Опыт управления качеством в Японии

Опыт управления качеством в Японии

До и во время Второй мировой войны японская продукция была дешевой, но уровень ее качества был крайне низким. Такое качество являлось следствием низкого уровня развития науки и техники, что, в свою очередь, объяснялось закрытым характером экономики Японии, почти полным отсутствием связей с внешним миром вплоть до XX века и милитаристским уклоном в менталитете общества, когда основное внимание уделялось армии, а не развитию экономики. После войны США поставили своей целью изменить этот менталитет и застраховаться от возможных конфликтов с Японией. Была принята новая конституция, ограничившая военные расходы на уровне 1 % ВВП, в страну направлены специалисты в различных областях, которые должны были перестроить экономику Японии по американскому образцу и заложить основы будущего сотрудничества Японии и США. Среди этих специалистов в Японию в 1947 году прибыл Э. Деминг, бывший сотрудник У. Шу‑харта, специалист в области статистических методов контроля качества продукции. В 1954 году Союзом ученых и инженеров Японии был приглашен известный американский специалист в области качества Дж. Джуран. Эти специалисты сыграли важную роль в формировании японской модели управления качеством и ее популяризации во всем мире.

Внимательно изучив положение японской экономики, Э. Деминг выступил в 1950 году на семинаре в Токио перед руководителями 45 крупнейших компаний. Он сказал: «Слушайте меня, и через 5 лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Слова оказались пророческими: к началу 1960‑х годов Япония вышла на передовые позиции в мире в ряде ведущих отраслей промышленности и весь мир стал говорить о «японском чуде». Лежавшая в руинах после Второй мировой войны страна смогла за 4 года восстановить свой потенциал, а за 10 лет вытеснить продукцию ряда развитых стран с их традиционных рынков сбыта. Во многом это связано с успешной работой по обеспечению качества продукции.

В 1949 году в Японии был издан Закон о промышленной стандартизации, которым было положено начало созданию JIS (японского промышленного стандарта). В 1949 году в Японии впервые были организованы краткосрочные курсы по контролю качества на базе Японской ассоциации стандартизации (ЯАС), созданной в декабре 1945 года. Японская ассоциация стандартизации организовала Научное общество контроля качества (JSA‑OCC). Оно разрабатывало проекты стандартов по контролю качества, организовало исследовательскую группу при Японском союзе ученых и инженеров (ЯСУИ), начавшую глубокие исследования проблем управления качеством.

В 1950 году доктор Э. Деминг провел ряд краткосрочных семинаров по управлению качеством. Авторский гонорар от книги, составленной на основе лекций, прочитанных на этих семинарах, был предоставлен ЯСУИ, который использовал его для учреждения премий Деминга.

Этих премий две – для отдельного лица и для предприятия.

Премия Деминга для отдельного лица присуждается одному или нескольким лицам, которые способствовали распространению и развитию теоретических принципов статистических методов контроля качества.

Существует несколько различных категорий премий предприятию, но в первую очередь это премии, присуждаемые фирме, которая в данном финансовом году добилась больших успехов в области применения статистических методов контроля качества. С каждым годом, по мере повышения уровня статистического контроля качества и комплексного управления качеством в Японии, претенденты на присуждение премий Деминга должны удовлетворять все более высоким требованиям. Эти премии являются наиболее престижными наградами для японских предприятий. Премии предприятиям, стимулирующие высокие экономические показатели, привели к организационной перестройке в отраслях промышленности, где применяются методы статистического контроля качества и комплексного управления качеством и инспектируется система управления качеством.

1950‑е годы в Японии были годами фундаментальных исследований вопросов контроля качества и внедрения на японских промышленных предприятиях карт контроля и инспекционных методов контроля. Результаты исследований широко отражались в печати.

Существовавшие ранее статистические методы регулирования и контроля качества были существенно упрощены профессором Г. Тагути. Это способствовало их широкому распространению.

• всеаспектное управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в управлении качеством;

• подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством;

• деятельность кружков качества;

• инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства);

• использование статистических методов;

• общенациональная программа по контролю качества.

Основным инструментом в реализации комплексного управления качеством стали кружки качества – небольшие (5‑10 человек) организационно оформленные группы рабочих, объединенных для совместного обучения и применения статистических методов контроля качества и решения проблем, возникающих на рабочем месте. Роли работника в первой линии производства стали придавать большое значение. Был взят курс на вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль за качеством на рабочем месте.

Постепенно была создана японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества, представляющий собой единый процесс обеспечения качества повсеместно в фирме, выполняемый всем персоналом фирмы – от президента до работников первой линии производства.

В 1970‑е годы еще более совершенствуется контроль качества в той форме, которая была выработана к этому времени. Кроме того, из‑за быстрого экономического роста начинают проявляться определенные несоответствия в экономике страны. В эти годы разразился нефтяной кризис. База для решения таких проблем, как управление фирмой в условиях сокращения производства, совершенствование структуры управления и т. д., уже была подготовлена в результате достаточно длительной работы по внедрению контроля качества в фирмах.

Происходит переход от статистического контроля качества (SQC) к всеобщему контролю качества (TQC). Придавая большое значение статистическим методам контроля качества всех процессов создания и эксплуатации продукции, некоторые специалисты используют в Японии термин TQSC – всеобщий контроль качества продукции статистическими методами.

С 1970‑х годов начинается широкое применение компьютерных технологий в управлении качеством.

Имеется два толкования U. Первое: контроль качества распространился на все этапы деятельности фирмы – от планирования и проектирования изделия до его обслуживания после продажи. Контроль качества распространился также на самые разные виды общественной деятельности, такие как медицина, образование и т. д., далеко выйдя за пределы сферы производства. Это – универсальность в первом толковании.

Второе толкование: распространение контроля качества на предприятия стран всего мира. XXI век должен положить конец разногласиям и жестокой конкуренции между странами. Мировая экономика должна прийти в равновесие. Развитые страны помогут развивающимся реализовать свои возможности. Качество изделий всех стран должно стать таким, чтобы изделия вызывали доверие и покупались во всем мире. По идее Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ), которое было затем реформировано во Всемирную торговую организацию (ВТО), UQC должен иметь именно такой смысл.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил:

• не создавать (условия для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до сведения каждого работника.

Примечательно то, что японская система управления качеством установила и четырехуровневую иерархию качества (рис. 1.1), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Рис. 1.1.Японская модель иерархии качества

Широкое использование методов контроля (управления) качества на всех этапах производства позволило повысить стабильность производства, улучшить его организацию и создать предпосылки для возникновения в Японии в конце 1950‑х годов системы JIT (от англ. Just‑in‑time – «точно вовремя» или «точно в срок»). Целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции и надежности процессов. Основным принципом системы JIT является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей, узлов и машин только тогда, когда они нужны соответственно для производства или продажи. Потребовалось около 20 лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около 10 лет, чтобы реализовать концепцию в целом.

Система JIT хорошо работает только под «зонтиком» TQM (Всеобщего управления качеством), так как помимо слаженной работы всех служб фирмы она требует высочайшего качества всех комплектующих. У фирмы нет запасов комплектующих, и, если какая‑либо деталь окажется бракованной, сборка и поставка изделия будет сорвана, что нанесет фирме финансовый и социальный ущерб.

Практической реализацией системы JIT является система KANBAN («Канбан»). В основе системы KANBAN лежит вытягивание подразделением фирмы более высокого уровня в технологической цепочке комплектующих изделия из подразделения, предшествующего данному в технологической цепочке.

Система JIT может успешно работать без системы KANBAN, однако система KANBAN невозможна без системы JIT.

Метод «точно в срок» применяется в различных сферах, но наиболее наглядным примером является крупное конвейерное производство. Рассмотрим метод управления «точно в срок» на примере производства компании Toyota.

Цель производственной системы, построенной по методу «точно в срок», – гибкая перестройка производства при изменении спроса. Метод «точно в срок» представляет собой информационную систему, обеспечивающую оперативное регулирование произведенной продукции на каждой стадии производства. На рис. 1.2 представлена схема традиционной организации производства, а на рис. 1.3 – схема организации производства по методу «точно в срок».

Рис. 1.3.Схема организации производства по методу «точно в срок» («Канбан»)

Традиционная система планирования функционирует по принципу «выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки), а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и выход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе получается только то, что вошло на входе, то в «Канбан» входит в производство только то, что требуется на выходе. С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на вход.

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие детали и узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Если система «точно в срок» действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к устранению складских помещений и запасов. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, замороженных денег. Затраты на содержание производственных запасов снижаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость капитала.

Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного подхода, производитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим планом, а с конкретным заказом цеха‑потребителя и оптимизирует свою работу не вообще, а в пределах этого заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить, только тогда, когда продукция поступила на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок информации в обратную сторону. Иначе говоря, графики производства не пересматриваются, а формируются движением карточек «точно в срок». Такой график производства связан с тем, что до снятия карты отбора продукции графика изготовления фактически не было. Производство постоянно находится в состоянии настройки, осуществляется его системная юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства формируется на каждый день.

Система KANBAN была внедрена, в частности, в корпорации Toyota Motor и позволила сократить производственные запасы на 50 %, а товарные – на 80 %.

Средний производственный цикл выпуска одной партии конкретной модели легкового автомобиля в фирме Toyota составляет 2 дня, что в 5 раз меньше, чем в среднем в США. Эта система позволяет резко снизить себестоимость за счет ликвидации излишних запасов сырья, комплектующих и рабочей силы.

Из вышесказанного видно, что при создании систем качества в Японии использовались в основном принципы и методы, разработанные в США. При этом развитие этих систем началось с применения статистических методов контроля качества. Однако в Японии все эти методы оказались значительно эффективнее, чем в США и в странах Европы. С чем это связано? Какие особенности культуры и производства Японии обусловили этот успех? Профессор К. Исикава писал: «Есть два объяснения японского „экономического чуда“. Первое – мы повсеместно применяем статистические методы, второе – мы – японцы».

Э. Деминг писал о Японии: «Японцы были прекрасными учениками, но мне пришла в голову ужасная мысль: „В Японии ничего сделать не удастся; все мои усилия будут тщетны, если я не поговорю с высшим руководством“. Существует масса задач, которые могут решить только люди из высшего эшелона, например изучение потребителя или взаимоотношения с поставщиками. Я понимал, что должен добраться до высшего руководства. В противном случае меня ждало бы еще одно фиаско, как это случилось в США».

Деминг с помощью своих друзей и прежде всего доктора К. Исикавы сумел достучаться до высших руководителей.

В Токио были организованы дневные и вечерние курсы для руководителей. С 1950 по 1960 год на всех этих курсах основам статистических методов обучилось 20 тыс. человек. Сегодня на курсы для руководящих работников записываются за несколько месяцев.

Приоритет производства коренится в японской социальной роли сословия самураев. Япония веками находилась под властью военной администрации, и оружие здесь уважали больше, чем иероглифы. На почве военной традиции возникла соответствующая система ценностей, в рамках которой занятия физической деятельностью рассматриваются как признак доблести. Сословие самураев, которые затем составили основу правящего класса, выросло из крестьянских воинских отрядов. Их собственное происхождение не позволяет с презрением относиться к физическому труду. Эта вековая традиция унаследована сейчас японскими корпорациями.

В японских фирмах контроль качества продукции охватил все этапы производства и превратился в контроль качества процессов. Вместо узкоспециальной области знания он стал неотъемлемым элементом каждой фазы производственной деятельности. Такой всеобъемлющий процесс контроля качества обладает двумя преимуществами. Первое – участие практически всего персонала завода, от руководителей центральных служб до руководителей производственных участков, конторских работников, мастеров и рядовых рабочих. Для объединения и облегчения их деятельности были созданы кружки качества. В поле зрения этих кружков постоянно находятся результаты работы каждого звена производственной цепочки. Второе преимущество – эта система в Японии отнюдь не ограничивается проверкой качества изделий. Ее цели распространяются на решение ключевых проблем предприятия: снижение издержек, повышение производительности, обеспечение безопасности условий труда и совершенствование мастерства работников.

«Отцом» кружков качества по праву считается профессор К. Исикава. В апреле 1962 года вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале также были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты 3 главные цели.

1. Вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия.

2. На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах.

3. Создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 года был зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно‑телеграфной компании Nihon Denden Kosha в г. Масцуяма. В мае 1963 года состоялся первый съезд кружков качества (г. Сендай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 году в г. Нагоя, уже приняли участие 563 человека и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 года в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 году японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. Сегодня в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

В настоящее время кружки качества или группы качества созданы и действуют во многих развитых странах.

Для всех сотрудников фирм Японии характерно постоянное повышение квалификации, практически непрерывное обучение на различных курсах и семинарах.

В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для всех уровней, включая президента фирмы, членов правления, директоров‑распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, организаторов, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих, созданы также специальные курсы для работников отдела сбыта и материально‑технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались ЯСУИ. Разработанный ЯСУИ начальный курс по управлению качеством, который служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на 6 месяцев; занятия проводятся 5 раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение 1 недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатом трехнедельной практической деятельности. Таким образом, курс представляет собой попеременное чередование теории и практики. Специальные преподаватели проводят индивидуальные занятия.

Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами.

С начала 1950‑х годов радиокорпорация NHK организовала обучение методам контроля качества для всей страны. В журнале «Хедзюнка то хинсицу канри» («Стандартизация и контроль качества») публиковались основные лекционные материалы. С 1956 года журнал стал публиковать материалы, касающиеся практики осуществления контроля качества в отраслях и на других предприятиях сферы обслуживания.

Фирма может также составить собственную программу обучения. Ha некоторых предприятиях разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров.

Обучение не ограничивается получением рабочими формального инструктажа – он составляет лишь малую часть общей программы подготовки кадров. Обязанностью каждого руководителя является обучение своих подчиненных на практике.

Результатом действия общегосударственной системы подготовки кадров явилось постепенное повышение уровня средних и мелких предприятий. Благодаря обучению на курсах ЯАС и ЯСУИ квалификация работников средних и мелких предприятий практически достигла уровня квалификации работников крупных фирм. Это изменило отношения между фирмами от управления и подчинения к сотрудничеству равных партнеров. Выросла ответственность партнеров.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами и начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из шестидневного теоретического курса и четырехмесячной практической деятельности.

В компании Nissan Motor в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая периодически устраивается для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих – 1 раз в 3 месяца, 6 месяцев и 1 раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, 75 % работников фирмы Tabai Espec прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считается, что качество на 90 % определяется воспитанием, сознательностью и только на 10 % – знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 %, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

В Японии практически отсутствуют полезные ископаемые, мала доля сельскохозяйственных угодий в общей площади страны, плохой климат, поэтому при большом населении основной доход страна получает от перерабатывающей промышленности. В стране высока концентрация фирм, действующих в одной области, и между ними существует острая конкуренция. Это заставляет их постоянно искать новые технические и организационные решения для улучшения качества своей продукции. Благодаря этой конкуренции в Японии созданы и освоены новые виды техники (микро‑ПК, электронные часы, видеомагнитофоны, игровые приставки к ПК, DVD‑проигрыватели, цифровые фотокамеры и др.), которые практически монопольно производят ведущие фирмы Японии. Быстрое освоение новой продукции и большие масштабы выпуска позволяют этим фирмам продавать свою продукцию по всему миру. При этом качество массовой продукции японских фирм выше качества многих видов элитной и оборонной продукции США и Европы. Например, ежегодный выпуск микрокалькуляторов, разработка которых началась в начале 1970‑х годов, к 1976 году достиг 40 млн штук в год.

Успех Японии в повышении качества продукции может быть проиллюстрирован сравнением затрат в Японии и США в конце 1980‑х – начале 1990 годов на переделку некачественной продукции. Если японская промышленность затратила на это 5‑10 % общей суммы, выделенной на производство продукции, то потери американской промышленности в этот же период составили 25–30 %.

Таким образом, можно выделить следующие основные причины успешного развития в Японии систем менеджмента качества:

• привлечение к созданию и развитию систем качества высшего руководства фирм;

• высокая эффективность деятельности руководства фирм, связанная с высоким уровнем их подготовки, применением коллективных методов руководства, долгосрочного планирования деятельности фирмы;

• широкое привлечение всех сотрудников фирм к работам по обеспечению качества, в том числе с помощью кружков качества;

• высокая мотивация сотрудников, благоприятный моральный, психологический климат в фирмах;

• постоянный рост квалификации всех работников фирм с помощью систем повышения квалификации;

• заинтересованность работников фирм в условиях пожизненного найма в совершенствовании работы фирмы, в самообразовании, традиционные для Японии трудолюбие, добросовестность, дисциплинированность работников;

• острая конкуренция среди фирм Японии за создание новой качественной продукции, рост продаж и прибылей;

• государственная поддержка всех направлений работ по повышению качества продукции;

• высокий уровень технологии проектирования, создания продукции, управления ее качеством, подготовки кадров, активный поиск и быстрое внедрение новых прогрессивных технических решений.

Японское чудо Этот термин используется экономистами и историками для обозначения периода великого экономического развития Японии после Второй мировой войны. Последствия японского поражения и американских бомбардировок привели к тому, что страна была опустошена и полностью разрушена.

К этому обстоятельству необходимо было добавить нехватку сырья, а также географические характеристики островов, образующих Японию. Примечательно, что только 14% его поверхности пахотно.

Тем не менее, с 1960 до 1980-х годов азиатская страна переживала темпы экономического роста, которые делали ее второй мировой державой, превзойденной только Соединенными Штатами..

Многие эксперты утверждают, что причины этого роста начали внедряться до войны, когда Япония модернизировала свои структуры с революцией Мэйдзи, но конфликт парализовал эти достижения.

После войны присоединилось несколько факторов, которые помогли стране восстановиться и улучшить свое положение. Американская помощь, которая хотела союзника перед коммунистическим Китаем, реформы в промышленности страны и протекционистское регулирование, были одними из причин и характеристик Чуда.

• 1 Причины1.1 Американская помощь1.2 Государственная политика1.3 Класс сотрудничества
• 1.1 Американская помощь
• 1.2 Государственная политика
• 1.3 Класс сотрудничества
• 2 Характеристики2.1 Новые организационные модели2.2 Ограничение сырья2.3 Концентрация бизнеса
• 2.1 Новые организационные модели
• 2.2 Ограничение сырья
• 2.3 Концентрация бизнеса
• 3 последствия3.1 Развитие отрасли3.2 Кризис модели
• 3.1 Развитие отрасли
• 3.2 Кризис модели
• 4 Ссылки

Причины

Вторая мировая война оставила Японию практически опустошенной. По оценкам, сорок процентов его городов были разрушены и миллионы граждан погибли. В экономической сфере доход на душу населения резко упал.

Атомные бомбы, сброшенные на Хиросиму и Нагасаки, привели к немедленной сдаче Японии. Победители, Соединенные Штаты, взяли под контроль ситуацию и в значительной степени изменили политическую систему..

Они сохранили фигуру Императора, но лишены прежнего божественного характера. Они также демилитаризовали общество и начали его демократизировать..

Страна уже провела серию реформ до войны. Это была реставрация Мэйдзи, которая произвела до 600% роста промышленного производства в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков.

Однако восстановление после войны было гораздо более впечатляющим, и экономисты стали называть это «японским чудом»..

Американская помощь

Соединенные Штаты, как победившая держава войны, вскоре начали помогать Японии восстановиться. С одной стороны, началась холодная война, и Япония имела привилегированное положение против Китая и Советского Союза. С другой стороны, это был новый рынок для американских товаров.

Сначала Соединенные Штаты установили строгие цели жесткой экономии. Я имел дело с этим планом сдерживания инфляции. Таким же образом были внедрены передовые технологии, а также капитал. Наконец, я помогаю увеличить японскую торговлю по всей Юго-Восточной Азии.

В Японии Соединенные Штаты нашли поддержку буржуазии, стремящейся получить экономическую власть. Была установлена ​​либеральная демократия, и в стране открылась самая важная военная база США, Окинава..

Хотя в 1951 году с Сан-Францисским договором официально прекратилась оккупация США, факт продолжал оказывать влияние на правительство страны..

Государственная политика

Новое правительство Японии начало разрабатывать политику, способствующую восстановлению экономики. Хотя создаваемая система была капиталистической, в течение многих лет существовал большой государственный интервенционизм, который помог японским компаниям.

Государство стало ответственным за промышленную, коммерческую и финансовую политику с целью содействия экономическому прогрессу..

Среди заявленных целей Министерства экономики и промышленности было содействие крупномасштабному производству посредством экономической концентрации; защита страны от иностранной конкуренции; и продвигать иностранный рынок.

Правительство поощряло формирование крупных промышленных групп, так называемых Кэйрэцу. После войны эти корпорации были запрещены, но они всплыли.

В десятилетие 60-х годов на рынке доминировали такие корпорации, как Mitsubishi, Fuji или Toyota. Чтобы и дальше помогать этим крупным конгломератам, MICE (орган, ответственный за экономику) защищал их от иностранной конкуренции..

Экспорт также увеличился после 1960 года. Основным рынком сбыта были США, а также Западная Европа. В 70-е годы экспорт вырос на 800%. Положительное сальдо торгового баланса оставило многие столицы и сделало Японию одним из основных кредиторов мира.

Классное сотрудничество

Соединенные Штаты как оккупирующая держава реорганизовали государственный аппарат. Приняты законы для демократизации страны, принята аграрная реформа и запрещен дзайбацу.

В то же время он дал работникам право на забастовку и возможность организовываться. Вдохновленные коммунистическими партиями и ассоциациями начали действовать, взяв под контроль некоторые компании. Эта ситуация была против капиталистической политики США, поэтому власти объявили эту практику незаконной.

Последовавшая волна забастовок вынудила американцев начать так называемую «красную чистку» против профсоюзов и рабочих слева..

Еще в 1950-х годах в Японии были созданы антикоммунистические рабочие движения. Сначала они поддерживали конфронтацию против бизнесменов, хотя развязанные репрессии заставили их бороться ни к чему не привели.

Однако к 1960-м годам промышленность значительно расширилась, и рабочей силы стало не хватать. Это дало работникам преимущество требовать повышения заработной платы и, в то же время, заставило компании начать автоматизировать заводы.

Буржуазия выздоровела и сумела уничтожить самые боевые союзы. Появился спонсируемый бизнесменами правый профсоюз, который предложил сотрудничество между социальными классами.

Черты

Одна из характеристик, которые авторы больше всего подчеркивают в «Японском чуде», – это важность социокультурных факторов. Японцы применили к своим отраслевым ценностям, вытекающим из синтоизма или неоконфуцианства. Кроме того, они имели большой дух жертвенности и придавали большое значение образованию.

Новые организационные модели

Японское чудо было в значительной степени основано на новых моделях организации и работы в отрасли. Управление трудовыми ресурсами превзошло систему Ford Соединенных Штатов и было экспортировано в другие части мира.

Toyota, компания, в которой применялись многочисленные методы управления, стала синонимом производительности. Такие инструменты, как Just in Time, Kanban, Kaizen или Quality Circles, были основаны на смеси древних японских традиций и постулатов научной организации..

Помимо этой новой модели производства, японское чудо представило такие понятия, как занятость на всю жизнь, которая укрепила связь между работниками и компанией или командную работу. Наконец, он также подчеркнул многосторонность работников, их квалификацию и их участие.

Ограниченность сырья

Одной из проблем, с которыми отрасль была обнаружена в течение десятилетий восстановления, было ограничение сырья. Острова не предоставили то, что было необходимо для производства, поэтому им пришлось искать пути повышения прибыльности.

Сталелитейные заводы были расположены недалеко от стратегических портов, чтобы сэкономить средства. Власти, со своей стороны, заключили соглашения со многими странами.

Цель состояла в том, чтобы сбалансировать торговый баланс посредством ввода капитала и обмена продуктами. Таким образом, 85% экспорта приходилось на произведенную продукцию.

Концентрация бизнеса

Zaibatsus были финансовыми группами, которые служили для концентрации компаний. После войны американцы запретили их, поскольку они играли важную финансовую роль в конфликте.

Однако вскоре после этого они восстановились и стали фундаментальной частью восстановления..

С другой стороны, эксперты также подчеркивают способность сбережений граждан в качестве важного фактора Чуда. Эти сбережения были в значительной степени предназначены для промышленности и торговли, как внутренних, так и иностранных..

Благодаря этой сумме денег банки смогли предоставлять кредиты под очень низкую процентную ставку, которую небольшие компании использовали для модернизации оборудования и для отделов исследований и разработок..

Воздействие

Одной из самых важных фигур японского чуда был Хаято Икеда, премьер-министр страны в 1960-х годах. Политик разработал программу экономического роста, которая является основой успеха Японии.

Икеда поставил перед собой цель удвоить национальный доход всего за 10 лет. На практике он получил это в два раза быстрее. С тех пор Япония росла со скоростью, близкой к 13/14%.

Данные о росте достигли в среднем 5% в 60-х годах, 7% в 70-х годах и 8% в 80-х годах..

Развитие промышленности

Сектором, в котором японское чудо лучше всего рассматривается, была промышленность. За два десятилетия, после окончания Второй мировой войны, Япония имела половину мирового тоннажа в мире, была третьим производителем стали и автомобилей и вторым в области электроники..

За десять лет, с 1962 по 1972 год, валовой внутренний продукт вырос с пятой части американского до трети. Его коммерческий профицит увеличился в пять раз в начале 70-х, будучи также первой страной в военно-морском строительстве, в производстве мотоциклов и телевизоров и второй в области автомобилей и синтетического волокна..

Еще одной стратегией, которой придерживались японские компании, было использование того, что было изобретено в других странах. В качестве примера Sony использовала патент на транзисторы слуховых аппаратов для создания портативных радиостанций..

Наконец, он подчеркнул большую автоматизацию в отрасли, а также использование новых технологий и робототехники для достижения лучших результатов и производительности..

Кризис модели

Японский успех пережил перерыв в 90-е годы, когда началось так называемое потерянное десятилетие. В экономике застой, ситуация, которая все еще сохраняется. Начало этого кризиса было связано с возникновением пузыря в сфере финансов и недвижимости, вызванного его деятельностью в качестве глобального банкира.

Точно так же старение населения и появление так называемых «азиатских тигров» также замедлило экономику страны..

В течение многих лет ситуация в Японии оставалась сбалансированной, и цифры приводят ее к дефляции. Правительственной политике до сих пор не удалось вернуть страну на путь роста.

На социальном уровне, с другой стороны, достижения не были такими же быстрыми, как в экономике. Они негативно подчеркивают цифры самоубийств, отсутствие прав меньшинств и проблемы молодежи с точки зрения восприятия счастья.

Ссылки

• Перес Гарсия-Вальдекасас, Хоакин. Японское чудо Восстановлено с eumed.net
• Гил, Авель. Экономическое чудо Японии. Получено с elordenmundial.com
• Диас, Пилар. Единство, образование и дисциплина – основа японского чуда. Получено с otrosvoceseneducacion.org
• Тецудзи, Оказаки. Уроки японского чуда: создание основы для новой парадигмы роста. Получено с сайта nippon.com
• Кроуфорд, Роберт Дж. Переосмысление японского экономического чуда. Получено с hbr.org
• Фарлекс Финансовый словарь. Японское чудо Получено с financial-dictionary.thefreedictionary.com
• Гербенер, Джеффри М. Взлет и падение японского чуда. Получено с сайта mises.org
• Спейси, Джон. Экономическое чудо Японии. Получено с сайта japan-talk.com

Кайдзен (kaizen) — японская философия, которая за пару десятилетий подняла из руин послевоенную экономику страны. Слово «кайдзен» в переводе и по факту означает постоянное улучшение — себя как личности и профессионала, рабочего места, управления задачами, производства.

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д.

Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и стала конкурентом ведущим американским корпорациям.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Термин «кайдзен» как направление менеджмента стал широко известен в 1986 году, после публикации книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Тогда весь мир узнал, что такое кайдзен и что именно ему Япония обязана своим успехом.

Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Рассмотрим основные принципы кайдзен.

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы он получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важных составляющих кайдзен.

Сотрудники

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений.

Кайдзен предпочитает лидерство в противовес западному формальному начальству. Японские менеджеры заслуживают авторитет не табличкой на двери кабинета, а своими знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером. Они открыты для подчиненных, много времени проводят на производстве, свободно общаются с сотрудниками любого уровня.

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Следующий процесс — это потребитель

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. В кайдзен каждый следующий процесс принято рассматривать как конечного потребителя. Поэтому следующее звено производства никогда не получит в работу дефектные детали или неточную информацию.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

Японцы прибегли к кайдзен и его методам, чтобы побороть послевоенную разруху. В итоге страна не только оправилась от военных действий, но и превратилась в ведущего мирового производителя высококачественной конкурентной продукции — автомобилей, оборудования, электроники. И это при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира. Вот такой побочный эффект кайдзен.

Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.

Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.

Кроме удовлетворенности потребителя методика кайдзен позволяет

• повысить качество продукции и одновременно снизить цену
• увеличить прибыль компании
• мотивировать персонал и использовать на максимум его потенциал
• сохранять конкурентоспособность на рынке десятилетиями
• рационально использовать ограниченные и дорогостоящие ресурсы.

На мой взгляд, кайдзен также и самоцель — совершенствование ради совершенствования, ведь именно в этом многие видят смысл существования человека.

Применение методов в концепции кайдзен

На практике кайдзен реализуется посредством практических инструментов и методик. Рассмотрим некоторые из них.

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Система производства «точно вовремя» (just-in-time)

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

На фото — работа кружков КК на заводе Toyota в Индонезии тогда и сейчас

Еще один инструмент, созданный на Тойоте как часть методики «точно вовремя». Канбан — это бирки, которые прикрепляются к таре с производственными деталями. Тара движется по сборочной линии и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве.

Ноль дефектов (ZD — zero defects)

Программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Эта цель реализуется следующим образом

• нужно препятствовать возникновению дефектов, а не находить и исправлять их
• нужно прилагать усилия для снижения количества дефектов
• потребитель заслуживает бездефектной продукции, и обязанность производителя — предоставить ее
• руководство должно четко ставить цели повышения качества продукции
• качество определяется не только в процессе производства, но и деятельностью непроизводственного персонала
• обеспечение качества должно подвергаться финансовому анализу.

Преимущества и недостатки Кайдзен

• лучшее качество продукции при снижении затрат
• удовлетворение потребителей
• рациональное использование ресурсов и оборудования
• атмосфера взаимопомощи и сотрудничества
• мотивация сотрудников.

Но почему тогда не все компании вооружаются методиками кайдзен? Кайдзен не так просто внедрить, для этого нужно перестроить не только процесс производства, но и мышление.

Вот на какие трудности наталкиваются компании на пути к совершенству

• совершенствование процессов требует инвестиций, которые окупятся не сразу
• нужно много времени, чтобы увидеть эффект — 3-5 лет
• кайдзен не подходит для стремительно развивающейся экономики
• очень трудно вовлечь сотрудников всех уровней
• мешают человеческие факторы — лень, жадность, недобросовестность
• в западных компаниях отсутствуют практики пожизненного найма, горизонтальной ротации, совмещения нескольких функций
• рацпредложения сотрудников не воспринимаются всерьез.