционная роль функции качества в большинстве организаций появляется слишком поздно – непосредственно перед запуском производства.

QFD специально разработана для перевода потребностей клиентов в функциональные требования к продукции, технические характеристики, концепцию инноваций, надежность, стоимость, сборку, поиск поставщиков, инспекцию, поддержку и т.д.

Классическая модель QFD, как и традиционные методы типа "Голос клиента", имеет дело с "озвученными" потребностями, принимая за чистую монету записанные за клиентами слово в слово данные, полученные в ходе опросов, фокус-групп и так далее. В отличие от них, современная QFD обладает специальным инструментарием для выявления "невысказанных" потребностей и рыночных возможностей за пределами очевидного.

Современная модель QFD — проведенная в конце 1990-х годов американскими экспертами модернизация классической модели QFD, с целью расширить применение модели на приложения (сервис, программное обеспечение и т.д.), работающие в условиях бережливого производства. Преимущества современной QFD заключаются в более раннем фокусировании на критических потребностях клиентов, которые должны быть основой для успешной разработки продукта.

Концепция бережливого производства, или Lean-подход в менеджменте, помогает компаниям повысить ценность продукта для покупателя и свести к минимуму скрытые потери. При этом главный фокус всегда остается на клиентоориентированности, а оптимизация трудовых и материально-технических ресурсов достигается как следствие.

Термин «бережливое производство» появился в русскоязычной среде после публикации книги Дэниела Джонса и Джеймса Вумека Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Именно так перевели название идеологии. Но многие консалтинговые компании и коучи предпочитают использовать исходную версию — «лин» или «Lean-философия», — а не локализацию.

История развития концепции

Понятие зародилось в послевоенной Японии. Это была еще преимущественно аграрная страна, ее промышленность находилась в упадке. Необходимо было повысить эффективность производства с минимальными затратам. Вклад в становление промышленности Японии, которая теперь одна из самых развитых и передовых в мировой экономике, внесла автомобилестроительная корпорация «Тойота».

Первые принципы лин-философии внедрил в производственную систему компании Toyota изобретатель Сакити Тоёда. Он разработал технологию автономизации. Интеллектуальное оборудование при обнаружении проблем сигнализировало о неполадках и останавливалось, не тиражируя далее бракованные детали. Работу по оптимизации продолжил его сын Киитиро Тоёда. Он внедрил в производство инструмент «точно в срок», или JIT (Just in Time).

Окончательно философия сформировалась к 1950-м годам и получила название lean production. Большой вклад в ее развитие внес топ-менеджер корпорации Toyota Тайити Оно. Он разработал Toyota Production System, на основе которой и сформулирована концепция бережливого производства.

Философия «лин» делит производственные операции на две группы: увеличивающие значимость продукта для покупателя и не добавляющие ценности. Согласно концепции, вторые приводят к потерям. Нужно стремиться их минимизировать или вовсе избегать.

Тайити выделил несколько видов потерь:

· формирование товарного излишка: компания производит больше продукции, чем покупатель способен приобрести;

· ненужные этапы обработки — явление связывают с проявлением оверинжиниринга (усложнения производства), добавлением свойств, не нужных клиенту, несовершенствами технологии;

· лишние перемещения — например, транспортировка товара для фасовки в другой цех вместо создания единой производственно-упаковочной линии;

· ненужные запасы материалов — они отвлекают оборотные средства, занимают лишнее место;

· лишнее ожидание — например, если сотрудник ждет окончания предыдущей операции, а его станок уже свободен;

· потери ввиду брака, который нужно переделывать, тратя время и ресурсы.

Некоторые эксперты добавляют к основным причинам нереализованный потенциал сотрудников, переработки и прерывистый график. Современное производство и технологические процессы отличаются от тех, что были во времена Тайити Оно, поэтому некоторые типы потерь в системе менеджмента переосмысляют, находят новые причины их возникновения. Сам промышленник считал проблему перепроизводства основной. Она актуальна и сейчас, так как многие компании работают по бизнес-модели fast fashion, основанной на изготовлении больших объемов одежды, обуви, аксессуаров при стремительно сменяющихся коллекциях.

Инструменты бережливого производства

Лин-технология включает несколько методов для устранения потерь производства и повышения эффективности. Первые инструменты внедряли еще на ранних этапах развития предприятия «Тойота»: автономизацию (по-японски «дзидока») и «точно в срок». Впоследствии выделили еще несколько элементов, которые используются для рационализации современных бизнес-процессов.

Система 5S

Цель инструмента — навести и поддерживать порядок на рабочем месте. При этом метод подходит как для офисных сотрудников, так и для рабочих. Организация рабочего места включает пять принципов:

Внедрение системы помогает повысить производительность труда: сотрудники не тратят время на поиск инструментов, допускают меньше ошибок из-за беспорядка или неисправного оборудования.

Кайдзен

В переводе с японского — «улучшение». Философия заключается в постоянном совершенствовании продукта, производственных процессов и других аспектов. Компании, практикующие кайдзен-подход, используют принцип открытости, признают проблемы своей продукции, если они обнаруживаются, стремятся к первостепенности качества. В литературе по методу отмечают положительное влияние философии на психологию сотрудников: они достигают больших успехов в работе, смягчается негативная реакция на изменения. Поэтому внедрение кайдзена эффективно совмещается с другими инструментами, например 5S.

Вытягивание

Поточное производство, или система Pull Production, подразумевает изготовление продукции на каждом этапе в том объеме, который потребуется для следующего. Финальный выход определяется потребностями покупателя. Противопоставляется выталкивающей схеме, когда объемы ограничены только производительностью оборудования. Устраняет сразу много видов потерь: перерасход, лишние операции и перемещения.

«Точно в срок» (JID)

Логистическая концепция заключается в том, чтобы доставлять материалы и компоненты только к тому моменту, когда они станут необходимы для следующего этапа производства, упаковки или реализации. Минимизируется лишнее ожидание, простой оборудования и персонала. Система актуальна не только для производства, но и для других сфер. Инструмент внедряют, как правило, в «вытягивающей» технологии производства совместно с методикой Kanban.

Канбан

Методика впервые была применена на производстве, затем вошла в систему управления проектами. Помогает визуализировать и распределять задачи между сотрудниками. В офисе инструмент может работать следующим образом: на листе или доске рабочее поле делят на столбцы со значениями, например «Новая», «В работе», «На проверке» и «Выполнено». Задачи, их статус и количество зависят от специфики проекта. Система легла в основу программ, которые удобно использовать для координации офисных и удаленных сотрудников. Метод работает совместно с принципами JID и вытягивания.

Защита от дурака

Японское название инструмента — пока-ёкэ. Смысл концепции в том, что производитель предусматривает защиту от неверных действий человека, которые могут привести к порче оборудования, браку или травме. Например, разрабатывают станки, лезвия которых способны моментально останавливаться при контакте с пальцами. В бытовых приборах (утюгах, выпрямителях волос) установлена система, выключающая технику при достижении предельной температуры.

В рамках бережливого производства концепция помогает минимизировать брак и сохранить целостность оборудования. Станки и линии оснащают датчиками, сигнализирующими о неправильно закрепленной детали или некорректно заданной программе.

QFD-анализ

Маркетинговый инструмент позволяет преобразовать пожелания и требования покупателей к продукту в его функции и свойства, то есть повысить клиентоориентированность. Аббревиатура расшифровывается как quality function deployment — «развертывание функции качества». Анализ используют, чтобы выявить ошибки позиционирования продукта, разработать стратегию продвижения.

Что можно улучшить внедрением лин-инструментов

У концепции бережливого производства много преимуществ:

Большинство компаний отмечают достижение определенных результатов даже после введения 1–2 инструментов. Для эффективности важно правильно определить проблемы бизнеса: это может быть большой процент брака, непродуманная логистика или отставание от плана. Для подбора методик, которые будут работать, проводится диагностика текущей схемы производства или ведения проектов.

Способы внедрения

Сегодня Lean-философия внедряется не только на предприятиях, но и в управленческие бизнес-процессы, в сферу продаж и обслуживания. Процесс может сопровождаться проблемами: нужно оптимизировать этапы производства, обучить персонал управлять новым оборудованием, работать в команде. Внедрение чаще всего встречает сопротивление, поэтому важно интегрировать новый подход, не ломая систему. Для этого механизмы концепции бережливого производства вводят поочередно. Начинать лучше с шагов, помогающих улучшить этапы, где наблюдаются наибольшие просадки.

Инструмент, не требующий внедрения кардинально новых управленческих методов, — 5S. Он подходит для организации офиса или склада. Унификация рабочего места повышает производительность, а сотрудники, обеспеченные комфортным рабочим местом, меньше отвлекаются. Внедрение системы должно касаться всех должностей. Собственник или руководитель, показывающий личный пример команде, в большинстве случаев добивается успеха. Эффективно работает система поощрения и премирования, тогда как штрафы, наоборот, снижают мотивацию.

Второй инструмент, который успешно используют на офисных планерках, в рекламных, диджитал-агентствах, редакциях, — канбан-доски или приложения, основанные на этом принципе. Можно создать шаблон под управление продажами, наймом, регулярными задачами и проектами. Инструмент помогает сотрудникам видеть текущие задачи, расставлять приоритеты, а руководителю команды — контролировать выполнение и сроки.

Оптимизировать некоторые процессы помогает QFD-анализ, который может провести штатный маркетолог. Он выяснит, какие свойства товара или услуги важны для потребителя, а какие — нет, но при этом на них тратятся ресурсы. Например, если продукт продается в подарочной упаковке, но в ходе анализа выяснится, что большинство покупателей приобретает его для личного пользования, можно рассмотреть вариант более экономичной тары.

Основные трудности внедрения инструментов — долгий и сложный переход сотрудников на новую систему. В результате — дефицит кадров, возможные логистические проблемы со стороны поставщиков. Примеры успешных кейсов, однако, подтверждают эффективность этого метода оптимизации, несмотря на минусы. Для более гладкого перехода можно придумать способ мотивации сотрудников (например, премии или конкурсы), предоставить им обучающие методички, организовать практику в имитационной лаборатории.

Доказанная эффективность концепции делает востребованной профессию лин-коуча. Он помогает внедрить инструменты в рабочий процесс, снимает с руководителей и управляющих основной объем работ по анализу сильных и слабых сторон бизнеса. Опыт консалтинговых компаний, полученный при формировании успешных кейсов, позволяет решать проблемы. Например, мы подскажем вам методы мотивации и обучения сотрудников.

«Лин Вектор» помогает компаниям развиваться и совершенствоваться. Мы предлагаем разные инструменты повышения операционной эффективности: консалтинг, обучение, практику на фабрике процессов, бесплатные методические материалы.