Методы и инструменты управления знаниями в организации

1. Сбор и накопление знаний: организация информации, обучение сотрудников, формализация знаний.
2. Систематизация и классификация знаний: структурирование информации, создание баз знаний, управление документацией.
3. Распределение и использование знаний: обмен информацией, консультации, обучение персонала.
4. Актуализация и обновление знаний: обратная связь, анализ результатов, улучшение процессов.
5. Поддержка принятия решений: предоставление актуальной информации, уменьшение времени на поиск данных, минимизация ошибок.
6. Развитие культуры знаний: создание условий для обмена опытом, поощрение сотрудников к обучению и саморазвитию.

Функции управления знаниями

Для успешной реализации управления знаниями в организации необходимо определить основные функции, которые обеспечивают эффективное использование и управление знаниями:

1. Определение стратегии и целей управления знаниями: разработка планов, определение ключевых показателей эффективности.
2. Организация системы управления знаниями: создание структуры, назначение ответственных, обеспечение доступа к информации.
3. Разработка процессов управления знаниями: определение этапов, методов сбора и анализа информации, создание процедур обновления знаний.
4. Внедрение технологий управления знаниями: использование специализированного программного обеспечения, автоматизация процессов обработки информации.
5. Обучение персонала: проведение обучающих семинаров, тренингов, поддержка обучения и развития сотрудников.
6. Мониторинг и анализ эффективности управления знаниями: оценка результатов, корректировка стратегии, внедрение улучшений.

Управление знаниями является ключевым элементом системы менеджмента качества в современных организациях, позволяя повысить производительность труда, снизить ошибки и повысить конкурентоспособность компании. Для успешной реализации данной практики необходимо определить цели, задачи, функции и методы управления знаниями, а также обеспечить их интеграцию во все процессы организации.

Процесс управления знаниями

Важно учесть, что вышеуказанные задачи управления знаниями могут быть выполнены только по отношению к явным знаниям. Явные знания – это знания, которые можно представить в письменном виде (в виде некоторого контента). Они включают в себя различные руководства, базы данных, технические документы, отчеты и т.п. Такие знания могут быть переданы сотрудникам организации. Система качества организации оперирует именно такими знаниями.

Процесс управления знаниями

В системе качества, любая деятельность организации может быть выстроена как процесс. Управление знаниями не является исключением. Процесс охватывает все уровни управления организацией – от стратегического, до оперативного. На каждом уровне процесс управления знаниями будет иметь свою детализацию и специфику, но общий порядок ничем не отличается от процессного подхода системы качества: планирование – исполнение – контроль – улучшение. Этот процесс является цикличным.

Процесс управления знаниями дает возможность организации сделать так, чтобы знания были доступны сотрудникам в нужное время в нужном месте для принятия обоснованных решений. Сотрудникам нет необходимости самостоятельно повторно получать необходимые знания на собственном опыте, т.к. до этого они уже были получены другими сотрудниками.

Для поддержки процесса управления знаниями применяются различные системы управления знаниями.

К управлению знаниями

В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2015:

Организация должна определить знания, необходимые для функционирования ее процессов и для достижения соответствия продукции и услуг.

Знания должны поддерживаться и быть доступными в необходимом объеме.

При рассмотрении изменяющихся нужд и тенденций организация должна оценивать текущий уровень знаний и определять, каким образом получить или обеспечить доступ к дополнительным знаниям и их необходимым обновлениям.

Стандарт рассматривает управление знаниями как обеспечивающий процесс. Он необходим для работы всех остальных процессов организации.

Организация должна определить, какими знаниями она обладает, оценить состав и потребности в знаниях для выполнения процессов и выпуска продукции (предоставления услуг). Если знаний недостаточно, то необходимо предпринять действия для устранения пробелов. Требование о доступности знаний подразумевает необходимость обмена информацией внутри организации. Каждый сотрудник должен иметь возможность получить доступ к знаниям организации в нужное время.

Поддержка знаний требует от организации создания механизмов по сохранению и предотвращению потерь информации.

Управление знаниями: важность и проблемы

Специальных критериев, что считать знаниями, стандарт не устанавливает. Он даёт только примеры источников знаний. Организация может самостоятельно установить виды знаний, которые ей необходимы для работы, и определить мероприятия по их управлению.

Для одних компаний знаниями могут являться данные из предыдущих проектов, для других – нормативно-техническая документация или библиотека компании, для третьих – история взаимодействия с клиентами.

Важно учесть, что знания должны быть документированы. Если знания не документированы, то слишком велика вероятность, что они будут потеряны и не смогут передаваться заинтересованным сотрудникам организации.

Эффективное применение знаний зависит от выбора методов и инструментов управления, которые лучше всего подходят для конкретной ситуации и потребности организации.

Проблемы управления знаниями

При внедрении процесса управления знаниями организации часто сталкиваются с рядом проблем. Эти проблемы могут сделать процесс управления знаниями бесполезным, а выполнение требований стандарта ИСО 9001:2015 только формальностью.

Основными проблемами являются:

• Недостаточное понимание сути системы управления знаниями;
• Отсутствие обратной связи и мотивации для сотрудников;
• Неэффективное документирование и хранение знаний;
• Недостаточное использование инструментов управления знаниями.

Система управления знаниями – это не только база знаний или библиотека документов. Это система управления информацией внутри компании, которая объединяет процессы и ИТ-решения.

Без неё можно бесконечно изобретать велосипед, теряя время и деньги. Точь-в-точь повторить эту систему как у конкурентов не получится. Но можно создать свою, опираясь на чужие ошибки и успешные практики. Как? Читайте в нашей статье.

Этот материал будет особенно полезен тем топ-менеджерам, которые внедряют изменения в компаниях с жесткой иерархией и строгой корпоративной культурой.

Почему сейчас актуально управление знаниями

События 2020-2022 года стали катализатором популярности системы управления знаниями. Все цепочки, которые были выстроены в мире за долгие годы, сломались из-за глобальных политических и экономических перемен.

Эти изменения почувствовали все: от крупных компаний до отдельных специалистов. Люди увольнялись, меняли локацию, уходили к конкурентам, меняли квалификацию. Стихийные кадровые перестановки наглядно показали, насколько важно для компании сохранять внутреннюю экспертизу и перерабатывать собственный опыт.

На мой взгляд, именно управление знаниями помогает сохранить операционную устойчивость в компании. По сути, это подход к управлению компанией, при котором даже неявные знания в головах сотрудников становятся знаниями компании. Все лучшие практики и уроки фиксируются.

Правда, для того, чтобы выявлять и фиксировать эти знания, каждая компания выбирает те инструменты, которые подходят именно ей. Мы для этого создали свою платформу TEAMLY и ведем всю работу в ней: от разработки до согласования дизайна, – рассказывает Виталий Чесноков.

Система управления знаниями в государственных производственных компаниях

У государственных производственных компаний есть своя специфическая культура и особенности работы. Как создать систему управления знаниями в такой компании, на конференции TEAMLY рассказал Антон Елисеев – начальник отдела управления знаниями ОКБ Сухого ПАО ОАК.

Система управления знаниями в ОАК: как она выглядит?

ОАК объединяет более 30 предприятий в разных городах России. Информация и экспертиза в таких условиях оказывается разрозненной. Нужна была электронная среда, которая бы объединяла все документы и экспертов в едином пространстве. Кроме того, эта среда должна быть органично вплетена в рабочие процессы.

Пилотным подразделением выступало крупнейшее подразделение ПАО ОАК – ОКБ Сухого. Сейчас в нем уже более половины сотрудников пользуются системой.

Как система помогает в работе компании

Раз в два года проводится анализ кадрово-квалификационного потенциала. Руководители должны оценить своих сотрудников по ряду параметров: владение компетенциями, активность, склонность к наставничеству и др. А затем отправить эти оценки в Корпоративный университет.

Проблема в том, что каждый человек заполнял Excel-шаблон по-своему, а кто-то вовсе приносил распечатанные на бумаге таблицы. Из всех подразделений собирался огромный объём информации, которую сотрудники университета две-три недели в режиме аврала вручную обрабатывали и сводили в один отчет для топ-менеджмента.

А в электронной экспертной среде появилось веб-приложение для сбора данных. Теперь они все были в электронном виде и в единой форме. Отчет стал почти автоматическим.

Хотя сотрудники Университета были очень довольны, с точки зрения управления знаниями выигрыш был не в этом. Отчеты стали доступны не только дюжине топ-менеджеров. На основе этих данных удалось сформировать систему поиска экспертов по компетенциям. Теперь в поисковой строке электронной среды появляются не только документы, но и эксперты с подходящими навыками.

Это значит, что не обязательно изучать по документам все предметные области, которых касаешься. Можно буквально за минуту найти эксперта, напрямую обратиться к нему и не изобретать велосипед. Благодаря инструментам управления знаниями картина экспертизы сотрудников видна более объемно и четко.

С чего начать строить систему управления знаниями

1. Проанализировать, какие практики управления знаниями уже прижились

Ни в одном источнике нет на 100% готового решения, как построить систему управления знаниями именно в вашей компании. Потому что система должна быть органично связана с процессами и корпоративной культурой.

Отдельно стоит сказать про программу подготовки студентов. Взять готового конструктора со стороны сложно, поэтому в «ОАК» начинают готовить специалистов под себя, начиная с института. Параллельно с учебой в вузе студенты изучают реальные инструменты и задачи. Таким образом, на работу приходят люди, которые уже способны воспринимать знания, которыми обладает компания.

Чтобы оценить, насколько эффективно работают практики управления знаниями в «ОАК», мы придумали простой и универсальный шаблон. Он поможет оценить, как работают инструменты управления знаниями в вашей компании.

Шаблон для оценки инструментов менеджмента знаний

В строке – сам инструмент. В столбце – этапы жизненного цикла знаний в компании. Как это выглядит на практике? Например, мы поняли, что методики для наставников внутри компании проверяются на актуальность только в момент создания. Некоторые методики уже устарели, но за этим никто не следил. Или извлеченные уроки у нас почти не сохраняются в формализованном виде.

После анализа мы увидели сильные и слабые стороны, и стало понятно, в каком направлении двигаться.

Объединить все разрозненные источники информации в единой цифровой среде

Основное решение мы видели в том, что всю необходимую информацию человек мог получить в одном пространстве. Не обязательно копировать информацию из всех систем на новую платформу, достаточно просто наладить связь между разрозненными источниками с помощью ссылок или других инструментов.

Это технические требования, которые мы предъявляли к ПО для электронной экспертной среды

Дополнительно стоит отметить гибкие права доступа к документам и экспертам и удобный интерфейс. Это важный момент: если с системой неприятно работать, это может похоронить весь проект внедрения. До последних событий у нас стояло западное ПО. На сегодняшний день мы выбрали для импортозамещения российскую платформу TEAMLY, которая отвечает всем этим требованиям.

Встроить ПО в рабочие процессы

Мы не верим в то, что работа и управление знаниями могут существовать по отдельности. Мы не перестраивали рабочие процессы под ПО, а подстраивали платформу под привычки людей.

Например, все сотрудники у нас привыкли работать в Microsoft Office. Мы решили не ввязываться в неравный бой и не переучивать людей пользоваться другим редактором. Мы сделали специальный плагин для Microsoft Office. Как он выглядит?

Человек находит в электронной экспертной среде нужный документ в Excel. Открывает его в привычном формате, вносит изменения. А перед тем, как закрыть файл, плагин спрашивает: «Сохранить ли изменения в экспертной среде?». Достаточно ответить да.

Более того, плагин все равно будет работать так, даже если человек скачает файл к себе в папку. Сравните, если бы вам пришлось искать на компьютере среди всех папок файл и заново его загружать на платформу.

Технически не очень сложное решение, но сопротивления при внедрении намного меньше.

Учитывать корпоративную культуру

Если бы меня попросили назвать самое большое препятствие для внедрения менеджмента знаний, я бы отметил корпоративную культуру. Именно от неё зависит, как сотрудники будут встречать новые инструменты. Мы не могли ждать, когда культура изменится сама по себе, и тогда мы наконец внедрим нашу систему. Постепенно мы сами стали решать задачу изменения корпоративной культуры.

Причины в культуре, почему люди избегают внедрения менеджмента знаний

Мы пробовали разные инструменты: от приказов до вовлечения. И эти две крайности на самом деле не действовали на причины проблем.

Принуждение сверху – очень эффективный инструмент. В некоторых случаях без него не обойтись, и сотрудники скажут спасибо, но потом. Постоянно его использовать нельзя ➡ будет «итальянская забастовка»: формально правила выполняются, но результат не порадует.

Вовлечение тоже отлично работает. Но его трудно формировать и поддерживать. Нам таким образом удалось привлечь лишь 5-10% сотрудников. И часть из них остыла к этой идее до того, как внедрение было завершено.

“На практике мы нашли третий вариант, который условно назвали «сделка». Вспомните случай с корпоративным университетом. Была проблема с подготовкой отчета. Мы помогли её решить с помощью автоматизации и незаметно внедрили элементы управления знаниями”, – рассказывает Антон.

Таким образом, постепенно, небольшими шагами можно довольно серьезно изменить процессы, культуру и внедрить систему управления знаниями даже в очень большой и консервативной компании.

Системы управления знаниями, или KMS (Knowledge Management System) — это специально разработанные системы, которые помогают эффективно использовать информацию внутри компании: собирать, передавать, хранить. Основные задачи каждой такой системы — поддержание базы знаний в актуальном состоянии и обеспечение оперативного доступа к информации.

Преимущества использования KMS

Для большинства компаний системы управления знаниями могут стать чрезвычайно полезным инструментом оптимизации и развития бизнеса. С их помощью легко собрать и сохранить всю внутреннюю информацию, необходимую для эффективной работы сотрудников, организовать возможность оперативного обмена данными. За счет этого сотрудники сокращают количество времени, которое они затрачивают на поиск информации для решения тех или иных рабочих задач. А следовательно, сокращают и общие временные затраты. Также грамотно организованное управление знаниями помогает избежать дублирования работы, облегчает принятие взвешенных решений и ускоряет процессы. Достаточно свободный — в профессиональных рамках — доступ может вдохновлять коллег на новые идеи, а накопленные знания о прошлом опыте и передовой практике помогают улучшать качество текущих разработок.

Если ваша команда растет, то новые сотрудники смогут гораздо быстрее включиться в рабочие процессы, когда получат доступ и будут не только проходить необходимое обучение в рамках общения с коллегами, прохождения внутренних курсов и так далее, но и самостоятельно получать информацию из общей базы знаний — от минимальных до самых глубоких, посвященных сложным проектам. Также по мере накопления и стандартизации знаний в рамках KMS уменьшаются затраты на формальное обучение персонала.

Этапы создания системы управления знаниями

Если вы задаетесь вопросом, нужна ли вашей компании система управления знаниями, мы готовы ответить за вас: нужна. Ведь все преимущества применения СУЗ, описанные выше, сыграют на руку любому бизнесу, от малого до крупного.

Рассмотрим процесс создания СУЗ. С чего стоит начать? Разумеется, как и в любом вопросе, с определения целей и задач будущей системы.

Не забудьте собрать мнения заинтересованных лиц, так как у каждого отдела или специалиста в вашей компании могут быть не только свои взгляды на вопрос, но и полезные инсайты.

Опираясь на выводы, установите измеримые конечные результаты, например, сокращение время поиска информации на 20% в течение первого года после внедрения KMS. Это сделает успешность проекта очевидной и прозрачной. Определите приоритетность, выбрав несколько высокоэффективных и наиболее реалистичных целей. Важно не забывать корректировать их по ходу дела.

Далее выберите подходящую технологию. Сегодня существует достаточно широкий спектр вариантов — от готовых специализированных платформ для работы с документацией до решений под заказ. Выбирайте то, что кажется вам и вашим коллегам более удобным, безопасным и простым в использовании. Также рекомендуем обратить внимание на возможность масштабирования системы.

Следующий шаг — непосредственно создание базы знаний. Соберите всю доступную информацию, привлеките специалистов и экспертов к ее классификации и структурированию. Рекомендуем поддерживать однородность терминов и определений с самого начала, так будет проще в дальнейшем, по мере роста базы. Уточните процедуры добавления и получения информации, уровни доступа, роли пользователей и за что каждая роль отвечает.

После этого проведите обучение сотрудников. С этим вам могут помочь специалисты, которые занимаются разработкой и внедрением выбранной вами системы управления знаний.

Ну, и, конечно, не забывайте регулярно собирать обратную связь, чтобы оптимизировать СУЗ на ее основе, и следить за достижением конечных результатов.

Примеры систем управления знаниями в России

Сегодня на российском рынке представлено немало разных систем управления знаниями, разработанных как крупными IT-компаниями, так и небольшими стартапами. Такие программы ориентированы на различные отрасли и задачи, условно разделить их можно на две группы.

Корпоративные базы знаний, как легко догадаться, представляют собой централизованный источник внутренней информации, необходимой для сотрудников. Они включают в себя различные руководства, процедуры, политики и стандарты компании, обучающие материалы — курсы повышения квалификации, вебинары, видеоуроки по рабочим вопросам и навыкам, справочники и словари, архивы данных и отчетов и многое другое. Например:

Базы знаний для клиентов — информация, которую компания предоставляет клиентам о продуктах и услугах, часто задаваемые вопросы и так далее. Это очень эффективный инструмент для взаимодействия компании с целевой аудиторией. Грамотно составленная база знаний позволяет клиентам самостоятельно получать необходимую информацию в любой удобный момент, что повышает их лояльность продукту. А статистика обращений позволяет компании выявлять проблемные места и своевременно их оптимизировать.

В состав таких баз входят:

Если говорить о российских продуктах, подходящих для создания и поддержки систем управления знаниями, то можно назвать следующие примеры:

База знаний в Документерре? Легко

Одним из самых доступных вариантов для управления хранилищем корпоративной и пользовательской информации сегодня можно смело назвать Документерру. Эта облачная платформа создана для работы с разнообразной документацией, в том числе и базами знаний. Простой и интуитивно понятный интерфейс позволяет сократить время адаптации к продукту, возможность совместной работы помогает распределить нагрузку специалистов, а система управления доступом к документам и контроля изменений обеспечивает прозрачность процессов. Стоит отметить наличие удобных онлайн-шаблонов и возможности повторного использования контента, что позволяет значительно ускорить создание базы знаний и сэкономить ресурсы.

Также в числе преимуществ можно назвать систему миграции: в Документерре доступен перенос документации из большинства основных форматов и сервисов, таких как Confluence, RoboHelp, Markdown, Google Docs и других, с помощью простого и понятного мастера миграции.

* * *

Системы управления знаниями — полезный инструмент, но сам процесс создания СУЗ требует четкого определения целей, сбора и анализа информации, выбора технологии, создания и структурирования базы знаний, обучения пользователей и мониторинга результатов. Процесс может казаться сложным, долгим и громоздким, однако на примере Документерры можно убедиться в том, что это не так.

В ходе интерактивного демо вы узнаете, как лучше всего создать эффективную базу знаний как для сотрудников, так и для пользователей вашего продукта, ознакомитесь с самыми современными решениями и узнаете, как применять их непосредственно в вашей организации.

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 27 сентября 2023 года; проверки требуют 6 правок.

История концепции менеджмента знаний

В 1990 году в книге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге представляет концепцию обучающейся организации — компании, способной к непрерывному самообучению. Менеджмент знаний выходит на практический уровень: в 1991 году в шведской страховой компании «Скандия» официально утверждается пост директора по менеджменту знаний (англ. Chief Knowledge Officer). Большой вклад в развитие концепции менеджмента знаний в 1995 году вносит работа И. Нонаки и Х. Такэути «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах».

Все последующие годы вплоть до сегодняшнего дня можно охарактеризовать как период широкого распространения концепции менеджмента знаний во всех сферах деятельности, включая науку и образование. На этом этапе происходит непосредственное формирование «технологии менеджмента знаний» как совокупности определенных методов, приемов и программно-технологических средств, для обеспечения свободной циркуляции знаний и их генерации.

В 1990-х годах появляются многочисленные публикации о менеджменте знаний в сети Интернет, создаются специализированные сайты и журналы. В зарубежных вузах впервые становится возможной специализация по менеджменту знаний (Harvard Business School, George Mason University, the University of California-Berkeley’s School of Information Management Systems), а в Бизнес-школе Хаас Университета Калифорнии происходит учреждение первой кафедры по знанию, первым профессором которой назначается Икуджиро Нонаки. В 1998 году выходит книга Т. Давенпорта и Л. Прусака «Рабочее знание: Как организации управляют тем, что они знают» . В это же время в Парламенте Швейцарии происходит запуск проекта по менеджменту знаний, целью которого является создание системы менеджмента знаний и её использования на уровне правительственных учреждений.

В 1999 году возникает Институт менеджмента знаний — коммерческий исследовательский консорциум, в состав руководящих сотрудников которого входят такие специалисты как Крис Ньюэлл, Лоуренс Прусак, а также Дэвид Смит, консультант по вопросам менеджмента знаний в IBM Global Services. Повсеместно увеличивается количество проводимых конференций, посвященных менеджменту знаний. В России в этот период выходит сборник «Новая постиндустриальная волна на Западе» под редакцией В. Л. Иноземцева, а чуть позже в журнале «Вопросы экономики» публикуется статья первого заместителя Института экономики РАН, доктора экономических наук Б. Мильнера.

В 2001 году происходит запуск первого российского портала по менеджменту знаний и выход книги А. Л. Гапоненко «Управление знаниями». 2003 год ознаменовался для России появлением монографии И. Нонаки и Х.Такэути на русском языке, а также публикацией работы Б. З. Мильнера «Управление знаниями: эволюция и революция в организации» .

Сегодня в России и за рубежом существует большое количество различных монографий, публикаций, интернет-порталов, посвященных в той или иной форме концепции менеджмента знаний. Регулярно проводятся конференции, создаются форумы для обсуждения проблем и перспектив внедрения технологии менеджмента знаний в организациях. Это свидетельствует о том, что менеджмент знаний, находясь на стыке различных дисциплин, и его изучение предмет работы многих исследователей по всему миру.

Это необходимая информация, используемая по определённым правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учётом отношения к ней(понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) использующих её людей. Сегодня организационные знания рассматриваются одновременно и как информационный запас, и как поток (движение этой информации).

Икуджиро Нонака была разработана спираль знаний — модель, объясняющая как при создании новых знаний явные и неявные знания взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования:

В процессе социализации происходит невербальная передача скрытого знания от одного члена организации к другому, например, с помощью наблюдения одного человека за другим. Экстернализация представляет собой процесс извлечения скрытого знания в явное способом вербализации, применения различных метафор и аналогий. Комбинирование — это передача явных, кодифицированных знаний от одного человека другому при помощи книг, газет, лекций, компьютерных технологий, а интернализация — превращение явного знания в скрытую форму, например, посредством практического выполнения какой-то деятельности.

Основное внимание авторы уделяют неформализованному знанию — предчувствию, пониманию, догадкам, эмоциям, идеалам. Данный вид знаний позволяет организации решать многие важные задачи, дает возможность увидеть фирму как живой организм, а не как машину для обработки информации. В связи с этим стремление многих современных организаций перевести неявные знания в формализованные не будет иметь такого результата, как в случае существования этих знаний в своей первоначальной форме.

В зависимости от целей и задач, управления знаниями, кто, как в каких условиях управляет знаниями, модель управления знаниями может отличаться. Однако, вне зависимости от направления движения информационных потоков, менеджмент знаний должен обеспечивать контроль за осуществлением следующих процессов:

Последовательное чередование четырех процессов — социализация, экстернализация, комбинация, интернализация — создает спираль знаний. Таким образом, центральная задача менеджеров, это эффективное применение этой спирали.

Для организаций Нонаки и Такэути ввели понятие модели организации, в которой управление проходит путь «из центра—вверх—вниз», где в центре событий находятся менеджеры среднего звена. Именно средний менеджмент являются проводником идей между оторванными от реальности руководителями высшего звена и приземленной, рутинной деятельностью рядовых сотрудников.

Для научного знания как отрасли используется формирование деликт-менеджмент.

Система менеджмента знаний — это набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур для сбора, хранения, распространения и использования знаний, для достижения целей и задач.

Человек центр управления знаниями, человеческие ценности, уровень связей и человеческий фактор в целом создает или разрушает систему менеджмента знаний. Люди определяют как будет устроенна система менеджмента знаний. Человеческие взаимодействия и отношения называются «социальным капиталом».

Технологии автоматизируют и упрощают управление знаниями, но одни только технологии не могут разрешить проблемы знания или обмена знаниями.

Организационные знания — это знания, на которых основаны способности человека или организации к изменениям с целью выживания и развития. Организационные знания включают в себя спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деятельность человека или организации. Структура организационных знаний состоит из: практических, теоретических, стратегических, коммерческих и производственных знаний. Перечисленные элементы основаны на использовании уже рассмотренных процессов — создании, хранении, использовании и распространении знаний.

В результате из знаний образуются компетенции и формируются компетентности, которые помогают решать задачи и добиваться целей.

Менеджмент знаний (МЗ) является распространенной практикой в операционной повседневной деятельности университета. Инструменты, входящие в СМЗ, такие как сетевые диски, веб-сервисы совместной работы и мессенджеры активно используются преподавателями в учебном процессе. Фрагментарное применение отдельных методов и технологий МЗ, как правило, не обозначается исследователями как СМЗ. Публикации,мв которых МЗ в высшем образовании выделяется в самостоятельную область исследования, можно классифицировать по задачам МЗ. Учитывая множественность задач и направлений деятельности университета, полный список задач будет огромным, поэтому в качестве примера выделим только несколько: разработка инноваций, поддержка индустриального и бизнес-партнерства, обеспечение технологического преобразования университета, развитие электронного обучения, обучение слушателей менеджменту знаний. Проведенный Quarchioni et al обзор исследований практик МЗ указывает на шесть основных концептуальных подходов к исследованию СМЗ в университетах:

Спираль знаний — это модель, предложенная Икуджиро Нонака для объяснения того, как явные и неявные знания при создании (генерации нового) знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования или способов поведения.

Обучающаяся организация — это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на новые знания и контекст ситуации. В ней люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в ней взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в ней люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Обучающееся сообщество — это неформальная группа людей, без привязки к организационной структуре, совместно обсуждающая лучшие практики, различные вопросы или навыки, о которых группа стремится побольше узнать.

Карта знаний — это процесс идентификации знаний и умений, необходимый для продажи или выработки решения.

Для организаций и руководителей

Мы живем в эпоху информационного общества, где знания являются важным источником преимущества среди конкурентов, а правильное применение инструментов и методов управления знаниями становится важной составляющей успеха организации.

В поисках конкурентных преимуществ и возможностей приспособиться к быстро меняющимся рыночным условиям, организации стремятся не только сохранять, но и усовершенствовать свои знания. Для достижения этой цели применяются разнообразные методы и инструменты управления знаниями.

Управление знаниями — это процесс сбора, систематизации и структурирования, а также хранения, применения и распространения знаний внутри организации.

Одним из ключевых методов управления знаниями является создание комплексной системы знаний. Эта система объединяет в себе многочисленные процессы, инструменты и практики, направленные на эффективное управление информацией и опытом сотрудников.

Еще одним методом является создание экспертных групп или команд, которые занимаются систематизацией и передачей знаний внутри организации. Эксперты из различных областей собираются, для разработки стандартов, методик и передовых практик, которые могут быть использованы организацией. Эти группы также играют важную роль в обучении других сотрудников и помогают им адаптироваться и профессионально развиваться.

Следующий метод — это активная коммуникация и обмен знаниями. Создание системы коммуникации внутри организации способствует интенсивному обмену знаниями между сотрудниками.

Это может включать в себя:

Такой обмен знаниями не только повышает общую эффективность работы организации, но и способствует профессиональному развитию сотрудников.

Однако, помимо методов, важно обратить внимание на разнообразные инструменты управления знаниями.

Одним из таких инструментов являются базы знаний, которые представляют собой мощные инструменты хранения и систематизации информации накопленной организацией. В этих базах собраны и структурированы документы, инструкции, стандарты и руководства, а также ценные знания и ноу-хау сотрудников. Использование баз знаний позволяет сотрудникам быстро получать доступ к необходимой информации и избегать повторения уже выполненной работы.

Другим полезным инструментом управления знаниями являются карты проекта.Карта проекта – это инструмент управления знаниями, который обеспечивает визуальное представление ключевых аспектов проекта, его структуры, взаимосвязей между элементами, и важных этапов. Этот инструмент помогает командам наглядно увидеть всю картину и легко понять, что требуется для успешной и эффективной реализации задачи.

Важными функциями управления знаниями в организации являются:

Для успешной организации важно всегда оставаться конкурентоспособной и гибкой, быстро адаптироваться к новым рыночным условиям или иным факторам. Эффективное управление знаниями является ключевым катализатором, для достижения этих целей.

Применение разнообразных методов и инструментов управления знаниями, таких как комплексные системы знаний, коммуникация и обмен знаниями, а также создание экспертных групп, формирование баз знаний и карт проекта. Все это позволяет организациям собирать, структурировать, хранить и распространять знания. Тем самым способствуя повышению эффективности работы и развитию сотрудников.

Исходя из нынешних реалий и стремительного развития IT- технологий, такие методы и инструменты как, комплексные системы знаний и базы знаний, выходят на первый план по эффективности. Так как для них не требуется постоянное привлечение компетентного специалиста, это значит, что он продолжает заниматься своей профессиональной деятельностью, а эффективность и производительность компании не падает. Также, если сотрудник ушел в отпуск, заболел, уволился, все его знания и опыт будут надежно храниться в базе, другой сотрудник не будет тратить время, ресурсы на поиски необходимых знаний и коммуникацию. Еще базы знаний решают проблему поиска нужной документации, каких-либо шаблонов, инструкций, стандартов, ведь все это уже собрано, структурировано и сохранено в одной базе, тем самым снимая лишнюю нагрузку с других специалистов.

Важно постоянно совершенствовать, актуализировать и улучшать системы управления знаниями, «чтобы оставаться на плаву нельзя стоять на месте».

С каждой новой версией стандартов ИСО серии 9000 система качества организации все больше трансформируется в систему, основанную на знаниях. Новые требования заставляют организации совершенствовать стратегии, системы и методы, направленные на управление информацией и данными. Существенную помощь в реализации требований стандарта ИСО 9001:2015 могут оказать системы управления знаниями.

Система управления знаниями – это инструмент, используемый компаниями и организациями для управления данными, документацией и информацией таким образом, чтобы они были доступны всем сотрудникам.

Система управления знаниями позволяет поддерживать документы системы качества в актуальном состоянии, помогать находить ответы на возникающие вопросы и управлять доступом к знаниям.

Эти системы могут применяться как в малом бизнесе, который только начинает свою деятельность, так и в средних, и крупных компаниях.

Цель системы управления знаниями

Цель управления знаниями – соединить людей, ищущих знания, с теми, кто готов их распространять. Поэтому главная цель системы управления знаниями – это обеспечение взаимодействия между источниками и потребителями знаний. Каким образом будет обеспечено такое взаимодействие – это уже вопрос технологии. Для системы качества важно, чтобы заинтересованные стороны получали нужную информацию в нужном формате, на нужном уровне и в нужное время, в соответствии с их потребностями.

Заинтересованными сторонами в этом случае будут выступать сотрудники и специалисты организации, руководство, менеджеры по качеству, покупатели или заказчики организации. Нужная информация – это документированная информация системы качества, которая необходима для принятия решений или выполнения работы. Нужный формат – это форма представления информации, которая не требует дополнительной обработки или трансформации. Для каждого уровня управления организацией должна быть представлена своя информация, релевантная запросам заинтересованных сторон. Нужное время – это время, которое заинтересованные стороны готовы потратить на получение необходимой информации.

С точки зрения источников знаний, основной потребностью будет являться возможность поделиться имеющимися знаниями с другими людьми. С точки зрения потребителей, основной потребностью будет возможность получить необходимые знания с минимальными затратами времени и сил.

Задачи системы управления знаниями

Система управления знаниями (как инструмент или как программное обеспечение) должна решать следующие задачи:

Функции системы управления знаниями

Вне зависимости от технологии реализации, система управления знаниями должна выполнять определенные функции. Эти функции позволяют решить основные задачи и удовлетворить потребности заинтересованных сторон системы управления знаниями.

Основными функциями системы управления знаниями являются:

Хорошая система управления знаниями хорошо структурирована, снабжена идентификаторами и организована в виде четкой иерархии. Это дает возможность пользователям легко получить доступ к необходимым знаниям, а источникам знаний предоставить свои знания без излишних затрат времени и сил.