В системе менеджмента качества под правильной последовательностью в цикле Деминга понимают также этапы создания систем менеджмента качества в СССР

В 1950 году Уильям Эдвардс Деминг на своем семинаре по менеджменту в городе Токио, выступая перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии, произнес ключевую речь — «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Так родились «14 принципов Деминга».

Его слова оказались пророческими и в начале 60-х годов Япония заняла лидирующие позиции в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им вплоть до настоящего времени.

Свою идею преобразования Уильям Деминг изложил в 14 постулатах, которые широко известны как «14 принципов Деминга».

14 принципов Деминга

Улучшение и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить:

• рациональное размещение ресурсов;
• удовлетворение долгосрочных потребностей;
• конкурентоспособность продукции;
• наращивание бизнеса;
• занятость и создание новых рабочих мест.

Принцип 2. Принять новую философию

Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для того, чтобы остановить продолжающийся спада в экономике, постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

Принцип 3. Прекратить зависимость от инспекции

Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

Принцип 4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен

Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

Приницп 5. Постоянно улучшать систему

Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества.

Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

Принцип 6. Обучать на рабочем месте

Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

Приницп 7. Учредить менторство

Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

Приницп 8. Искоренить страх

Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

Принцип 9. Устранить барьеры

Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

Принцип 10. Избегать пустых лозунгов

Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат — низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

Принцип 11. Исключить цифровые нормативы для управления работой

Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность.

Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

Дать возможность гордиться принадлежностью к компании

Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

Поощрять образование и самосовершенствование

Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании

Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Внедрение 14 принципов Деминга

Вообще, 14 принципов Деминга часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п. Весь план внедрения состоит из семи шагов.

Шаг 1

Руководство компании должно выявить и понять факторы, мешающие дальнейшему росту и развитию. Опираясь на каждый из 14 принципов, описанных ваше, руководители должны разработать план внедрения изменений.

Шаг 2

Каждый руководитель компании должен собраться с духом и внутренне настроиться на движение в новом направлении. Движение вперед нельзя начинать до тех пор, пока остается хотя бы один руководитель, не готовый к грядущим изменениям.

Шаг 3

Руководство компании должно донести до сотрудников необходимость перемен. Руководство должно быть открыто, недопустимо уходить от вопросов, задаваемых сотрудниками или скрывать причины, побудившие изменения.

Шаг 4

Изменения должны проводиться поэтапно, последующий этап нельзя начинать до тех пор, пока не завершен предыдущий. Цель каждого из этапов — повышение качества деятельности компании.

Шаг 5

Организационная структура изменяется таким образом, чтобы тоже работать на повышение качества.

Шаг 6

Каждый из сотрудников должен быть вовлечен в процесс повышения качества на любом из этапов.

Шаг 7

Построенная система качества должна быть формализована и задокументирована.

Как внедряется СМК на предприятии

Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК) – относительно новая концепция для российской традиции управления предприятием. Однако успешное внедрение СМК и ее последующая сертификация может дать фирме ряд важных преимуществ перед конкурентами. Поэтому будет полезно выяснить, что такое СМК, как именно происходит ее внедрение на предприятии и какую выгоду из ее внедрения может извлечь руководство компании.

Что такое СМК и зачем она нужна

Внедрение и успешная сертификация СМК, соответствующей требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001, дает компании такие важные преимущества:

• постоянное повышение качества продукции;
• повышение эффективности управления предприятием;
• улучшение репутации бренда;
• возможность подавать заявки на участие в тендерах в качестве поставщика по госзакупкам;
• льготные условия кредитования и снижение страховых взносов;
• доступ к зарубежным рынкам;
• повышение уровня доверия иностранных поставщиков.

Этапы и особенности внедрения СМК

Разработка и внедрение СМК в любой организации проходит в таком порядке:

• Выпускается приказ руководства о начале работ по разработке СМК, в котором указывается ответственное лицо (рангом не ниже заместителя генерального директора) и назначается рабочая группа.
• Проводится анкетирование сотрудников компании, целью которого является выяснение основных бизнес-процессов предприятия, определение существующей системы контроля качества, изучение распределения ресурсов и ответственности.
• После анкетирования проводятся индивидуальные интервью с сотрудниками.
• На основе полученной информации составляется план будущей СМК.
• Рабочая группа формализует полученные в ходе анкетирования и интервью сведения в виде описания бизнес-процессов компании, а затем разрабатывает документы о внедрении СМК в эти процессы. Процессы могут быть описаны в виде карт процессов.
• Рабочая группа разрабатывает проекты приказов руководства об изменении бизнес-процессов и внедрении СМК.
• Руководство подписывает разработанные рабочей группой документы, СМК внедряется в тестовом режиме.
• Рабочая группа определяет состав группы внутренних аудиторов.
• Внутренние аудиторы проводят аудит СМК.
• По итогам аудита в работу СМК вносятся коррективы.

Чтобы сертифицировать внедренную СМК, нужно:

• провести внутренний аудит;
• подать заявку на сертификацию в аккредитованный центр сертификации;
• предоставить учредительные документы компании, ее реквизиты и весь комплект документов на СМК экспертам центра;
• успешно пройти внешний аудит.

Заказать разработку и внедрение СМК, а также ее последующую сертификацию можно в компании «Единый сертификационный центр».

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке “Файлы работы” в формате PDF

В современных условиях
хозяйствования почти все внешние и некоторые российские потребители требуют от
российских компаний сертификаты на системы качества по ГОСТ ISO 9001-2011. В
России не так уж много сертифицированных предприятий – около 2%. Для сравнения
в странах ЕС – порядка 70%, даже в Китае – почти 40%! Тем, не менее, в
последнее время наблюдается устойчивая тенденция к росту числа
сертифицированных предприятий.

На сегодняшний день
стандарты ИСО семейства 9000 являются, не только наиболее проработанным
предложением по повышению качества, но и общепризнанным стандартом эффективного
управления предприятием.

Соответствие стандарту
ГОСТ ISO 9001-2011 означает, что достигнутый на предприятии уровень
менеджмента, отвечает базовому набору требований, отражающих
международно-признанные способы ведения бизнеса.

С точки зрения
стандартов ИСО 9000 постоянное совершенствование системы управления
организацией – основа достижения заданного качества продукции. Поэтому, в
рамках обеспечения функционирования систем менеджмента качества (СМК) в
адекватной информационной поддержке в первую очередь нуждаются задачи
обеспечения функционирования СМК:

– идентификация
процессов, необходимых для обеспечения менеджмента качества;

– определение
последовательности и взаимодействия этих процессов;

– определение критериев
и методов, требуемых для обеспечения результативности работы и управления этими
процессами;

– обеспечение доступности
информации, необходимой для выполнения и мониторинга этих процессов;

– проведение анализа
процессов и проведение мероприятий необходимых для достижения запланированных
результатов и непрерывного улучшения;

– выпуск и обновление
системы документов-регламентов, регулирующих функционирование СМК и
деятельность предприятия в целом.

Наличие системы
управления на основе технологий бизнес-инжиниринга дает предприятию следующие
преимущества:

– возможность точной
идентификации и объективной оценки уровня качества системы управления
предприятием путем введения специальных регистров-классификаторов, объединенных
в информационные модели, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского
учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние;

– полученные модели
позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные
регламенты, оговаривающие порядок распределения функций и реализации процессов
предприятия (документированные процедуры, предписанные стандартами ИСО 9000);

– данные технологии
позволяют быстро отслеживать изменения в организации и регламентах деятельности
предприятия, обеспечивая протекание его развития в контролируемых условиях.

Большинство систем управления, внедряемых на наших
предприятиях, автоматизируют управление ресурсами, прежде всего финансовыми или
материальными.

Применение технологий
бизнес-инжиниринга позволит представить деятельность предприятия в виде модели
взаимосвязанных процессов: бизнес-процессов, ориентированных на
удовлетворение потребностей клиентов; процессов, обеспечивающих эту
деятельность и процессов управления. Также становится возможным
зафиксировать уровень зрелости всех процессов, разработать план их
совершенствования процессов, определить критерии и методы мониторинга и
анализа. Кроме того, бизнес-модель можно применять и для проектирования
изменений в системе деятельности – например, по результатам выявления
несоответствий в работе или при проведении внутренних аудитов.

Концепция информационной поддержки
менеджмента качества в бизнес-инжиниринге исходит из того, что модель
управления, заложенная в стандарты ISO 9000, может быть реализована различными
программными средствами Корпоративной Информационной Системы.

Таким образом, информационно-технологическая
среда поддержки системы менеджмента качества может опираться на существующие на
предприятии программные средства. Они могут быть настроены на отражение
процессов жизненного цикла продукции и других процессов, влияющих на качество,
т. е. могут дополнительно фиксировать результаты операций по сбору, регистрации
и обработке данных. В базах данных этих программ
отражается ход процессов жизненного цикла продукции и других процессов,
влияющих на качество операций по сбору, регистрации и обработке данных (т.е.
записи и отчеты о качестве). Актуальной задачей на сегодняшний день является
обеспечение системного управления всем объемом этих разнородных данных, которые
порождаются, хранятся и используются в различных программных средствах
предприятия.

Главные задачи, которые нуждаются в
информационной поддержке при постановке и регулярном функционировании СМК это
задачи «организации деятельности», поддержки «системного и процессного
подходов», как методов управления предприятием – управления построенного на
принципах менеджмента качества.

Сейчас практически вся
компьютерная индустрия ориентирована на поддержку систем управления ресурсами
предприятия, вершиной развития которых стали мощные системы класса ERP
(Enterprise Resource Planning).

Однако, как отмечают
сегодня многие специалисты: «ERP системы способны значительно снизить затраты,
сократить сроки оплаты счетов и ускорение возврата от инвестиций. Но они
достигли своих пределов в том, что касается обеспечения конкурентных
преимуществ. Автоматизировать работу компании с помощью системы ERP можно, но
оптимизировать – нет. Несмотря на многие сильные стороны, система ERP не в
состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях». Поэтому
получили свое развитие системы организационного управления (СОУ) класса EDS
(Enterprise Development Solution), поддерживающих решения в области
бизнес-развития предприятий.

Для регуляризации
деятельности предприятий необходимы не только методики и процедуры, но и
специальные программные средства Orgware (организационные продукты) – средства
поддержки «организационного управления» или организации деятельности.

Стало очевидным, что
при изменениях бизнеса прежде чем планировать ресурсы, необходимо точно
спланированы новые стратегии и новую организацию деятельности. И эти задачи
были призваны решать программные системы класса EDS, которые в отличие от
традиционных ERP-продуктов помогают находить ответы на вопросы «как?», а не
«сколько?» и, тем самым, существенно расширяют управленческие возможности
предприятия.

Наряду с моделями
ресурсного управления, такими как MRPI, MRPII, ERP, CRM, SCM на первый план при
создании информационных систем управления предприятиями теперь выходят
организационные модели и технологии такие, как Project Management, Workflow,
Personnel Information System, а также Корпоративные Информационные Порталы
(КИП) включающиев себя несколько подсистем:

– управление проектами (Project Management System) – подсистема
поддерживает создание, изменение, запуск и выполнение проектов компании с
возможностью автоматического расчета и оптимизации сроков выполнения и
финансовых затрат по проекту. Текущие задачи выполняемого проекта автоматически
поступают в персональные органайзеры исполнителей. Подсистема контроля
позволяет оценивать и корректировать ход выполнения проектов;

– управление процессами (Business Process Management) – подсистема
поддерживает запуск и выполнение бизнес-процессов. Текущие задачи передаются в
соответствии с логикой процесса в персональные органайзеры исполнителей.
Подсистема мониторинга позволяет накапливать статистику по ходу выполнения
процессов. Подсистема контроля дает возможность управлять выполнением процесса.

– управление персональными задачами (Personal Information System) –
подсистема, поддерживающая исполнение персоналом поступивших задач, создание
собственных задач руководителей, создание задач подчиненных. Подсистема
контроля позволяет оценивать загрузку и эффективность работы подчиненных
сотрудников.

Новейшие системы
моделирования – это уже не просто графические конструкторы для рисования
диаграмм, а средства создания «базы знаний» по организации деятельности
компании, имеющие специализированные интерфейсы для корректировки модели и ее
визуализации, которые должны удовлетворять следующим требованиям:

– «системность
описания», т.е. сочетание методов структурного, функционального и процессного
моделирования бизнеса;

– высокая скорость
моделирования, которая не должна ограничивать своевременность внесения
необходимых изменений в бизнес-систему;

– открытость для
описания новых знаний о моделируемой бизнес-системе;

– генерация документов
в общепринятых (мировых и национальных) текстовых и графических форматах;

– выразительность и
наглядность результатов (обеспечение взаимопонимания при командной работе).

Основу EDS образуют
специальные инструменты бизнес-инжиниринга – системы
бизнес-моделирования или Orgware,
которые дают целостное и точное представление об организации деятельности,
позволяют проанализировать взаимосвязи и узкие места. С их помощью можно
сделать бизнес-процессы компании стандартными и управляемыми, что в конечном
итоге повышает ее конкурентоспособность.

Программный продукт
Orgware ОРГ-Мастер, создавая полную бизнес-модель компании, фактически,
формирует базу знаний о ее целях, структурах, ресурсах, процессах и
других объектах управления. Наличие полной процессной бизнес-модели позволяет
оперативно и наглядно получать информацию «как организована деятельность
компании» и помогает быстро и точно принимать управленческие решения по ее
изменению, создавая и корректируя необходимые регламенты.

БИГ-Мастер EDS®, как
стандартная EDS-система, предназначенная для решения этих задач, интегрируют
четыре основных программных модуля:

– систему
бизнес-моделирования нового поколения (ОРГ-Мастер® Профи);

– систему
организационных коммуникаций – корпоративный информационный портал
(е-Мастер®);

– система планирования
деятельности во времени и контроля исполнения работ (Тайм-Мастер®);

– система управления
данными о персонале (АиТ: Управление персоналом®).

Существует более 20
технологий проектирования организационно-технических систем и несколько сотен
специальных инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса
(прежде всего, ARIS Tool Set).

Существуют также
средства моделирования, входящие в состав комплексных систем управления
предприятиями (SAP/R3, BAAN, Oracle Application и др.).

В мире известно более
400 программных систем, поддерживающих методологию IDEF. Тем не менее, в России
из западных систем распространен BPwin (Allfusion Process Modeler фирмы
Computer Associates), распространяемый фирмой ИНТЕРФЕЙС. Из российских систем
также заслуживает упоминания бесплатно распространяемый IDEF0Doctor (http://www.or-rsv.narod.ru/Idef0_Doctor/index.htm)
и Business Studio (http://www.businessstudio.ru/) совместный продукт Компания
«БАЙТ» и консалтинговой фирмы «Современные технологии управления», а также
белорусский продукт IDEF0EMTool фирмы Ориентсофт.

Методологию ARIS
поддерживают следующие программные продукты:

– ARIS Toolset –
профессиональное инструментальное средство для разработки и реинжиниринга
бизнес-процессов;

– ARIS Easy Design –
инструментальное средство для начинающих, предназначенное для разработки и
реинжиниринга бизнес-процессов;

– монопольный продукт
немецкой фирмы IDS Scheer AG, представленной в России своей дочерней компанией
IDS Scheer Россия.

Методологию UML поддерживает популярное средство
визуального моделирования объектно-ориентированных информационных систем
компании Rational Software Corp – 
Rational Rose распространяемый в России фирмой ИНТЕРФЕЙС. Благодаря
уникальному языку моделирования RationalRose
способен решать практически любые задачи в проектировании информационных
систем: от анализа бизнес процессов до код-генерации на определенном языке
программирования.

СуществуеттакжеRational Rose Modeler. Данная версия
позволяет аналитикам и проектировщикам проводить анализ бизнес-процессов и
выстраивать систему.

МетодологиюCasewiseFramework поддерживает система CorporateModeler фирмы Casewise. В России
поддерживается компанией «ФОРС – Центр разработки».

CasewiseFramework предоставляет всеобъемлющую структуру,
с помощью которой можно отобразить архитектуру организации. Для каждой ячейки
собрана подробная информация, описывающая диаграммы ячейки, методы сбора
данных, ее взаимосвязи с другими ячейками структуры («framework»). Использование данной
методологии представляется особенно удобным в таких сложных проектах, как:

– оптимизация бизнес
процессов;

– внедрение EAI / Workflow;

– внедрение ERP&CRM-систем;

– внедрение систем
менеджмента качества;

– проектирование, разработка
и внедрение системы сбалансированных показателей.

Существуют также и
специализированные программы, ориентированные на решение задач отдельных
элементов систем качества:

– статистических
методов (ПП НТЦ «Приоритет» – Россия);

– управления документацией
СМК (ИСОратник – Украина) и т. д.

В таблице 1
представлены функциональные возможности основных программных продуктов,
используемых для информационного обеспечения СМК, по таким параметрам как:

– страна производитель;

– внедрение стандартов
в систему;

– формирование
требований к процессу;

– создание отчетов;

– создание
организационной структуры;

Таблица
1 -Сравнительный анализ функциональных возможностей программ для
бизнес-моделирования

– встроенные методы и
средства управления качеством;

Из таблицы 1 видно, что
наиболее оптимальным программным продуктом по соотношению
«цена-функциональность» является программа «Business Studio» (ГК «СТУ», Россия, г. Самара), а также программа
«Бизнес-инженер» («Битек», Россия, г. Москва), т. к. эти программные продукты
выполняют наибольшее количество функций, поддерживают большинство нотаций, и не
слишком сложны в использовании – 2 и 3 балла соответственно.

Наименьшее количество функций поддерживают программные продукты «AllFusionProcessModeler», «Ramus», «ARISExpress». Однако основное их достоинство в том, что они
просты в освоении и использовании (4, 5 баллов).

Рисунок 1 – Модель БКГ для программного обеспечения в области СМК

Для того
что бы отдать предпочтение тому или иному программному продукту для
бизнес-моделирования необходимо определиться с областью использования продукта,
и с этой точки зрения проводить выбор.

Подход к
проведению изменений бизнес-системы может характеризоваться двумя критериями:

– степенью комплексности при решении задач. По этому критерию
возможен разброс от полностью независимых решений до глубоко взаимосвязанных
комплексных решений;

– масштабом решения задач – от локального решения до решения в
масштабе всего предприятия.

Анализ функциональных возможностей программных продуктов и
деятельности консалтинговых компаний по их использованию позволил нам
распределить программы по квадрантам матрицы БКГ (диаметр программного продукта
на рисунке 1 показывает частоту его использования).

Решение, попадающее в область 1, может проводиться с
использованием подручных средств – приложений MS-Office или простых программ
-типа Visio.

Эффект от использования более
развитых инструментов бизнес-моделирования увеличивается для решений в областях
2 и 3, и максимально проявляется в случае применения для решений из области 4.
Например, программа «BusinessStudio» находится на пересечении всех четырех квадрантов, поэтому она является
более универсальной, предназначена для решения многих функциональных задач.
Программа «ОРГ-Мастер» находится на «вершине», что характеризует ее как
наиболее сложную, решающую большой спектр поставленных задач и т.д.

Таким образом,видимое преимущество в применении
специализированного программного оборудования заключается, прежде всего, в
экономическом эффекте, повышении управляемости организации, более совершенном
контроле над процессами, упрощении и автоматизации документооборота. Однако,
выбор конкретного ПО остается за компанией, исходя из вида оказываемых ею
услуг.

Список использованных источников

1.
О культуре консалтинга в области СМК, Дмитрий Тимохин. Журнал “Стандарты и качество” № 7 за 2008 г. – Режим доступа:
http://bigc.ru (дата обращения 10.01.2015).

2. Системы
менеджмента качества:цели, проблемы, компьютеризация, проект внедрения.
Интервьюдля WEB-сайта UnitedDevelopmentClub (UDC). – Режим
доступа: http://bigc.ru (дата обращения 12.01.2015).

3.
Проблемы внедрения стандартов ИСО
семейства 9000 на российских предприятиях,Денис Дьяконов. Консалтинговая
компания «Дьяконов и партнеры».- Режим
доступа: http://bigc.ru (дата обращения 13.01.2015).

4. Современное
информационное обеспечение Систем Менеджмента Качества (ISO 9001:2000). –
Режим доступа: http://bigc.ru (дата обращения 14.01.2015).

5. Системы
класса EDS- решения для лидеров. Циклы ресурсного и организационного
менеджмента.- Режим доступа: http://bigc.ru (дата обращения 16.01.2015).

Система контроля качества, опередившая время

РСК «МиГ»

В этом году исполнилось 105 лет со дня рождения выдающегося ученого, инженера и руководителя производства Талгата Сейфи. Многие годы он проработал на Горьковском авиационном заводе им. С. Орджоникидзе (ныне – Нижегородский авиастроительный завод «Сокол» – филиал АО «РСК «МиГ»). С его именем связано появление на предприятии уникальной системы обеспечения качества КАНАРСПИ. Универсальность и высокая эффективность системы авторства Сейфи позволили распространить ее не только в авиастроении, но и в других направлениях промышленности. Опыт применения системы учитывался при разработке всесоюзных стандартов, а идеи, заложенные Талгатом Фатыховичем в КАНАРСПИ еще в конце 1950-х годов, актуальны и по сей день.

В поисках качества

1950-е–1960-е годы – время триумфа инженерных профессий, расцвета изобретательства и рационализаторства. Именно в эти годы в СССР появляется первая научно обоснованная система обеспечения качества КАНАРСПИ, автором и популяризатором которой стал Талгат Фатыхович Сейфи − главный инженер Горьковского авиационного завода им. С. Орджоникидзе. В большую жизнь система пошла во многом благодаря незаурядной личности автора.

Талгат Сейфи родился в 1916 году в Вятской губернии. В юности на волне всеобщего увлечения авиацией поступил в Казанский авиационный институт. Талгату прочили успешную карьеру ученого-физика, но он выбирает практику на производстве − с 1939 по 1948 годы Сейфи трудится на авиационном заводе №292 в городе Саратове, где в военные годы строят легендарные истребители Як-1 и Як-3. Затем Талгат Фатыхович возглавляет производство на дальневосточных предприятиях: сначала на авиазаводе №116 в поселке Семеновка (ныне г. Арсеньев), после – на авиазаводе №126 в Комсомольске-на-Амуре. Именно там, при организации выпуска реактивного истребителя МиГ-15, Сейфи впервые задумался о системном повышении качества.

КАНАРСПИ как целостная система сформировалась уже на новом месте – в 1956 году Сейфи переводится в город Горький на должность главного инженера авиационного завода №21 им. С. Орджоникидзе. Вскоре в его задачи входит запуск серийного производства сверхзвуковых истребителей МиГ-21Ф.

Управление качеством как наука

На рубеже 1950–1960-х гг. усложняются советско-китайские отношения, а одним из формальных поводов послужило недостаточное качество горьковских «МиГов», поставлявшихся Китаю. Результатом проработки этой ситуации на предприятии стало появление новой системы качества, получившей название КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий).

КАНАРСПИ представляла собой комплексную систему организации работ и управления качеством на основе получения максимально полноценной и своевременной информации о производимых изделиях. Во главу угла ставились качество и надежность изделий, а также увеличение этих параметров. Для внедрения КАНАРСПИ на Горьковском авиазаводе был создан ряд лабораторий и отдел надежности.

Система строилась на работе по шести основным направлениям, которые позволяли существенно увеличить качество и надежность авиационной техники:

• создание опытного образца с заданными техническими показателями и заложенными основами надежности;
• улучшение конструкции изделия в процессе создания серийного образца;
• применение лучших техпроцессов и их совершенствование;
• применение прогрессивных форм организации производства, прогрессивных методов оценки и контроля качества на всех этапах производства и их совершенствование;
• обеспечение изготовления компонентов и изделий в соответствии с чертежами и техническими условиями;
• обеспечение высокого технического уровня эксплуатации изделий.

По результатам первых опытов применения система КАНАРСПИ показала высокую эффективность. Постепенно она охватила практически все производственные процессы предприятия, распространилась на поставщиков и разработчиков, вышла за границы авиазавода. В Горьковской области КАНАРСПИ применялась на автомобильном ГАЗе, в судостроительстве, на производстве фрезерных станков и автобусов.

Думая о будущем

По своей сути система, разработанная Сейфи, создавала новый, более прогрессивный характер взаимоотношений в промышленности. По словам академика Российской академии качества Товия Скворцова, Сейфи стал создателем новой деловой философии, которая формально приобрела оболочку системы качества. Если до него считалось, что для качественного выполнения работы достаточно не выходить за рамки государственного стандарта, то Сейфи расширил понятие качества. Он определил, что госстандарт – лишь минимальное условие, в приоритете должны быть стандарты предприятия.

Талгат Фатыхович на собственном опыте пришел к парадигме «управления в будущем» на основе интеллектуальной деятельности и высокого уровня саморегулирования. Сегодня подобных принципов «эволюционного менеджмента» придерживаются ведущие мировые производители.

Научным обоснованием КАНАРСПИ стала кандидатская диссертация Сейфи, которую он защитил в 1962 году. Талгат Фатыхович скончался в 1969 году, в расцвете сил, не дожив месяца до защиты докторской диссертации. В воспоминаниях коллег он остался деятельным и творческим ученым, который умел зажечь искру в других людях.

Опыт Горьковского авиазавода распространился далеко за его пределы. Система КАНАРСПИ учитывалась при разработке комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) в начале 1970-х годов и при формировании отраслевой системы управления качеством.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA)

Цикл качества PDCA – это аббревиатура процессного подхода к управлению бизнесом. Он был разработан У.Шухартом в 1939г. и затем доработан Э.Демингом при внедрении системы Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) в японские компании.

Э.Деминг сформулировал формулу успеха бизнеса: обеспечить качество и повысить качество. Если вы работаете над постоянным повышением качества, это значит, что вы постоянно работаете над процессом, который создает это качество.

Цикл Деминга (PDCA) — это работа над постоянным улучшением бизнеса.

В применении к управлению продажами вы работаете надо постоянным улучшением каждого этапа процесса продажи.

Модель цикла Деминга (PDCA) состоит из 4-х элементов, каждый этап содержит определенные действия. Этапы замыкаются в цикл.

Так как цикл не имеет завершения, PDCA действия должны повторяться снова и снова для того, чтобы осуществлялось постоянное улучшение процесса.

Цикл Деминга: этапы и содержание

PDCA — это концепция управления, его стиль. В применении к продажам это постоянное внедрение улучшений в процесс продажи.

Если ваш отдел продаж еще не «живет» по модели PDCA, внедряйте его в следующих ситуациях:

• Когда продажи падают***Вы провели аудит системы продаж, сделали SWOT-анализ, выбрали стратегию развития продаж, сформулировали SMART цели, разработали Action plan и приступаете к его реализации. Внедряйте изменения только по циклу улучшений PDCA. Вы достигнете качественный результат в разы быстрее.///
• Когда работаете с ключевыми клиентами***В процессе привлечения и обслуживания ключевых стратегических клиентов (категории ВИП, А+ и А) планируйте свои действия по шагам PDCA цикла. Он будет держать вас в рамках постоянного повышения качества: подход к клиенту обязательно сменится с «отгрузка по заявке» на «постоянное внимание и развитие клиента». Ключевой клиент никогда не уйдет от вас к конкуренту.

На этом этапе вы формулируете цель, делаете предположения и разрабатываете теории. Определяете результат и метод его измерения, разрабатываете Action plan для ее достижения.

На этапе планирования в цикле Деминга вы составляете план — чего именно вы планируете достичь.

С одной стороны вы имеете дело с бизнес-процессом, и вы знаете об «узком» месте, которое следует улучшить. Это может быть операционная составляющая или что-то по вашему продукту и/или сервису.

С другой стороны, вы постоянно тестируете свой анализ и прогнозирование развития ситуации. В какой степени точно вы можете диагностировать и описать проблему? Насколько точно вы сможете оценить свои достижения? Какие проблемы могут возникнуть в ходе работ, и какие из них вы не смогли предвидеть?

Этап планирования в цикле Деминга — это попытка как можно точнее проанализировать и понять работу вашего отдела или бизнеса.

Вы анализируете, что не так с продуктом, со стратегией продаж или методами продаж. Пытаетесь понять, какие изменения вы можете внести. И какие результаты смогут улучшить процесс.

Ваши действия в цикле Деминга на этапе планирования:

• Укажите цель изменения;***
• Определите причины в текущем состоянии, которые мешают системе достичь цели;***
• Определите базовые измерения существующего процесса;***
• Поймите причины, которые составляют проблему;***
• Решите, что нужно изменить, чтобы устранить проблему;***
• Разработайте план проведения изменений.

На этапе Do создаются условия, и осуществляется необходимое обучение или дополнительная поддержка для выполнения плана. Важно, чтобы отделы продаж / маркетинга полностью понимали цели и план и согласовывали процедуры, необходимые для выполнения плана. Затем работа выполняется в соответствии с этими процедурами.

• Реализуйте изменения в пробной форме: начинайте с небольшого тестирования;***
• Вносите изменения в несколько итераций, если это необходимо;***
• Документируйте то, что вы узнали, как ожидаемое, так и неожиданное.

На этом этапе цикла PDCA Деминг предлагает не просто принять решение и внезапно пересмотреть и перестроить все операции процесса.

Очень важно внедрять изменения итерациями, наблюдая за тем, как ваши гипотезы подтверждаются или опровергаются.

Вы как-будто проводите научный эксперимент — в этом залог успешности и достижение качества в цикле Деминга.

Этап обучения (Study) — это больше чем просто проверка (Check).

Вам необходимо проверить результаты и изучить их. Вам важно понять на этом этапе цикла Деминга — улучшился ли процесс, и почему он улучшился.

Если результат не тот, который вы прогнозировали, вам необходимо понять, почему вы не смогли предвидеть этот результат.

На этом этапе цикла PDCA вам важно спросить у себя не просто «Сработало ли это?», а «Почему это сработало?».

В управлении отделом продаж на этом этапе цикла Деминга вы осуществляете основные аналитические действия: анализируете собранную статистику продаж, оцениваете результат, делаете прогноз.

Этот этап является основным в цикле PDCA: чем качественнее вы изучите результат, тем выше вероятность в дальнейшем ускорять внедрение изменений и не допускать ошибок.

Ваши действия на этапе Check-Study:

• Анализировать данные;***
• Сравните данные с прогнозами;***
• Подведите итог тому, что было извлечено из испытания;***
• Приступить к полной реализации, если результаты приемлемы, или вернуться к фазе PLAN.

На этом этапе цикла Деминга вы внедряете рекомендуемые измения. Вы устраняете обнаруженные недочеты. Закрепляете полученное знание в регламентах и стандартах, спецификациях и инструкциях.

На этом этапе цикла вы закладываете основу для перехода на новый цикл PDCA – на стадию планирования.

• Стандартизировать изменения, полученные в процессе реализации.
• Завершите анализ данных и проверьте к цели.
• Установите процесс / элементы управления, необходимые для мониторинга.
• Поддерживайте улучшение с течением времени.
• Определите, когда необходим следующий цикл улучшения.

Все новые результаты, которых вы добились в цикле Деминга после их внедрения вновь создадут предпосылки для новых узких мест, которые вы сможете улучшить.

Вы начнете новый цикл PDCA заново.

ПРИМЕР № 1: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

На этапе Планирования при формировании планов продаж вы изучили рынок, сделали прогноз по каждому сегменту клиентской базы, использовали методику SMART и постав, декомпозировали свою цель, рассчитали показатели эффектиности KPI, внедрили их в систему материальной мотивации, провели собрание и подготовили коллектив к тому, что он стартует новый этап развития и работает по новым планам.

Далее, в течение 2-х недель, по следующему этапу цикла Деминга – Внедрение – вы внедряете плановые показатели и контролируете их выполнение, собираете аналитику. На этом этапе у вас формируется видение и понимание узких мест и разрывов. Но для того, чтобы сформулировать верное решение относительно тех действий, которые вы должны совершить с целью корректировки первоначальных планов, вы должны перейти на следующий этап – Анализ/Изучение/Обучение.

На 3-м этапе цикла Деминга – Изучение – проведите анализ слабых мест. Где вы совершили ошибку в прогнозе? Что можно сделать, чтобы заложенный план все же выполнялся отделом продаж? Какие ресурсы необходимы для этого?

Вы изучаете выполнение планов продаж. Сравниваете результаты с прогнозом. Если обнаружены отклонения, проводите изучение причин, чтобы предотвратить их повторение.

У вас формируется видение и понимание узких зон в конъюнктуре рынка, процессе продажи или техниках продаж, по причине которых вы не можете выполнить свои планы продаж.

На этом этапе цикла Деминга вы формируете понимание тех мер воздействия на процесс продаж, которые помогут выполнить данный план продаж. Или корректируете его.

На этапе Воздействия цикла Деминага вы внедряете корректировки условий выполнения планов продаж. Это может быть изменение структуры отдела, корректировка распределения клиентских сегментов по менеджерам, ужесточение режима работы и проч.

Устраните потери качества с помощью техник продаж. Если удалось, то оставляйте планы продаж прежними, если нет, то корректируйте их с сторону снижения.

ПРИМЕР № 1: ПЕРЕГОВОРЫ С КЛИЕНТОМ

Очень важная практика внедрения новых навыков активных продаж в вашей команде. Неоднократно применяли этот метод в развитии продаж в В2В компаниях.

После обучения менеджеров продаж внедряйте «двойные встречи» — выезд к клиенту с наставником. Наставник работает с курируемым менеджером строго по циклу Деминга.

Наставник осуществляет следующие действия при подготовке, проведении переговоров и анализе результатов после встречи:

• Планирование: до переговоров с клиентом Наставник дает задание менеджеру подготовиться ко встрече и по специальному алгоритму, переданному менеджеру по продажам на тренинге СПИН-продаж, дает установку доложить о цели переговоров и о стратегии ее достижения за 30 минут до встречи. На этом этапе цикла Деминга закладывается успех продаж.///
• Внедрение: на переговорах с клиентом менеджер по продажам и Наставник реализуют согласованную на этапе Планирования стратегию ведения переговоров. На этом этапе цикла Деминга продавец совершает ошибки.///
• Обучение: сразу же после переговоров Наставник и менеджер анализируют по специальному алгоритму ход встречи и ее результат. На этом этапе цикла Деминга наставник учит, а продавец осознает ошибки.///
• Воздействие: на вечернем разборе полетов менеджер по продажам докладывает коллективу отдела продаж о достигнутом результате, сообщает какие обстоятельства способствовали достижению цели или препятствовали, какие методы ведения переговоров и воздействия на клиента должны быть улучшены и какие для этого есть у менеджера и у отдела продаж ресурсы, берет на себя обязательства по реализации этих улучшений. На этом этапе цикла Деминга закрепляются новые навыки продаж.

Этот метод использования цикла Деминга показывает отличные результаты в обучении продавцов сложным методам продаж в сложных сделках с длинным циклом.

Благодаря PDCA-приемам цикла Деминга РОП снижает временные затраты на обучение всего отдела. Процесс внедрения изменений в обучение и закрепление навыков активных продаж проходит очень результативно.

Цикл Деминга не имеет конца, это непрерывный цикл улучшения процесса продажи, усиления клиентской базы, улучшения техник продаж.

Придерживайтесь алгоритма цикла Деминга (PDCA) для постоянного повышения процесса продажи и увеличения продаж.

Вы узнали какие элементы содержит принцип управления по циклу Деминга (PDCA) и как его применять в управлении отделом продаж.

Цикл Деминга (англ. Deming Cycle — круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов. Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование — осуществление — проверка — претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества.

Второе название метода — цикл Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла.

При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

Схема 1. Круг качества (цикл Деминга)

Этапы цикла Деминга

Круг качества включает следующие шаги:

• Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
• Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
• Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
• Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

Нормы системы менеджмента качества ISO 9004 (часть 1) описывают жизненный цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента возникновения идеи продукта до появления и изъятия его из продажи, продукт проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность, которая влияет на качество товара.

Связь жизненного цикла продукта и круга качества показана на схеме 2. Круг качества жизненного цикла продуктов – это также модель производственных процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные требования к качеству, которые определяются нормами качества.

В маркетинге и сбыте речь идет об определении требований к продуктам, услугам клиента. На основе исследований на рынках или посредством совместной разработки требуемых показателей продукта (техническое задание, описание требований к продукту, комплекс требований клиентов) возможно более широко определить пожелания клиентов.

Схема 2. Жизненный цикл продукта как круг качества.

После установления спецификаций продукта при разработке и конструировании продуктов необходимо ответить на вопрос: как можно выполнить требуемые стандарты качества?

Чтобы достичь требуемого качество большое значение имеет влияние на качество конечного продукта то, какое исходное качество предъявят закупаемые материалы, полуфабрикаты, в какой степени они соответствуют требованиям к конечному продукту для клиента!

Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время и после изготовления продукта.

Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения качества при транспортировке продуктов также согласуются правила перевозки в пределах установленных норм.

Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта клиентам. Важнее всего – это удовлетворенность клиента и непрерывное улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во время практического использования у клиентов. Хорошим показателем качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб. Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения продукта и процессов на предприятии производителей.

Этапы создания систем менеджмента качества в ссср Система бездефектного изготовления продукции

Первая система качества, появилась в
Саратове в 1951 году. В качестве основной
цели – управление, изготовление продукции
без дефектов. В качестве показателя –
процент сдачи продукции за определенное
время.

Изготовитель  ОТК
 установление, что
изделие не соответствует и возврат
обратно.

• введение количественной оценки качества
  труда по единичному показателю;
• планирование технических, организационных
  и идеологических мероприятий на
  исключение субъективных и объективных
  причин дефектов;
• повышение личной ответственности
  исполнителей за качество изготовляемой
  продукции;
• усиление роли самоконтроля в процессе
  труда;

В основе системы стояли продукция и
дефект, вокруг которых разрабатывались
мероприятия не только технические, но
организационные и идеологические.

Канарспи

(качество надежность ресурс первых
изделий)

Вторая система качества, появилась в
1958 году в Горьком (Нижний Новгород).

• Война привела к потере производственных
  предприятий в Европе, а выпускалась
  только оборонная промышленность.
• В первые 10 лет происходило восстановление
  предприятий и набор рабочих.

Изготовитель  ОТК
 эксплуатация 
ресурс

Главная цель – обеспечение надежности.

• повышение роли качества продукции на
  стадиях ее проектирования и постановки
  на производство;
• применение объективных методов оценки
  надежности продукции на стадиях ее
  разработки и постановки на производство;

В основе системы КАНАРСПИ лежит продукция,
дефект, а также надежная работа продукции
на этапе эксплуатации.

Система научной организации работ по повышению моторесурса (“норм”)

Третья система, создана в 1962 году в
Ярославле.

Повышается надежность (эксплуатационных
характеристик продукции).

• систематическое повышение надежности
  для деталей и сборочных единиц за счет
  повышения требований к действовавшей
  конструкторской документации;
• создание на предприятии специальных
  отделов надежности, ответственных за
  сбор и обработку информации об
  эксплуатационной надежности, а также
  за разработку предложений по повышении
  долговечности деталей и сборочных
  единиц;
• повышение роли решения проблемы качества
  продукции на стадиях ее эксплуатации;
  создание эксплуатационно-ремонтной
  службы;

Первые три системы ориентированы на
качество продукции.

Львовская система бездефектного труда (сбт)

Создана в 1967 году.

Цель: обеспечение бездефектности труда,
при этом используется комплексный
показатель качества труда отдельных
исполнительных коллективов.

• усовершенствование количественной
  оценки качества труда за счет введения
  комплексного показателя качества
  труда;
• распространение количественной оценки
  качества труда на инженерно-технических
  работников и на каждое структурное
  подразделение;

Комплексная система управления качеством
продукции на базе стандартизации,
создана в 1972 году на основе Львовской
СБТ.

Самая распространенная система управления
качеством продукции. Разработана
ВНИИСом, где С – стандартизация (сейчас
– сертификация).

Цель системы: производство продукции
высшей категории качества. Показатель
– доля и объем продукции высшей категории
качества.

Важность системного подхода к качеству
продукции является очень важным моментом,
главная составляющая к требованиям
менеджмента управления качеством.

Для того, чтобы обеспечить взаимосвязанную
систему нужно определить функции каждого
подразделения.

• широкое использование стандартизации
  в управлении качеством продукции;
• создание предпосылок для автоматизированного
  управления качеством;