Принципы деминга 14 принципов совершенствования качества

Этот мейл — продолжение серии рассуждений о 14 принципах менеджмента Э. Деминга. Начало этой серии

Итак, первый принцип Э. Деминга гласит:

Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.

Деминг объясняет важность постоянства цели в основном тем, что у компании, занимается ли она оказанием косметических услуг, продает ли она гайки крупным оптом или производит самолеты, помимо интересов в этом месяце и в этом квартале есть более глубокий и значительный интерес — интерес в сохранении бизнеса. Главная задача (по крайней мере некоторых) владельцев бизнеса и его акционеров заключается не в том, чтобы получить прибыль сейчас (по итогам квартала или года), а в том, чтобы бизнес продолжал существовать и через пять лет, и через двадцать, и через пятьдесят. Не важно, если каждый из ваших сотрудников рассчитывает покинуть вас в пределах ближайших пяти лет (кто-то — через месяц, кто-то — через два года): это — проблема вас как руководителя и владельца (или это не проблема для вас).

В действительности в очень многих компаниях работа построена таким образом, что для ее сотрудников нет ничего важнее, чем прибыль, которую они могут получить в самом что ни на есть обозримом будущем. Центральная проблема такого образа мыслей и такой организации работы заключается в том, что рано или поздно в погоне за прибылью, в погоне за внешними показателями успешности бизнеса, в погоне за выходом бизнеса люди в компании снизу доверху напрочь забывают о том, в чем смысл бизнеса, если высший менеджмент им вообще хотя бы один раз внятно объяснил своим примером, в чем этот смысл состоит.

Это — ключевой момент. В чем смысл бизнеса?

Постоянство цели — это не вопрос горизонта планирования в бизнесе (ну, может быть, лишь отчасти). Когда западные бизнесмены впервые познакомились со стилем работы японских компаний, среди прочих поразивших их вещей был именно горизонт планирования японских компаний, достигающий двухсот, трехсот и даже пятисот лет. После того, как западные воротилы бизнеса перестали хвататься за животики и кончили хохотать, некоторые из них задумались над тем, что, может быть, они чего-то не поняли в этой жизни. Как можно планировать прибыли на двести лет вперед? Кто-то умный из когорты западных консультантов бизнеса произнес в этой связи:

«Вопрос не в том, что вы планируете прибыль на двести лет вперед, вопрос в том, что ваше видение распространяется на двести лет вперед.»

Что может звучать изящней? Однако он, к сожалению, не объяснил, что это значит — «видение на двести лет вперед» — и предоставил каждому додумать это самому.

Однажды я вел в компании семинар по стратегическим целям бизнеса. Одна из первых вещей, которую вы получаете в виде обратной связи на вопрос «В чем состоит цель компании?», — это унылое разнообразие ответов о том, что цель компании — это деньги. Так написано в Уставе. В первой же строчке.

«ООО „Мега-Компания“ создано с целью извлечения прибыли.»

Чем вам не постоянство цели?

Подумайте над тем, почему Деминг не поставил точку в формулировке первого принципа менеджмента сразу за словами «Добивайтесь постоянства цели»? Всё потому, что это так отвратительно банально и так широко распространено в офисной атмосфере — считать, что смысл бизнеса — в деньгах. Дело здесь, разумеется, не в банальности и не в том, что цель как деньги не разложима на задачи (человек — такое животное, что даже очень бредовую цель он может разложить на задачи), дело — в том, что эта цель ошибочна. Потому что цель как деньги, как это ни печально, противоречит смыслу того, что является бизнесом.

Примечательно, что все основатели по-настоящему крупных и по-настоящему хороших компаний — это мечтатели. Это — не менеджеры. В случае, если речь идет о производственной компании (GE, Toyota, P&G, Pfizer, Nestle и т.д.), их основателями являются изобретатели. Это снова не менеджеры. А менеджеры — это те, кто пришел в эти компании после первого поколения, т.е. после основателей. (И всё испортили.) Вспомните о SONY из Введения. Скажите Томасу Эдисону (GE) или Киичиро Тоёде (Toyota), что их цель — деньги? Скажите это Ли Якокке (Ford), который суетился, как мальчишка, сгорая от нетерпения представить Mustang на суд людей? Вам знакомо это чувство? Если -да, то, полагаю, вы понимаете, в чем на самом деле состоит смысл бизнеса. Подумайте над этим.

Единственный выход, на котором необходимо сосредоточиться в бизнесе, — это продукт или услуга. Бизнес — об этом. Дж. Лайкер сказал более абстрактно:

«Цель компании — создание ценности.»

Если честно, я не знаю, что значит создавать ценность. Слово «ценность» в моем мозге утяжелено столь многими смыслами, что я теряюсь. Поймите очень отчетливо, что продукт или услуга являются главным, основным, фундаментальным смыслом вашей компании. Возможно, осознав это, вы поймете лучше меня, что значит создавать ценность.

В этой стране (наверное, как и в других), к сожалению, очень и очень многие продукты и услуги представляют собой лишь бездарно, лениво, грубо воплощенные концепции. Заходя в McDonald’s, вы, скорее всего, получаете концепцию хорошего впечатления от посещения ресторана на фоне отвратительного настоящего впечатления. Элементарно — понять, что продукт или услуга состоит по меньшей мере из двух вещей: не только из концепции, но и из качества ее воплощения; однако это невозможно реализовать, если вы гонитесь за прибылью. Вы не устали от моего ритмичного курсива? Возможно, от этого курсива в мозге сформируется новая извилина — кто знает? О том, что если ваша цель — прибыль, то вы получаете низкое качество и высокие издержки, я буду говорить и в следующих мейлах, особенно когда я буду рассказывать об одиннадцатом принципе Деминга. Сейчас важно понять, что вы можете в контексте продукта или услуги иметь какую угодно, самую что ни на есть гениальную идею, разрывающую на части голову любого, кто ее осознает, но если ваш продукт или услуга исполнены местечково, то гениальность идеи не компенсирует ничего в глазах потребителя, а вы понесете издержки как на стадии производства, так и на стадии сбыта, которые, впрочем, совсем не сравнимы с издержками, связанными с плохим впечатлением от того, что вы продаете. А что вы, собственно, продаете? Если я решу, что, например, McDonald’s продает гамбургеры, то ошибусь. Они продают именно впечатление от посещения ресторана. И трехмерное воплощение этого намерения выражается в том, что на деле они продают мне концепцию впечатления, которую я вовсе не желаю покупать.

Я буду откровенен с вами: я считаю, что цель — это зло. Всё, что связано в моей голове с постановкой целей, с тем, что нужно «соответствовать целям», с достижением целей и т.п., наводит на меня ужасную скуку. Потому что однажды я перестал понимать, что это значит, и перестал внутренне соединяться с этим. Один умный человек, владелец консалтинговой фирмы, сказал мне когда-то: «Андрей, неужели ты не понимаешь? Всё, что тебе нужно — это ставить цель и соответствовать ей». Я осознал, что само слово «цель» сбивает меня с толку. Оно говорит вам о том, что вы должны к чему-ти прийти через какое-то время, но оно умалчивает о том, что вам делать всё то время, пока вы идете. И хотя способность видеть некое будущее состояние, которого можно достичь, возможно, является тем, за что отвечает целый кусок человеческого мозга, т.е. эта способность, возможно, не подлежит отрицанию, у меня идиосинкразия к целям. Однако в бизнесе слово «цель» — это монстр в своей тарелке, попробуйте отрицать это.

И на самом деле формулировка первого принципа Деминга — это компромисс. Деминг знает, сколько вреда и недоразумений принесло слишком частое и некорректное употребление слова «цель» в бизнесе, но Деминг не смог исключить это слово из первого принципа. Было бы гораздо честнее, если бы он сказал прямо:

Добивайтесь постоянного, непрерывного улучшения продукции и услуг. Забудьте о целях.

Идея непрерывного улучшения настолько важна для бизнеса, что Деминг включает ее формулировку в два принципа: в первый и в пятый, а сама она обсуждается так или иначе в каждом пункте из четырнадцати. В первом принципе акцент смещен в сторону постоянства, и смысл здесь в том, чтобы перестать на уровне компании и конкретного сотрудника практиковать краткосрочное мышление, рассчитанное на месяц, на квартал или на проект: ни к чему хорошему это не приводит. Единственный путь обеспечить постоянное, непрерывное улучшение продукции и услуг заключается в том, чтобы переключить внимание компании с выхода (т.е. результатов) на способ. Речь идет о всей компании и о каждом ее сотруднике от высшего менеджмента до тех, кто занимает самые низшие должности. Для этого нужно понимать, что продает компания. Фактически это означает, что каждое подразделение и каждый сотрудник должны понимать, в чем заключается их работа. Донес ли менеджмент McDonald’s до сознания каждого своего работника, что они продают впечатления? Дал ли менеджмент McDonald’s операциональные определения процессу продажи впечатления? Ничем менеджмент так масшатбно не пренебрегает, как внятными объяснениями того, что должен делать сотрудник и компания в целом. Проблема — в том, что менеджмент весьма банально не знает, что делать. Среди прочего поэтому для менеджмента фраза «непрерывное улучшение» представляет собой просто набор букв или звуков в зависимости от того, читает он ее или слушает. Непрерывное улучшение? Прекрасно! Что будем улучшать?

Я печатаю довольно быстро. Вы знаете, что если печатать текст как можно быстрее, то процент ошибок возрастает, а скорость — падает, причем не только поскольку уходит время на их исправление? а если печатать текст, избегая ошибок, то скорость печати растет? Стремясь к скорости, вы несете издержки, проигрываете в качестве и в скорости. Стремясь к улучшению способа (метода), вы выигрываете во всем, в том числе в выходе. Когда вы сфокусированы на выходе (результате, норме, проектном дедлайне, сроках вообще и т.п.), это отвлекает вас от способа и внушает вам страх. Я буду говорить об этом еще не один раз.

По-настоящему хорошие компании думают над тем, что сказал Деминг в своем первом принципе менеджмента, они делают этот принцпип частью системы своей компании, и они, не читая дальше, могут сами рассказать мне, в чем заключаются остальные тринадцать. Потому что когда вы освобождаетесь от давления всех и всяких результатов и переключаетесь на метод, вы понимаете всё, что вам нужно для успешного ведения бизнеса, и вы получаете результаты.

Завтра мы поговорим о принятии новой философии, втором принципе Деминга.

Время на прочтение

В ближайшие несколько дней я намерен познакомить вас с четырнадцатью принципами менеджмента Уильямса Эдвардса Деминга. В науке о менеджменте существует удивительная традиция, основанная Анри Файолем, формулировать принципы управления компанией в четырнадцати пунктах. А. Файоль, французский горный инженер, первым сформулировал свои 14 принципов, которые занудами от менеджмента считаются фундаментом их науки, потом, спустя полвека, это сделал Э. Деминг, а спустя еще четверть столетия Джеффри Лайкер, когда писал «Дао Тойота», сделал то же самое. О том, как настолько разные принципы, озвученные с перерывами в десятки лет, могут выражать одну и ту же глубокую мысль, я расскажу в заключении. А сейчас бегло взглянем на 14 принципов Деминга.

Вот эти четырнадцать принципов менеджмента Э. Деминга, которые применимы всюду — в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве:

1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Введите обучение на рабочих местах.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страх.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, связанных с уровнем производительности.
11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством. б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих права гордиться своим мастерством. б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством.
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями.

На самом деле подавляющее большинство компаний в этой стране или еще где-то болеют одними и теми же болезнями, и в этом смысле они не уникальны. Пафос в том, что те 0.5% компаний, которые сделали эти, в сущности говоря, банальные истины и призывы частью своей системы, т.е. те компании, которые излечились от всеобщей заразы, становятся такими, как Nike, Toyota или P&G.

Наши офисы наполнены людьми, не испытывающими удовольствие от того, что они делают. Когда экономика богатеет, когда исчезает дефицит продуктов и на его место приходит перепроизводство, мир одинаковых товаров, тогда, как это ни странно, деньги становятся всё менее очевидным стимулом для работы, для вовлеченности работников в дело фирмы. Сегодня — не важно, хорошо это или плохо — появляется всё больше молодых людей, которые еще до того, как они устроятся на свою первую работу, уже имеют мобильный телефон премиум класса, автомобиль и полный гардероб. Вы, как работодатель, не заманите их двухтысячедолларовой зарплатой, если вы — намеренно или нет — практикуете управление при помощи целей, которое на деле означает управление с помощью страха, практикуете ежегодные (ежеквартальные, ежемесячные) аттестации, так или иначе закамуфлированные, снимаете с себя всякую ответственность за настоящее и будущее и вообще — я хочу назвать вещи своими именами — неспособны управлять. Именно в этом суть: проблема большинства компаний заключается в неспособности высшего менеджмента управлять.

А. Морита, один из руководителей SONY, сказал как-то об основателе компании Масару Ибуке:

По существу, история SONY — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты.

Если вы — владелец бизнеса, очнитесь и задумайтесь. Если ваша мечта — деньги, будьте готовы потерять всё. Если вы привыкли играть в диктатора или Карабаса Барабаса, готовьтесь остаться один. Перестаньте практиковать то, чему научила вас армия. Забудьте о своем строгом отце. Если ваша компания болеет, признайте, что вы — неудачник, которого еще не раскусили, и послушайте меня.

Завтра мы поговорим о постоянстве цели.

Ранее мы уже рассматривали цикл непрерывного улучшения (планирование, выполнение, проверка, действия), предложенный Эдвардсом Демингом (W. Edwards Deming). Деминг также предложил 14 принципов управления качеством.

Эти 14 принципов Деминга могут применяться в любых организациях и на любом уровне – от небольших организаций до крупных компаний, а также для подразделений внутри организации. Взять эти 14 принципов на вооружение не очень легко. Преобразование бизнеса требует серьезных усилий, большой преданности, и решимости сломить значительное сопротивление.

Список 14 принципов Деминга

Ниже приводится краткое перечисление этих 14 принципов.

• Создание постоянного стремления к совершенствованию продукции и услуг. Вдохновите работников оставаться конкурентоспособными на рынке и напомните о важности стабильности рабочих мест и новых возможностях, которые могут появиться на более поздних стадиях изменения бизнеса.
• Принятие новой философии. Управленцы должны проводить эти изменения и принимать на себя ответственность за них, а не только ожидать, что так будут поступать работники.
• Устранение необходимости в массовом контроле. Это осуществляется, прежде всего, за счет встраивания обеспечения качества в производственный процесс. Логика здесь заключается в том, что если устраняются колебания качества, то нет и необходимости в его контроле.
• Прекращение практики выбора поставщиков только на основе цены. Построение долгосрочных отношений основано на доверии и взаимной выгоде. Меньшее количество поставщиков означает и меньше вариаций. Вместе с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта.
• Осуществление непрерывного улучшения. Это приведет к циклу непрерывного снижения затрат.
• Использование  обучения на рабочем месте для всех уровней сотрудников. Обученный сотрудник обладает большей производительностью и работает более качественно, чем неподготовленный, поэтому проведение тренингов значительно улучшит качество персонала и, в свою очередь, поможет повысить производительность и в отношении качества продукции.
• Использование лидерских навыков. Хорошие лидеры всегда творили чудеса везде, где компания может продемонстрировать ошеломляющий рост. Выявляете и поощряйте потенциальных лидеров.
• Вытеснение и устранение страха. В долговременной перспективе, управление сотрудниками с использованием страха является контрпродуктивным, так как такой подход препятствует действиям сотрудников, нацеленным на насущные интересны организации.
• Устранение барьеров между подразделениями. Все подразделения должны работать, как единая команда, и предвидеть возможные проблемы. Каждое подразделение должно считать себя работающим для других подразделений, а не только для выполнения своих целей.
• Устранение лозунгов, призывов и наставлений – постоянное напоминание сотрудникам о необходимости производить больше продукции являются контрпродуктивным, и приводит к конфликтам.
• Устранение количественных стандартов работы и целевого управления, с заменой их лидерством. Стремление достичь установленных количественных стандартов приводит к снижению качества продукции.
• Устранение всех барьеров, лишающих работников возможности гордится своей работой. Это применимо, как к техническому персоналу, так и к управляющим.
• Поощрение образования и самосовершенствования. Человек должен расти даже после того, как он попал в компанию. Осваивая новые технологии и приемы, сотрудник предпочитает оставаться в компании дольше.
• Сделать трансформацию работой каждого.

Для привнесения связности в эти принципы можно поместить их в контекст упомянутых вариаций. С точки зрения Деминга, вариация была бичом бизнеса – чем больше вариаций (срывов сроков, колебаний или задержек поставок, различной практики работы у разных сотрудников), тем больше потерь, и следовательно, больше ненужных затрат, которые вынужден нести бизнес.

Эти идеи были впервые опубликованы в книге Деминга “Out of the Crisis” (“Выход из кризиса”), содержащий более 600 страниц, и рассматривающей эти принципы более детально. Кроме того, в этой книге приведено большинство идей, на которых основано комплексное  управление качеством (TQM). Если вы хотите подробнее изучить эти идеи, то рекомендуется ознакомиться с этой книгой.

Наиболее известным авторитетом в области качества является Эдвард Деминг. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Деминг предложил принципы управления качеством и является тем наставником по качеству, о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей.

Существует много причин, по которым доктор Деминг назван первым наставником по качеству. Возраст — одна из них: доктор Деминг прожил более 90 лет. Но главная причина — важность результатов его деятельности.

Именно Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка. Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого Экономический контроль качества производимой продукции (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии.

Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам.

Однако в своих лекциях и работе Эдвард Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, встроив качество в продукцию.4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как ноль дефектов или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, — задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со смертельными болезнями, которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

— отсутствие постоянства целей;— погоня за сиюминутной выгодой;— системы аттестации и ранжирования персонала;— бессмысленная ротация кадров управляющих;— использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим болезням, различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со смертельными болезнями и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 году Эдвард Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной. Несколько сот человек его услышали.

В 1993 году в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

14 принципов Деминга. 14 ключевых принципов деминга.

Эдвард деминг – американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием “Бережливое Производство”.

1 постоянство цели: поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2 новая философия: примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3 покончите с зависимостью от массового контроля: уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем “Встраивания” качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств “Встроенного” качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4 покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5 улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства.

6 введите в практику подготовку и переподготовку кадров: введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. Методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7 учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8 изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, – стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?

9 разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10 откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11 устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12 дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13 поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14 приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Принцип Шухарта-Деминга. Цикл Деминга

PDCA ( англ.   « P lan- D o- C heck- A ct» – планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством . Также известен как Deming Cycle , Shewhart cycle , Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act . Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act)

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования .

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

выполнение запланированных работ.

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности ( KPI ), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка)

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Джуран. Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э.  Деминг , американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».         Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.         Основными принципами AQI являются:         планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;         разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;         переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.         Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:         составление ежегодной программы улучшения качества;         разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;         обучение статистическим методам и их внедрение в практику;         совершенствование организации работ в административной сфере.         Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.         В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Цикл Деминга. Что такое Цикл Деминга?

Методология PDCA или Цикл Деминга – это отличный катализатор для роста качества в Вашей компании.

Сама аббревиатур PDCA состоит из четырех английских букв и означает следующее:

P — Plan (планирование)

D — Do (действие)

С — Check (проверка)

A — Akt (корректировка/воздействие)

Более полно цикл выглядит так:

Для удобства запоминания слово корректировка можно заменить словом воздействие и тогда формула будет звучать проще: планируй, действуй, проверяй, воздействуй.

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как “Цикл Шухарта”, “PDCA цикл” или “PDSA цикл”. Деминг ссылается на него как на “Цикл Шухарта”, поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года “Статистические методы с точки зрения управления качеством”. Японцы обычно ссылаются на него как на “Цикл Деминга” и именно так мы будем его здесь называть.Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) – более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: “Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!”

Деминг эдвард. Деминг Уильям Эдвардс.

Деминг Уильям Эдвардс (William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг — американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.

Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) — медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

В 1921 год получил степень в области электроники в Университете Вайоминга.

С 1923 по 1925 преподавал физику в Колорадской горной школе и получил степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.

С 1925 по 1928 учился в Йельском университете, где получил степень доктора в области математической физики. В 1927поступил на работу в министерство сельского хозяйства США, где работал до 1939 года.

В 1946 году впервые посетил Японию. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Управление качеством.

1. Понятие качества.

2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.

3. Статистические методы управления качеством.

4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.

1. Понятие качества. Всеобщее управление качеством.

Качество – совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством – это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством – это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) – это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, – это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это – конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

Цикл PDCA. PDCA простыми словами

• PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
• Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
• Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
• PDCA – важная часть процессного подхода , относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 « Системы менеджмента качества . Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» –– лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

• Планируй . Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
• Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
• Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
• Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (– International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.

Г. Нив в Главе №9 своей книги, которая целиком посвящена «Циклу Деминга» задается риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех и сам же отвечает. По его словам, в реальной практике, чаще всего планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены этапом «Делай» из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа цикла не проводится, а четвертый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров». Остается добавить, что PDCA играет огромную роль во внедрении процессного подхода, поскольку именно этот механизм играет ключевую роль в постоянном улучшении работы предприятия на систематической основе. А постоянное улучшение – один из принципов процессного подхода.