Специальные Знания
Требуемые глубина и широта специализированных знаний. По мере продвижения по шкале от Адо Е возрастает специализация одних должностей и происходит увеличение широты и глубины знаний, требуемых для других должностей.
Глубина – диапазон от уровня простейших знаний, необходимых для выполнения простых рутинных заданий, до уникальных экспертных знаний авторитетного специалиста
Широта – охватывает ряд разнообразных техник, дисциплин, процессов, продуктов и др . число которых различается в зависимости от характера необходимых знаний
Управленческие Знания и Умения (Знания и Умения планировать, координировать и интегрировать)
Уровень знаний и умений, необходимый для интеграции и управления различными видами деятельности и функциями. Сюда относится степень объединения всех или некоторых элементов планирования, организации, координирования, руководства и контроля.
Критерий управленческих знаний напрямую зависит от размера организации, разнородности функций, географии деятельности и временных рамок. Эти знания и умения могут использоваться не только в прямом руководстве, но и на консультационных должностях.
Навыки общения и влияния
Навыки, необходимые для общения и оказания воздействия на отдельных людей и /или группы в рамках и за пределами организации
Базовые (Коммуникация): Взаимодействие с другими сводится, главным образом, к обмену информацией. Обычной вежливости и такта достаточно для эффективного взаимодействия.
Важные (Убеждение) При взаимодействии требуется умение понимать других людей, оказывать поддержку и/или влиять на них. используя технические знания или рациональные аргументы, чтобы побудить других к действию или убедить их.
Критичные (Воздействие на поведение) Взаимодействие с другими связано, главным образом, оказанием влияния, развитием, мотивацией и воздействием на поведение людей. Для достижения результатов часто необходимо вдохновлять людей и создавать положительный рабочий климат.
Грейдинг
Грейдинг — современный подход в управлении, который используют многие компании. В рамках публикаций о грейдинге настало время поговорить о методике IPE компании Mercer. Мы много лет работаем в области оценки должностей и у нас есть практика оценки различными методиками, в том числе методикой IPE компании Mercer.
Позволим себе в начале немного философии. Если отвечать на вопрос, какая система оценки должностей лучше, то скорее всего однозначного ответа Вы не получите.
У нас есть собственное восприятие систем оценки должностей, которое базируется на практическом опыте. Несомненным лидером для нас в оценке должностей является система Hay Group. Я бы сказал — это даже не система – это философия. Не надо стараться запомнить факторы! Надо понять глубину метода и тогда Вы будете свободно разбираться во многих тонкостях, которых очень много в различных бизнесах.
Система оценки Strata по сути является повторением Hay Group с различными дополнениями (об этом мы писали в наших статьях). С нашей точки зрения — это неплохое расширение философии Hay Group. Но! — это всего лишь расширение и не более того.
Методология оценки должностей IPE (Mercer) – это действительно методология: четкая, ясная, понятная. Но это алгоритм. Я бы сказал, что в нем нет глубокой философии – здесь все очень четко, ясно и понятно. Эта методология не является научным процессом с участием суждения (об этом написано в аннотации к методу самой компанией Mercer). При этом метод позволяет определить иерархию должностей в организации и сделать оценку должностей (провести грейдинг должностей). Ее используют в компенсационном менеджменте, планировании преемственности и для других целей, в которых используется грейдинг. С этой методологией мы знакомим на наших семинарах.
Willis Towers Watson – трудно назвать методологией. Это скорее простая модель, которая позволяет быстро и просто провести оценку должностей, точнее расставить должности по «полочкам» в организации.
Система hay group
Методология Hay Group берет свое начало в далеком 1943 году, когда бывший правительственный клерк, а в дальнейшем – глава управления по персоналу банка в Пенсильвании (США) – Эдвард Хэй (1891 – 1958), основал консалтинговую компанию “Эдвард Хэй и партнеры”.
Знаменитые оценочные таблицы Hay изобрел партнер Хэя – Дэйл Первес.
Данная методология используется большинством крупных компаний мира, в том числе в половине корпораций, входящих в ТОП-50 Forbes. Данный метод позволяет оценить роль должностей в рамках организационной структуры компании.
Применение метода Hay в отношении позиции позволяет оценить ее по двум профилям, известным как короткий и длинный. Длинный профиль позволяет увидеть все аспекты должности с детализацией баллов за каждый из них. Короткий профиль соотносится с широкой группой типа должностей, а также служит в качестве инструмента проверки результатов оценки по длинному профилю.
Методика Hay Group является балльно-факторной системой оценки должностей. Таблицы Hay (Hay Guide Chart) – основной инструмент оценки. В соответствии с таблицами, все требования к должности разделены на факторы, которые в свою очередь состоят из нескольких измеримых параметров. Существует три основных фактора оценки должности по методологии Хэй, которые включают в себя измеримые параметры:
1. Know How (KH) – Знания и умения
Technical – Практические / Специальные знания
Breadth of management – Планирование, организация и интеграция процессов.
Управленческие знания и умения
Communication skills – Навыки общения и воздействия
2. Problem Solving (PS) – Решение вопросов
Thinking enviroment – Свобода мышления. Область решаемых вопросов.
Thinking challenge – Сложность решаемых вопросов
3. Accountability (AC) – Ответственность
Freedom to act – Свобода действий (полномочия)
Impact – Важность (величина) воздействия
Magnitude – Природа воздействия
Соотношение показателей между собой позволяет определить размер фактора и посчитать его в баллах (hp – hay points). В оценочных таблицах выделены зоны маловероятных сочетаний параметров (в примере выделены красным) и совсем не возможные сочетания (выделены серым). Если оценка попадает в эти зоны, необходимо проверить корректность оценки или описания должности.
Знания и умения
Фактор знания и умения позволяет оценить все совокупные технические и специальные знания и умения для должности, причем как уровень глубины знаний (от простых рутинных до уникальных экспертных) так и широту (охватывающие ряд разнообразных техник, дисциплин, процессов).
Второй показатель позволяет оценить менеджерские знания и умения (планирование, организация, координирование, руководство и контроль). Этот показатель напрямую зависит от размера организации, разнородности функций, географии деятельности и временных рамок.
И последний показатель оценивает навыки, необходимые данной должности для общения и оказания влияния на других.
Пример оценочной таблицы Hay Group Know How:
Решение вопросов
Данный фактор показывает уровень и природу мышления, необходимого для данной должности анализа, оценки, принятия решений, гипотез и выводов. Оценивается степень в которой принятие решений ограничено процедурами, политиками, правилами, методами и стратегией организации.
Также оценивается сложность решаемых вопросов – необходимость выработки нестандартных решений для решения возникающих задач и ситуаций.
Пример оценочной таблицы Hay Group Problem Solving:
Ответственность
Ответственность выражается в измеряемом воздействии должности на конечные результаты деятельности компании. Оценивается в реальных бюджетах в миллионах долларов. Естественно, для каждой страны бюджеты переводятся в наиболее подходящую валюту. Для должностей, не оказывающих прямого влияния на результаты компании определяется степень неколичественного воздействия (Незначительное, умеренное, важное или критическое.
Кроме того, важна природа данного воздействия – прямое единоличный или совместный контроль над конечными результатами или непрямое – поддержка, аналитика, консультационные и вспомогательные услуги.
По третьему параметру измеряется свобода действий – степень полномочий должности по принятию решений относительно мер и действий.
Пример оценочной таблицы Hay Group Accountability:
По результатам оценки мы получаем 3 значения показателей KH, PS и AC. Сумма этих баллов дает общую оценку должности в hay points и грейд должности в зависимости от количества баллов. При этом, разные должности будут иметь разные соотношения факторов. Например:
Таким образом выглядит длинный профиль должности. Для построения короткого профиля нам необходим сравнить между собой показатели PS и AC. Если они равны, то это профиль L. Обычно характеризующий преподавательские должности, прикладные и исследовательские разработки. Если PS оказался больше чем AC, то это должности с коротким профилем P, характеризуют фундаментальные разработки (большая сложность решаемых задач и маленькое влияние на результат). Профиль A – это профиль где превышает показатель ответственности, более бизнесовый профиль, характерен для большинства должностей коммерческой организации. У руководителя компании обычно профиль A3 – что означает сильное влияние на результаты деятельности. У коммерческого директора может доходить до A4 (так как результат прямой и размер влияния равен выручке компании). Профиль A2 соответствует большинству должностей, оказывающих поддержку бизнесу. A1 – более научный профиль, но все-таки бизнес ориентированный, поэтому это чаще всего должности связанные с аналитикой и консалтингом.