Процессно ориентированное управление

Процессная модель управления

Процессная модель управления подразумевает то, что в компании описана карта бизнес-процессов и каждый бизнес-процесс в отдельности. При описании бизнес-процессов происходит декомпозиция на вход в бизнес-процесс и выход из него, таким образом каждый понимает четко внутренний продукт, который производится на этом этапе, определяются ответственные за него сотрудники.

Зачем внедрять процессную модель?

Если обобщить, то создание процессной модели управления бизнесом повышает прозрачность бизнеса, его предсказуемость – все это позволяет выстроить работу на принципах бережливого производства (товаров или услуг).

Зачем внедрять проектную модель?

Проектная модель управления – это вторая сторона любого бизнеса. Не всю деятельность внутри компании мы можем расписать как текущий процесс, иногда нам нужно запустить в компании определенные проекты изменений или же выполнить проектную работу для клиента.

Проектная модель управления описывает что мы будем считать проектной деятельностью в компании, как должен проходить стандартный путь проекта, какой документацией он должен сопровождаться внутри компании и т.п.

Управление проектами обычно стандартизированный подход, но как его правильно применить для конкретной компании – на этот вопрос отвечает разрабатываемый пакет документов.

Важность процессного управления

Важной особенностью современного проектного подхода в компаниях является короткий – спринтовый подход. Также важно сразу выстроить культуру подведения итогов проектов – для этого используется подход ретроспектив, которые позволяют осмыслить что удалось сделать, а что пошло не по изначальному плану. Ретроспективы позволяют запустить процесс непрерывного совершенствования проектного управления в компании.

Топ-менеджмент и средний менеджмент говорят на одном языке, транслируют полученные знания младшему составу, простроено правильное взаимодействие между всеми структурами организации. В Компании внедрена выбранная модель управления.

Материал из PL Engineering

В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на так называемом Тейлоровском принципе (Принципы научного управления Ф.У. Тейлор 1911 г.) последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.

В такой ситуации функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои. Причины тому, на наш взгляд, за ключаются в следующем.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процессы и их значение

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Основные и вспомогательные процессы предприятия

Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Эталонные модели процессов предприятия

Известно несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 10-15 лет интенсивных работ по перестройке функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из таких моделей, так называемая 13-процессная модель (схема 1), представляет практически все основные и вспомогательные процессы предприятия. Специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы.

Преимущества процессно-ориентированного подхода

Таким образом, организация, на современный взгляд, представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.

Как правильно выстроить внутренние бизнес-процессы, на что их ориентировать?

Взаимодействие подразделений

Рассмотрим основные преимущества систем управления, базирующихся на бизнес-процессах, и попытаемся сравнить их с системами, ориентированными на функции. В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов – предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

Процессно-ориентированный подход в управлении бизнесом

Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса.

Преимущества процессно-ориентированного подхода:

• Ориентация на конечный продукт
• Увеличение качества конечного продукта
• Гибкое реагирование на изменения

Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения.

Недостатки функционально ориентированной структуры:

• Статичность
• Неоптимальное взаимодействие структурных единиц

Функционально ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционально ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.

Сквозное объединение бизнес-процессов

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами.

Вертикально-интегрированные компании

Сегодня при ярко выраженной функциональной направленности систем управления практически всех предприятий единицей управления остается структурное подразделение. Однако в некоторых отраслях первые шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.

Неопределенность в системе управления

С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих бизнес-процессов. Такое положение – результат жестокой борьбы компаний за расширение сферы влияния, когда отдельные предприятия приобретались компаниями без особой заботы о состоянии дел и беспокойства о проработке механизмов взаимодействия с другими предприятиями в составе холдингов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц и внутри компаний-холдингов, и с внешней средой, а выразилось отсутствием единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении. Порой единственное, что объединяет структурные единицы компании, выступающие на рынках, это имя.

Создание вертикально-интегрированных компаний

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом от скважины до бензоколонки. Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессно-ориентированного подхода при построении структуры управления.

Мировые транснациональные ВИК

В мировых транснациональных ВИК функции управления поделены между практически независимыми членами холдинга – естественными бизнес-единицами. Понятие естественная бизнес-единица характеризуется следующими свойствами:

• сильная руководящая команда;
• развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе;
• ясная измеримость деятельности бизнес-результатов;
• быстрая реакция на изменения;
• широкие полномочия по принятию управленческих решений.

Для повышения эффективности функционирования российских ВИК необходимо использовать процессно-ориентированный подход при построении системы управления, так как идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, являются предпосылками для его применения.

Системы класса ERP

Ни один менеджер компании не отказался бы от системы, которая позволяет контролировать деятельность различных подразделений и состояние дел в различных бизнес-процессах, вовремя оповещать ответственных лиц о возможных и произошедших сбоях внутри производственных цепочек. Системы класса ERP, имея широкий набор возможностей по настройке, позволяют достаточно гибко реагировать на изменения, происходящие внутри компании – изменения бизнес-процессов и изменения во внешней среде, которые непосредственно и являются причинами внутренних изменений.

Системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, в совокупности проецирующих действия по основным направлениям управленческой деятельности предприятия на единое информационное пространство. Знания, заложенные в ERP-системы, позволяют решить основную задачу корпоративной автоматизации – представить работу всех функциональных подразделений компании как работу единой сложной системы.

В настоящий момент на рынке внедрения ERP-систем сложилась непростая ситуация из-за того, что предприятия при внедрении систем такого уровня делают упор на автоматизацию отдельных функций, следуя стратегии функционально ориентированного внедрения. Такой подход значительно упрощает задачу на этапах планирования и разработки систем, но не дает ожидаемых результатов на этапе внедрения и промышленной эксплуатации, так как ориентируется на автоматизацию конкретных функций, практически не учитывая при этом сложные межмодульные связи и функционирование системы в целом.

При функционально ориентированном внедрении на каждом этапе проекта происходит постепенное наращивание системы дополнительными модулями, которые расширяют ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не требуется взгляд на систему как на единое целое. Подключаемые функциональные модули могут слабо взаимодействовать с уже внедренными на предыдущих этапах, что приводит к необходимости возврата на предыдущие этапы внедрения, многократному перепроектированию системы и, как следствие, к существенному увеличению сроков и затрат на внедрение.

В результате информационное пространство ERP-систем на конечном этапе внедрения выглядит не как единая материя, а как некая совокупность лоскутов, не лучшим образом сшитых между собой. Такая система не имеет больших преимуществ по отношению к ситуации, имевшей место до ее внедрения, так как на многих предприятиях существуют системы, автоматизирующие функции отдельных подразделений с "корявыми" межмодульными связями (либо бумажные носители, либо процедуры экспорта-импорта) и что самое главное – такая система не использует в полном объеме громадный потенциал, заложенный в системах класса ERP.

Яркий пример ошибочности подобного подхода – история внедрения АСУ в Советском Союзе и в других развитых странах. Уже в начале 80-х годов Госплан СССР фиксировал отрицательный эффект от внедрения АСУ по отдельным предприятиям и отраслям (-18%). Иными словами программа АСУ, призванная стать информационной поддержкой экономики страны, стала тормозом не только в экономике, но и в идеологии развития управления. Аналогичные показатели в Англии и США в это же время достигали минус 6-8%, но адекватная реакция, быстрая смена ориентиров и поиск новых решений позволили этим странам за сравнительно короткий срок выйти на идеологию процессного управления.

Внедрение систем класса ERP и их последующая эффективная работа возможны лишь при наличии четко сформулированных правил взаимодействия отдельных объектов этой системы, для их выработки нужна информация, которая может быть получена лишь при использовании процессно-ориентированного подхода как на этапе проработки всего проекта, так и на этапе внедрения.

Чтобы говорить о системе, необходимо иметь четкое представление о цели и смысле ее существования. Основой развития системы является процесс, направленный на достижение конкретной цели. При этом если для системы цели не определены, то это не значит, что в ней не происходит никаких процессов. "Незнание закона тяготения не облегчает результат падения".

Основными этапами реализации процессно-ориентированного подхода являются: формулирование глобальной цели предприятия и описание правил ее достижения. Эти правила должны содержать описание отношений между структурными подразделениями компании, а правила управления выходами – получение результатов отработки конкретных функций, описание информационных и коммуникационных технологий.

Первый шаг на пути процессно-ориентированного подхода – выделение целей и конечных продуктов компании, выстраивание бизнес-процессов по продуктовым линиям и увязка их в сквозные процессы, называемые сценариями. Для предприятий различных отраслей возможно выделение продуктов по видам деятельности (рынкам) с учетом типов договоров. Так, для нефтедобывающей отрасли это: реализация продуктов нефтепереработки по договорам купли-продажи, на внутреннем или на внешнем рынках и т. д. Возможно более мелкое дробление конечных продуктов по группам и видам, например, нефть, светлые нефтепродукты, темные нефтепродукты.

Жизненный цикл проекта по внедрению ERP-систем включает несколько стадий.

Рассмотрим преимущества использования процессно-ориентированного подхода на каждой стадии проекта по внедрению ERP-системы.

Подготовка проекта. На этой стадии строится модель системы, которая позволяет определить рамки проекта, получить представление о конкретных объектах, а также описать правила поведения системы в целом. Здесь часто используются так называемые отраслевые референтные модели. Они разрабатываются коммерческими и некоммерческими организациями, а также консультантами на основании их опыта работы с предприятиями определенной отрасли. Референтная модель – совокупность моделей "самых лучших" бизнес-процессов, оргструктур, шаблонов документов и т. д, которые реализованы предприятиями – лидерами данной отрасли. Соответствующая референтная модель может быть использована в качестве стартовой при моделировании бизнес-процессов предприятия и их анализе, что позволяет упростить работы на этом этапе, сведя их к анализу и изменению или доработке уже описанных процессов в модели-прототипе.

Процессно-ориентированный подход на стадии подготовки проекта позволяет объединить описания организационной структуры, структуры данных и функций в единую модель взаимосвязанных бизнес-процессов, что, в свою очередь, дает возможность получать представление о работе организации с различных точек зрения:

По своей сути ERP-системы являются интегрированными, и при их внедрении ранее определенные функции отделов предприятия часто пересекаются. В силу этого при внедрении системы происходит перераспределение функций между представителями различных подразделений. Процессно-ориентированный подход позволяет учесть эту особенность ERP-систем уже на этапе планирования (моделирования).

Разработка и реализация

На этих стадиях происходит постепенное погружение в бизнес-процессы предприятия. Такая стратегия носит название "Стратегия итеративной разработки" Рис.2 и характеризуется наличием нескольких итераций, на каждой выполняются шаги по разработке и реализации системы, удовлетворяющей набору требований к проекту в целом.

Раньше стадии разработки и реализации были, как правило, разделены, но в соответствии с предлагаемой стратегией они протекают одновременно. Такой подход дает возможность непосредственного использования знаний стадии разработки при реализации проекта, а также знаний, полученных при реализации, для изменения модели системы (модели-прототипа). Значит, на каждой последующей итерации по разработке и реализации можно использовать более адаптированную для данного предприятия модель-прототип системы и проводить работы по проекту более качественно.

Стратегия итеративной разработки в совокупности с процессно-ориентированным подходом характеризуется тем, что на каждом этапе-итерации внедрения рассматривается единичный сквозной процесс, характеризующийся определенными условиями входа и выхода (результатом). Например, на первой итерации осуществляются реализация и внедрение сквозного процесса. Результатом этого этапа будет работающая система, объединяющая функции добычи, производства и сбыта, направленные на получение конкретного результата – реализацию продуктов нефтепереработки на внутреннем рынке по договорам купли-продажи. Стратегия итеративной разработки в совокупности с процессно-ориентированным подходом имеет своей целью на каждом этапе-итерации охватывать все большее число бизнес-процессов предприятия (конечных продуктов или секторов рынка), в отличие от функционально ориентированных стратегий разработки, где на каждом этапе отрабатываются конкретные функции отдельных подразделений.

При таком подходе на каждом этапе разработки и внедрения особое внимание уделяется именно механизмам взаимодействия структурных подразделений, нацеленных на получение конечного продукта, а не на фиксирование разработки на конкретных функциях. Это позволяет внедрять систему не помодульно, а попроцессно, т. е. на каждом этапе внедрения автоматизировать выделенный сквозной процесс. В последующих итерациях разработки происходит подключение новых процессов к системе – это либо разработка новых модулей, либо развитие функционала существующих.

Если на этапе подготовки проекта было выделено несколько продуктов, которые характеризуются определенными бизнес-процессами, объединяющими в единый процесс подразделения (например, добыча, производство, вспомогательное производство), а также работу планового отдела и бухгалтерии, то при использовании процессно-ориентированного подхода на первом этапе будут внедрены все модули, отвечающие за работу этого процесса. Такой вариант позволяет сразу же выявить недостатки, допущенные на этапе планирования системы по всем участкам. Можно сразу же проанализировать эти недостатки и внести изменения в модель-прототип системы. Если основываться на функциональном подходе, то первые результаты несоответствия межмодульного взаимодействия будут обнаружены только на этапах внедрения второго и последующих модулей системы, что, в свою очередь, может привести к значительному изменению уже внедренных модулей системы. Внесение же изменений в уже работающие модули обязательно повлечет за собой усложнение – повышение энтропии системы, но никак не оптимизацию их работы.

Постоянное внесение изменений в систему приведет в конечном итоге к необходимости перепроектирования системы в целом. В случае функционально ориентированного подхода это обычно выливается в реорганизацию. При использовании процессно-ориентированного подхода для внедрения системы появляется прекрасная возможность заняться перепроектированием системы уже на первых этапах реализации, а не применять реорганизацию на более поздних этапах проекта как некий временный вариант выхода из создавшейся ситуации.

Контроль, поддержка и оптимизация

Результатом проведения полнофункционального внедрения при процессно-ориентированном подходе является хорошо структурированная система, а также набор стандартных моделей функционирования и взаимодействия подразделений, использование которых намного упростит работы по дальнейшему развитию, модернизации, обучению и контролю системы.

Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода к организации системы управления позволяет:

Внедрение системы управления дает прекрасные результаты, такие как:

В итоге имеем оптимально спроектированную систему управления, позволяющую уменьшить затраты на:

Формат

Онлайн-курс с поддержкой автора

Особенности курса

Автор курса – Иванова Елена, является бизнес-архитектором и руководителем проектов, требующих применения консалтинговых инструментов при автоматизации. Изначально курс был разработан для внутреннего обучения собственных аналитиков и руководителей проектов Внедренческого центра «Раздолье».

По результатам применения методики на реальных проектах, компания решила поделиться этой информацией с ИТ-сообществом и сделать курс открытым. В настоящий момент пройти обучение на курсе могут все, кто заинтересован в более качественном выполнении проектов автоматизации на средних и крупных предприятиях.

На курсе разберем

Как правильно определить контур автоматизации с учетом специфики бизнес-процессов конкретного предприятия?

Как грамотно подойти к комплексному проекту автоматизации управленческих бизнес-процессов?

Как оценить готовность компании к автоматизации, выявить возможные риски и учесть их в содержании проекта?

Цели курса

применение при обследовании «процессного подхода» вместо классического «функционального» (обследование по подсистемам), выявление связей между процессами и сквозного движения данных, обеспечение целостности системы

более тщательное выделение бизнес-процессов для включения в обследование: выявление «модификаций» одного и того же процесса, смежных процессов, не относящихся напрямую к области автоматизации, но влияющих на ее результат

определение «точек стыковки» между автоматизируемым и смежными бизнес-процессами, учет требований подразделений, являющихся «потребителями результата» автоматизации, снижение рисков неучтенных требований и доработок на этапе сдачи системы

единый стандарт описания реквизитов бизнес-процесса, предъявляющих требования к автоматизации, обеспечивающий сопоставимость данных, собранных разными аналитиками

Материалы курса содержат авторские шаблоны для начального обследования и классификации бизнес-процессов, детального описания и формализации требований к автоматизации через логику выполнения бизнес-процесса.

на новом качественном уровне работать с требованиями заказчиков, обеспечивать полноту и целостность модели внедряемой системы

точно оценивать и описывать контур, учитывать риски, связанные со спецификой процессов предприятия и его готовностью к автоматизации

более грамотно выстраивать последовательность работ проекта, подбирать оптимальную технологию работы с заказчиком

системно выстраивать ИТ архитектуру для автоматизации процессов управления

Автор курса

Иванова (Буравлева) Елена – руководитель проектов, консультант по управлению. Более 20 лет работает в качестве руководителя проектов и бизнес-архитектора, с 2011 года сопровождает ИТ-проекты в составе внедренческих команд или со стороны Заказчика, обеспечивает организационную и методологическую подготовку компании к автоматизации.

Программа курса

Открытие доступа к видеолекциям и к инструментальному пакету. Самостоятельное изучение материалов участниками

Вебинар 4 июня

вторник, 10.00-12.00 мск

Вводный вебинар для участников

– 13 июня

Самостоятельное изучение материалов участниками и выполнение Задания 1

– 24 июня

Проверка Задания 1

Вебинар 25 июня

Вебинар для участников. Разбор Задания 1

Июня – 5 июля

Самостоятельное изучение материалов участниками и выполнение Задания 2

– 17 июля

Проверка Задания 2

Вебинар 18 июля

четверг, 10.00-12.00 мск

Вебинар для участников. Разбор Задания 2

– 30 июля

Открытие доступа к материалам по специфике проектов. Самостоятельное изучение материалов участниками.

Вебинар 31 июля

среда, 10.00-12.00 мск

Вебинар по специфике проектов

Сертификат

Сертификат о прохождении курса выдается компанией ООО «Раздолье-Консалт». Сертификат выдается при условии успешного выполнения участником в полном объеме двух домашних заданий. Успешно выполненными считаются задания, сданные в установленный срок и проверенные преподавателем с положительным результатом. Объем курса в сертификате 24 ак.ч.

Объем курса

по 20-45 минут (общий объем 3,5 часа)

Вебинара

по 1,5-2 часа (в зависимости от количества вопросов участников)

Документов

Инструментальный пакет – 11 документов (на изучение может потребоваться порядка 8-10 часов)

Домашних задания

Задание 1: 2-4 часа.

Задание 2: от 8 до 24 часов в зависимости от глубины проработки, выбранной участником

Фактическое время на изучение видеолекций и выполнение домашних заданий во многом будет зависеть от начальной подготовки (опыта и компетенций) учащегося, а также индивидуального темпа работы с материалами. Общее время на изучение материалов курса и выполнение домашних заданий составит порядка 40 часов.

Вебинары можно смотреть в режиме онлайн или в записи, доступ к материалам предоставляется на 90 дней после окончания курса.

Видеолекции по процессному подходу (7 видеолекций)

Видеолекции по управлению проектами при применении процессного подхода (2 видеолекции) –

Домашние задания с проверкой преподавателем

Инструментальный пакет по процессам (4 документа)

Инструментальный пакет по управлению проектами при применении процессного подхода (7 документов) –

Участие в вебинарах по процессному подходу

Участие в вебинаре по материалам управления проектами при применении процессного подхода –

Купить за 12 000 руб. Купить за 15 000 руб.