Процессный подход

Процессный подход к управлению

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распоряжение, координация и контроль.

Мескон в своей книге считает, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Ситуационный подход к управлению

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о законе ситуации. В 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют.

Ситуационный подход

Ситуационный подход заключается в пригодности раз­личных методик и концепций управ­ления для конкретной си­туации, состояния развития органи­зации. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

Шаги

1. Знание средств управления: Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Умение предвидеть последствия: Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

3. Интерпретация ситуации: Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой эффект может повлечь за собой изменение переменных.

4. Увязывание приемов с ситуациями: Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

Современные исследования

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты исследований указывают, что различные способы руководства должны выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Модели ситуационного подхода

Научные исследования выявили несколько моделей ситуационного подхода к управлению:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера: Выделяет три фактора, влияющие на поведение руководителя, включая отношения между руководителем и членами коллектива.

2. Структура задачи. 

Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. 

Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.

Подход путь—цель Митчела и Хауса. 

Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. По существу, подход путь — цель пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2 Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона. 

Концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. 

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация подчиненные — руководитель, а также модель дерева решений.

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Оценка ситуаций в руководстве

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Процессный подход к управлению

В организации управления предприятием наиболее перспективным становится процессный подход. Процессный подход в менеджменте позволяет повысить эффективность управления путем формализации повторяющихся последовательностей действий при помощи объединения их в бизнес-процессы, а также за счет возможности быстрого изменения бизнес-процессов в ответ на изменение условий деятельности предприятия.

Процессный подход применим на предприятиях с повторяющимися цепочками действий, выполняемых большим количеством исполнителей.

Теории процессного подхода (как реинжиниринга бизнес-процессов, так и постепенного эволюционного изменения бизнес-процессов) являются достаточно зрелыми, им посвящено большое число работ как российских, так и иностранных авторов. Однако до недавнего времени выполнение бизнес-процессов в организациях производилось косвенным образом – через изменение должностных инструкций, организационной структуры предприятия, прямые указания руководителей.

В настоящее время необходимым условиям использования процессного подхода является его автоматизация, то есть непосредственное выполнение бизнес-процессов в компьютерной среде. При этом произвольное количество действий может производиться вне среды, но с обязательной фиксацией в компьютерной среде результатов этих действий (простой и яркий пример – подписание бумажного документа и фиксация этого факта в компьютерной среде).

Такая реализация позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, неэффективные процедуры, связанные с поиском и передачей информации, существенно повысить скорость взаимодействия сотрудников. В организации появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда работников, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Оно достигается вследствие того, что данный механизм позволяет работникам выполнять поступившие задачи, не отвлекаясь на.

Рис.1 Граф (схема) процесса обработки запроса службой поддержки (сервис-деск)

Рис.2 Пользовательская форма приложения

Автоматизация предприятия на основе процессного подхода также позволяет оперативно перестраивать бизнес-процессы организации и административные регламенты ведомства. Во многих случаях исполнителей заданий можно даже не информировать об изменении бизнес-процесса, так как это не отразится на характере их работы. То есть получается легче и быстрее изменять выполнение бизнес-процессов. Таким образом предприятие или ведомство может более эффективно реагировать на изменение внутренних или внешних условий.

Для автоматизации процессного управления предприятием разработан специальный класс компьютерных систем – системы управления бизнес-процессами и административными регламентами (далее СУБПиАР). Основная задача таких систем – раздавать задания исполнителям и контролировать их выполнение. Последовательность заданий определяется схемой бизнес-процесса, которую можно разработать и в дальнейшем быстро модифицировать при помощи среды разработки. Эта схема похожа на блок-схему алгоритма. По схеме перемещаются точки управления. В узлах схемы генерируются задания исполнителям.

Внедрение СУБПиАР на предприятии приводит к появлению единого для всех менеджеров предприятия или сотрудников ведомства языка описания бизнес-процессов, основанного на графических диаграммах. После освоения этого языка сотрудниками организации они могут быстро читать существующие бизнес-процессы, разбираться в состояниях выполняющихся бизнес-процессов и административных регламентов, а также производить быструю сборку из разнородных элементов (труда сотрудников и работы компьютерных систем предприятия) новых качественных бизнес-процессов.

Современная СУБПиАР обеспечивает разработку бизнес-процессов в графической среде, исполнение экземпляров бизнес-процессов, мониторинг состояний бизнес-процессов, ведение истории событий бизнес-процессов, интеграцию приложений при помощи используемых бизнес-процессами коннекторов к внешним системам, администрирование пользователей, а также возможность замещения исполнителей заданий.

В последние годы происходит активное внедрение СУБПиАР как в бизнесе, так и в государственных организациях. Поэтому возникла задача обучения специалистов как экономических специальностей, так и специальностей, связанных с информационными технологиями, процессному подходу и работе с СУБПиАР. Наиболее используемой сейчас является bpmn нотация.

На Рис.1 приведен пример небольшого процесса обработки запроса службой поддержки (сервис-деска). Процесс состоит из получения запроса, его обработки с возможностью уточнения, решения проблемы и закрытия заявки. Передача информации между пользователями и информационными системами (инициатором запроса и специалистом) происходит через пользовательские формы (Рис.2) и может быть оформлено просто как рабочее приложение и/или приходить по электронной почте.

В лабораторном практикуме дано описание основных элементов BPMN и возможностей их использования в BPMS RunaWFE как при моделировании, так и при исполнении бизнес-процессов.

Познакомиться с BPM-системой (BPMS) можно бесплатно установив RunaWFE Professional – платформу на компьютр или войдя онлайн

https://youtube.com/watch?v=Zqs3dOMnC1k%3Fsi%3Dvj1xCw7WnmpQmlMl

Понимание процессного подхода в медицинских организациях

Процессный подход является мощным средством организации того, как производственные виды деятельности создают ценность для потребителя и других заинтересованных сторон, и управления этим.

Организации часто структурированы в виде иерархии функциональных единиц. Менеджмент в организации обычно осуществляется вертикально с ответственностью за предполагаемые выходы, поделенной между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда видны всем вовлеченным функциональным единицам. Поэтому проблемам, которые возникают на границах между функциональными единицами, часто придают меньшее значение, чем краткосрочным целям функциональных единиц. Это приводит лишь к незначительному улучшению или отсутствию улучшения вообще для заинтересованной стороны, так как действия функциональных единиц обычно сфокусированы на функциях, а не на общей выгоде для организации.

Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации. Он также улучшает менеджмент взаимосвязей процессов между собой.

В соответствии с практикой процессного подхода к СМК выделяют три типа процессов:

Процессы менеджмента организации Результатом является деятельность всей организации.Результат получают основные и вспомогательные процессы.

Основные процессы (бизнес- процессы)Через них проходит основной продукт, добавляя продукту ценность.Результат получает потребитель.

Не касаются основного продукта.Результат получает основной процесс.

Процессы управления – это процессы, протекающие на уровне организации, обеспечивающие работу цикла PDCA уровня организации и формирование вертикальных связей в организации. К процессам управления можно отнести:

Основные процессы – это процессы, являющиеся основой функционирования СМК, ради осуществления которых система и создается. Основные процессы лежат на пути следования продукции и добавления ценности для потребителей, т.е. это центры прибыли, где организация зарабатывает деньги. В качестве основы для выделения основных процессов в организации используется схема жизненного цикла продукции.

Вспомогательные (поддерживающие) процессы – это процессы, создающие условия для эффективного функционирования основных процессов. Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией.

В медицинских организациях процессами управления могут быть:

К бизнес-процессам могут относиться:

К вспомогательным процессам можно отнести:

Не существует «каталога» или перечня процессов, которые должны быть документированы. Каждой медицинской организации следует определить, какие процессы следует документировать на основании требований ее пациентов и соответствующих регулирующих и законодательных требований, характера ее деятельности и ее общей корпоративной стратегии.

Пример процессного ландшафта медицинской организации

Если вас заинтересовала информация и вы хотите продвинуть свою медицинскую организацию, обратите внимание на предложение по этой ссылке: https://q-manager.kz/.

Людмила Циновкина, консультант, руководитель семинаров и тренингов по системам менеджмента ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 Европейского фонда менеджмента качества (EFQM)

Процессный подход — это особый взгляд на управление бизнесом, где работа организации представлена как система взаимосвязанных процессов. Такой подход выделяет, описывает и приводит к стандарту все бизнес-процессы компании и их взаимосвязи.

Конечная цель внедрения процессного подхода — облегчить управление бизнесом и повысить ценность продукта компании для ее клиентов.

Используемые продукты и сервисы

Для лучшего понимания процессного подхода сравним его с более традиционным функциональным подходом к менеджменту.

Функциональный подход рассматривает компанию как иерархическую структуру из разных отделов и департаментов, которые координируются главным образом с помощью указаний сверху.

Процессный подход направлен на то, чтобы выделить и оптимизировать бизнес-процессы компании, которые состоят из ряда последовательных действий сотрудников и в которых может участвовать сразу несколько разных служб внутри организации.

Упрощенно говоря, нужно определить: кто из сотрудников, что и как делает в компании, в какой последовательности они выполняют свои задачи, какие ресурсы для этого используют и какой результат ожидают получить. Это и будет отдельный бизнес-процесс, за которым можно наблюдать и анализировать, насколько эффективно он работает и что нужно изменить, чтобы достигнуть лучших результатов.

Пример бизнес-процесса «Заказ пиццы в службе доставки ресторана»:

Это сквозной бизнес-процесс, в котором участвует три отдела: колл-центр, кухня и курьерская служба.

Но рассматривать бизнес-процессы изолированно тоже нельзя, ведь ни один из них не течет сам по себе, не затрагивая другие. Например, тот же процесс доставки пиццы будет связан и с другими процессами в ресторане: в частности, с учетом продуктов на кухне и их закупкой, с начислением платы за доставку курьеру. Суть процессного подхода в том, чтобы рассматривать все бизнес-процессы в комплексе, учитывая их взаимосвязи. Это помогает делать общую работу непрерывной и слаженной.

Ключевые элементы процессного подхода

В академическом смысле процессный подход к управлению включает в себя такие базовые элементы каждого бизнес-процесса, как вход, выход, ресурсы, владелец, потребители, поставщики и показатели.

Проиллюстрируем сухую теорию все на том же примере с пиццей, только на этот раз мы рассмотрим не доставку, а процесс ее приготовления в ресторане.

Если разложить каждый рабочий процесс на такие элементы, он становится более прозрачным, понятным и управляемым. Когда на каком-то этапе происходит сбой, его легко отследить, найти закономерность и придумать, как исправить ошибку. Например, если повар регулярно не укладывается в отведенный для приготовления пиццы срок, можно проанализировать причины и найти решение. Возможно, стоит нанять ему помощника или реорганизовать кухонную зону, чтобы все нужное было под рукой.

Преимущества процессного подхода

Подход к работе компании как к комплексу взаимосвязанных процессов приводит к положительным результатам, среди которых:

Оценивайте операционную работу ваших отделов по основным показателям эффективности с помощью Виртуальной АТС MANGO OFFICE. Например, история принятых и пропущенных вызовов, длительность звонков и их стоимость, время ожидания на линии и средняя длительность разговоров.

Группа отчетов «Продажи» направлена на анализ и контроль качества входящих обращений и увеличение продаж по телефону. Они помогают руководителям компаний и отделов продаж найти новые точки роста прибыли и эффективно выстроить бизнес-процессы. Группа отчетов «Обслуживание» поможет руководителям отделов клиентского сервиса и техподдержки выстроить бизнес-процессы и создать систему контроля качества сервиса.

Минусы процессного подхода

Несмотря на то, что процессный подход к управлению давно завоевал прочные позиции в менеджменте, у него есть и недостатки:

Из этих недостатков видно, что для небольших компаний в процессном подходе нет особого смысла: затраты могут не оправдать вложений. Такая модель менеджмента лучше подходит среднему и крупному бизнесу, где протекает много одновременных процессов, которые очевидно нуждаются в упорядочивании и автоматизации.

Цели процессного подхода

Чтобы внедрить процессный подход к управлению компанией, в которой до этого практиковалась функциональная модель, нужно разбить переход на этапы.

1 этап: Информирование сотрудников.

Начать переход на новую модель управления нужно с того, чтобы не просто сообщить об этом сотрудникам, но и объяснить им, зачем это нужно. Если подчиненные не будут понимать суть процессного подхода и смысл внедрения новой системы, они с большой долей вероятности воспримут негативно те изменения, которые им предстоит внести в повседневную работу.

2 этап: Описание и регламентация бизнес-процессов.

Это важный этап, который определит основу всей будущей работы с новым подходом к менеджменту. Нужно выделить и описать все текущие бизнес-процессы в компании, а затем разработать четкий регламент для каждого из них. Эту задачу обычно поручают бизнес-аналитикам.

Описывая процессы, можно пользоваться ключевыми элементами академического подхода: вход, выход, ресурсы, владелец, потребители, поставщики и показатели. Для иллюстрации снова вернемся к нашему примеру с доставкой пиццы: этот процесс должен быть описан среди прочих с указанием этапов выполнения заказа, ресурсов, исполнителей, ответственных лиц и сроков выполнения.

Так нужно описать все процессы, включая внутренние — кадровые, управленческие и бухгалтерские. Кстати, часто уже на этом этапе становятся видны недостатки в работе компании, которые можно исправить: например, дублирующие друг друга процессы.

3 этап: Автоматизация процессов с помощью специального программного обеспечения.

Чтобы руководителям было проще управлятьпотоком множества взаимосвязанных процессов, есть особые IT-решения, которые называются ВРМ-системами (от business process management). Эти программы автоматизируют бизнес-процессы организации, позволяют легко ими управлять, возможность отслеживать ход дел, а также собирают аналитические данные и формируют отчетность. Среди примеров таких систем можно назвать ELMA и Comindware.

MANGO OFFICE сделал интеграции со всеми популярными CRM-системами и другими офисными приложениями.

300+ приложений доступны для подключения. Вам не потребуется обращаться к программистам или разбираться с API. Ваши менеджеры без потери времени и качества смогут принимать звонки, формировать информацию о пользователях, быстро погружаться в историю общения с клиентом и многое другое в знакомом интерфейсе вашей CRM-системы.

Перейдя на процессный подход к управлению компанией, важно постоянно анализировать новую, более прозрачную и систематизированную структуру рабочих процессов и их взаимосвязей: это дает возможность увидеть проблемы и внести улучшения.

Главное о процессном подходе в менеджменте

Google Analytics и Яндекс.Метрика: сравнение

«Яндекс.Метрика и «Гугл Аналитика»: сравнение функционала, возможностей. Сходства и различия. Преимущества и недостатки. Установка и настройка, базовые отчеты, отслеживание целей. Группировка, фильтры

Дресвянников В.А., доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Пензенского филиала Финансового университета при Правительстве РФ

В статье представлены понятие, содержание, виды и значение категории «состояние» применительно к управлению социально-экономическими системами. Дана схема взаимного влияния общих состояний, определены области применения управления состояниями социально-экономической системы. Указано, что представленные положения могут служить предпосылками для создания теории управления состояниями.

Категория «состояние» широко применяется в естественных, гуманитарных и технических науках. Состояние позволяет отразить как статику, так и динамику объектов, их взаимодействие, зависимости внутренних параметров, влияние на объекты внешних факторов.

Состояние даёт возможность уйти от подробного анализа объекта, но рассмотреть его в единстве наиболее существенных характеристик. Это позволяет выявить специфику объекта, осуществить оценку его качества, сравнить с другими объектами. Важна возможность отражать изменения объекта через множество его состояний как за короткое, так и за длительное время, а также с точки зрения его онтогенеза и филогенеза.

Понятие «состояние» является ключевым для характеристики нелинейных систем и их взаимодействий. Его практическое применение позволяет уменьшать неопределённость поведения таких систем, что является, в частности, важным в условиях современной турбулентной экономики.

Рассмотрим содержание и назначение категории «состояние» в управлении социально-экономической системой (СЭС) – организацией, группой людей или отдельным человеком (работником). Прежде всего рассмотрим различные определения понятия «состояние».

Исходя из вышеуказанного определю основные свойства, составляющие содержание понятия «состояние», применительно к управлению СЭС: – совокупность ключевых характеристик; – привязка к моменту времени, фазе процесса или этапу развития; – зависимость от внутренних и внешних факторов в их сочетаниях (условиях, ситуации); – относительная устойчивость, постоянство; – определённая мера (уровень, степень).

Таким образом, состояние СЭС – это совокупность её ключевых свойств определённого уровня, связанных с каким-либо периодом, фазой процесса, этапом развития, зависимых от сочетания внутренних и внешних факторов и характеризующихся относительным постоянством.

Дополнительно укажу, что любое состояние СЭС обладает следующими атрибутами: системностью, определённостью, измеримостью (оценочностью), изменчивостью, вариативностью, каузальностью, ограниченностью, наличием потенциала, функциональностью.

В менеджменте, как и в общей теории управления, состояние СЭС является объектом управления, при этом процесс управления направлен на перевод системы из одного состояния в другое. Таким образом, состояние СЭС является целью управления, точно так же как желаемый результат её деятельности. Более того, определённые результаты можно получить, только находясь в определённых состояниях.

Родовое понятие «состояние СЭС» можно разделить на общие виды: 1. Целевое (управляемое) и стихийное (стохастическое, неуправляемое) состояние. 2. Активное и пассивное состояние (последнее может иметь вид состояния ожидания). 3. Желательное (позитивное) или нежелательное (негативное) состояние. 4. Осознаваемое и неосознаваемое состояние. 5. Доминирующее и частное (локальное) состояние. 6. Устойчивое и переходное состояние. 7. Допустимые и предельные состояния. 8. Состояние, поддающееся количественной оценке (количественное, объективное описание), и состояние, не поддающееся количественной оценке (качественное, субъективное описание с помощью образов, представлений, смысловых выражений). 9. Состояние СЭС и её отдельных подсистем вплоть до частных (индивидуальных). 10. Процессные состояния в привязке к процессам текущего функционирования и развития. 11. Комплексные состояния как комбинация вышеуказанных состояний, например: кризис = стихийное + негативное + осознаваемое + переходное состояние.

По моему мнению, целесообразно управление следующими общими состояниями СЭС: 1) состояние менеджмента – совокупность характеристик управляющей системы, определяющих степень (меру) её целевого воздействия на внутренние и внешние объекты управления; 2) состояние корпоративного духа (настроя) – интеграция социально-психологических свойств персонала и элементов корпоративной культуры, обеспечивающих общую мотивацию к успеху; 3) интеллектуальное состояние – совокупность знаний, умений и навыков персонала, а также характеристики информационной системы, обеспечивающие постоянную интеллектуально-инновационную деятельность СЭС; 4) ресурсное состояние – обеспеченность СЭС внутренними и внешними ресурсами извесного качества, их соотношение и эффективность использования, что необходимо для её устойчивой деятельности и развития; 5) конкурентное состояние, характеризующееся уровнем ключевых внутренних и внешних характеристик СЭС и её отдельных составляющих, имеющих значение для рыночного первенства и измеренных относительно её конкурентов; 6) состояние потенциала развития, которое определяет возможности перехода СЭС в новые состояния как в цикле онтогенеза (зарождение, рост, зрелость, спад), так и в цикле филогенеза (переход от одного вида, класса, рода к другому виду, классу, роду).

Каждое из указанных общих состояний может быть конкретизировано с использованием системного, процессного, ситуационного подходов в менеджменте. Например, системный подход позволяет выделить виды ресурсного состояния: финансовое состояние, состояние персонала, основных фондов, оборотных средств. Процессный подход позволит выделить состояния материальных ресурсов, например, в производственном процессе: сырьё, полуфабрикаты, детали, узлы, готовое изделие. Используя ситуационный подход, определяем состояния СЭС в зависимости от сочетания действий внутренних и внешних факторов.

Для описания состояний используем количественный и качественный методы.

Количественные методы позволяют описать состояние СЭС, построить информационные модели, автоматизировать необходимые расчёты. Качественные методы дают возможность субъективного представления состояния СЭС с использованием представлений, образов, как правило, на естественном языке и с использованием графических изображений, например «интеллект-карт».

Зависимость между общими состояниями представлена на рисунке 1.

Состояние менеджмента является главенствующим для остальных состояний СЭС, так как от менеджмента исходят воздействия, определяющие свойства состояний и их переходы. Важен такой неосязаемый актив СЭС, как состояние корпоративного духа (настроя), который пронизывает и направляет все элементы СЭС согласно целям, установленным менеджерами. Целеполагание и готовность к действиям не являются достаточными. Необходимы также «умное делание» и соответствующее «интеллектуальное состояние», что позволит оптимизировать «ресурсное состояние» и добиться требуемого «конкурентного состояния», обеспечить «состояние потенциала развития», между которыми существует соответствие.

Управление состояниями СЭС может использоваться при: – адаптации, например, нового сотрудника в организационной среде; – стимулировании труда; – переходе в состояние, соответствующее нужному виду деятельности, например в креативное состояние, необходимое для инновационной деятельности; в состояние мобилизации для осуществления антикризисной деятельности; – проведении необходимых организационных изменений, например при реструктуризации СЭС, реинжиниринге, осуществлении её развития; – обеспечении стабильной текущей деятельности; – создании интегративных состояний как комбинации из состояний разных видов, например соединения различных ресурсов в определённых состояниях – персонала и оборудования; – недопущении ненужных состояний, например состояния банкротства; – при анализе, прогнозировании и принятии управленческих решений, так как состояния могут быть причинами свершения событий, критериями или ограничениями при выборе альтернатив решений.

Согласно данному выше определению состояние задаётся внешними и внутренними переменными. Следовательно, управлять состоянием – это исследовать, анализировать и прогнозировать внешние и внутренние переменные и затем проектировать и создавать внутренние переменные как факторы, влияющие на состояния СЭС.

Кроме того, необходимы исследования, анализ и информационное моделирование самих состояний, создание библиотеки моделей и оценка их влияния на деятельность СЭС, её результаты. При этом множество целевых, сознательно управляемых состояний определяет количество степеней свободы СЭС. Ясно, что, чем больше таких состояний, тем большим выбором обладает организация для перехода в нужное состояние.

Можно смоделировать общее пространство как целевых, так и стихийных состояний СЭС и, соответственно, в первые состояния переходить по мере надобности, а вторых избегать. При этом можно выделить триединство: 1. Что нам необходимо? 2. Что мы можем? 3. Насколько это позволяет внешняя среда?

Необходимо учитывать важность состояний, вес каждого в общей системе и, следовательно, применять операции ранжирования, что позволит ограничить количество состояний как объектов управления.

Вышеперечисленные положения могут быть положены в основу теории управления состояниями СЭС, которая сочетает элементы философии, психологии, кибернетики, теории управления, использует математический аппарат линейных и нелинейных систем, векторной оптимизации, теории игр, экспертных оценок, прогнозирования.

Практическое применение данная теория найдёт не только при управлении СЭС, но также в образовательной деятельности, психотерапии и других областях деятельности человека. Согласно прогнозу развития образования одной из будущих педагогических профессий является «разработчик инструментов обучения состояниям сознания». Теория управления состояниями может быть использована всеми, кто ставит перед собой цели совершенствования и развития, повышения эффективности и качества жизни.