Утвержден и введен в действие
по техническому регулированию
от 9 декабря 2021 г. N 1750-ст
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВОВЛЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА
Quality management. Guidance for people engagement
(ISO 10018:2020, IDT)
ГОСТ Р ИСО 10018-2021
1 марта 2022 года
Библиографическое описание
Меркушова, Н. И. Принцип TQM «Вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента / Н. И. Меркушова, Е. Б. Гаффорова. — Текст : непосредственный // Экономика, управление, финансы : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь : Меркурий, 2012. — С. 135-137. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/57/3052/ (дата обращения: 02.05.2023).
Управление человеческими ресурсами является
общепризнанной составной частью современного менеджмента предприятия,
важность которой существенно возрастает в связи с переходом к
постиндустриальному обществу. Стандарты ИСО серии 9000, содержащие
требования к системам менеджмента качества (СМК) организаций, отражая
данную общемировую тенденцию, также уделяют внимание данному аспекту
управления, что находит отражение в декларировании принципа
«Вовлечение персонала» как одного из основополагающих в
системах менеджмента, построенных на основе международных стандартов
в области управления ( 9001,
14001, 26000,
18001 и т.п.).
Экономический эффект от реализации принципа может
состоять в следующем:
В то же время содержание мероприятий по реализации
принципа «Вовлечение персонала» в различных исследованиях
может отличаться, например:
В других подходах и концепциях управления качеством
также уделяется существенное внимание управлению человеческими
ресурсами. Так, модель премии Российской Федерации в области качества
включает фактор «Персонал» в группу «Возможности
организации» (120 баллов) и фактор «Удовлетворение
персонала» в группу «Результаты» (90 баллов), при
этом необходимая деятельность по управлению персоналом должна
включать следующее:
- планирование, управление и улучшение работы с
персоналом; - определение, развитие и поддержка знаний и
компетентности персонала; - вовлечение персонала в деятельность по
претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение
его полномочиями; - общение персонала в организации;
- поощрение персонала и забота о нем.
Принципы наиболее известного специалиста в области
менеджмента качества Э. Деминга (введите в практику подготовку и
переподготовку кадров; учредите «лидерство»; изгоняйте
страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия;
разрушайте барьеры между подразделениями; откажитесь от пустых
лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль
дефектов» или новые задания по производительности; устраните
произвольно установленные задания и количественные нормы; дайте
работникам возможность гордиться своим трудом; поощряйте стремление к
образованию и совершенствованию) в значительной степени посвящены
организации работы с персоналом на предприятии.
Аналогичное понятие «хозяин процесса» (
) содержит ГОСТ Р 52380.1-2005,
определяя его как лицо, несущее полную ответственность за процесс и
наделенное соответствующими полномочиями для управления процессом.
Данный нормативный документ, предлагая в классификацию затрат на
качество как затраты на соответствие и затраты вследствие
несоответствия, отмечает следующее: «Оба вида затрат имеют
возможности для улучшения. Оператор процесса обычно может
непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия,
но он может рекомендовать хозяину процесса изменить то, что
обязательно повлечет за собой уменьшение затрат на соответствие.
Хозяин процесса должен наблюдать за процессом и вносить в него
изменения, влияющие на обе части затрат на процесс». Одним из
существенных критериев при определении владельца или хозяина процесса
принято считать высокий уровень вовлеченности сотрудника в данный вид
деятельности, к другим критерия относятся знание процесса и
коммуникативные способности.
- применяют ли работники свою компетентность,
необходимую для достижения финансовой и экономической выгоды
организации; - насколько эффективно работники вносят свой
вклад в развитие и достижение целей организации; - признают ли работники потребность в инновациях и творческом
потенциале; - понимают ли работники важность их работы и
положения; - определяют ли работники ограничения для
эффективного выполнения их работ, открыто обсуждая возникающие
проблемы и вопросы; - принимают ли работники на себя ответственность
за решение проблем - ищут ли работники возможности повышения своей компетентности;
свободно делятся знаниями и опытом; - стремятся ли работники участвовать в работе,
направленной на постоянное улучшение; - желают ли работники работать совместно с другими служащими,
потребителями, поставщиками и другими уместными заинтересованными
сторонами.
Обобщая все вышесказанное, можно сформулировать
основные направления работы организации, необходимые для успешной
реализации принципа «Вовлечение персонала», и,
соответственно, высокой результативности СМК и аналогичных ей систем
менеджмента различных объектов (экологии, социальной ответственности
и т.п.):
- организация процессов информирования и обмена информацией;
- обучение персонала и поддержание компетентности;
- создание благоприятных условий для выполнения
должностных обязанностей персонала, включая владельцев процессов; - разработка механизмов мотивации и
стимулирования, как для рядовых сотрудников, так и для владельцев
процессов, адекватных размерам и структуре предприятия, уровню
развития предприятия, особенности используемой бизнес-модели,
характеристикам внешней среды и т.д.
- ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. –
Введ. 2009.11.13. – М. : Стандартинформ, 2008. – 26 с. - ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации.
Руководящие указания по достижению эффекта в системе менеджмента
качества организации. – Введ. 2009.12.01. – М. :
Стандартинформ, 2009. – 31 с. - Системы управления качеством: по стандарту ИСО 9001 или по
предприятию? / П. Калита // Стандарты и качество. – 2006. –
№ 2. – С. 70-72. - ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха
организации. Подход на основе менеджмента качества – Введ.
2011.06.01. – М. : Стандартинформ, 2011. – 47 с. - Робсон, М.
Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.
Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. Под ред. Н.Д.Эриашвили.М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224
с.
Основные термины (генерируются автоматически): ISO, Вовлечение персонала, TQM, ГОСТ Р, хозяин процесса, владелец процесса, реализация принципа, OHSAS, TSR, Возможность организации.
Буков, А. Е. Реализация требований к управлению персоналом в системе менеджмента качества организации / А. Е. Буков, Н. Б. Губер, О. В. Богатова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 3 (83). — С. 100-102. — URL: https://moluch.ru/archive/83/15385/ (дата обращения: 02.05.2023).
Рассмотрены основные требования к управлению персоналом в системе менеджмента качества предприятия.
Ключевые слова: управление персоналом, система менеджмента качества, элементы системы управления персоналом.
Главное требование стандарта в отношении персонала заключается в том, чтобы каждый сотрудник, которому поручена та или иная работа, был компетентным, имел необходимое образование, подготовку, навыки и опыт для выполнения работы. На основании этого требования возникает ряд других взаимосвязанных требований.
Управление персоналом организации должно включать:
– определение необходимой компетентности персонала;
– обеспечение подготовки и обучения персонала;
– оценку результативности предпринятых мер по обучению и подготовке сотрудников;
– информирование и вовлечение персонала в достижение целей в области качества;
– ведение необходимых учетных записей об образовании, подготовке и опыте сотрудников.
К составу таких задач относятся:
1) определение и оценка требований к выполнению работы. Чтобы назначить персонал на выполнение работы, необходимо понимать уровень сложности этой работы. Некоторые виды работ требуют очень серьезной подготовки и большого практического опыта исполнителей. Другие работы могут выполняться без специальной подготовки. Весь состав работ должен быть определен, а требования к квалификации исполнителей установлены документально. Как правило, для этих целей используют должностные инструкции, положения о подразделениях или квалификационные матрицы. В данном случае задачи управления персоналом пересекаются с задачами по планированию и управлению бизнес процессами.
2) оценка уровня подготовки и компетентности персонала. Уровень компетентности означает подтвержденную способность исполнителя выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями к конкретной работе. Чтобы сотрудник мог исполнять свои обязанности качественно, в организации должна существовать система оценки уровня подготовки сотрудников. Эти задачи управления персоналом могут быть реализованы по-разному и для разных категорий сотрудников. При приеме на работу могут проводиться тестирования и собеседования с кандидатом. Для штатных сотрудников может проводиться ежегодная аттестация и т. п. Порядок действий и результаты оценки в системе качества должны быть документированы.
3) назначение на работы персонала, имеющего достаточный уровень подготовки и квалификации. Чтобы поддерживать на должном уровне качество работ и развивать возможности организации, необходимо регулярно сопоставлять уровень подготовки персонала с текущими потребностями. Система управления персоналом должна предусматривать, чтобы привлечение исполнителей к работе осуществлялось только в том случае, если их уровень компетенции соответствует установленным требованиям. Как правило, для этого используются приказы по кадровому составу, подписи в должностных инструкциях, записи в различных журналах инструктажа.
4) проведение обучения и подготовка персонала. В системе качества должна быть реализована процедура выявления потребности в обучении персонала и повышении его квалификации. Требования по обучению персонала связаны с рядом других требований стандарта ISO 9001 (предупреждающие и корректирующие действия, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны руководства), соблюдение которых позволяет выявлять потребности в обучении персонала. Порядок выявления потребности и проведение обучения желательно документировать.
5) оценка результативности обучения персонала. Все действия, связанные с подготовкой персонала должны приводить к повышению квалификации сотрудников. Оценка результативности обучения является элементом обратной связи, которую должна предусматривать система управления персоналом. Результаты оценки должны быть задокументированы. Обычно, для этого используются различные свидетельства, сертификаты о подготовке, записи в карточках сотрудников и т. п.
6) мотивация сотрудников к достижению поставленных целей. Одним из принципов системы качества является принцип вовлечения персонала. Методы стимулирования могут быть разные, как материальные, так и нематериальные. Важно, чтобы эти методы были понятны сотрудникам и были связаны с достижениями и результатами их труда.
7) регистрация и ведение кадровой документации и документов по образованию, подготовке и квалификации сотрудников. Стандарт ISO 9001 требует, чтобы результаты подготовки персонала, сведения об образовании, квалификации и опыте были документированы. При этом, необходимо учитывать, что документироваться должны все сведения о подготовке, а не только официально выдаваемые сертификаты или дипломы. Например, любой инструктаж, с точки зрения СМК, также относится к вопросам подготовки персонала.
Таким образом, система менеджмента качества вносит в процесс управления персоналом упорядоченность. Как видно из приведенного состава задач, управление персоналом в системе менеджмента качества связано с такими элементами системы управления персоналом как кадровый учет и кадровое делопроизводство, мотивирование персонала, а также обучение и развитие персонала.
1. Альхамова Г. К., Вайскробова Е. С., Богатова О. В., Ребезов М. Б. Порядок создания интегрированной системы менеджмента качества пищевого предприятия. Инновации в науке, бизнесе и образовании: мат. междунар. научн.-практ. конф. Оренбург: НОУ ВТУ, 2008. С. 178–185.
2. Альхамова Г. К., Вайскробова Е. С., Богатова О. В., Ребезов М. Б. Матрица ответственности управления интегрированной системы менеджмента качества пищевых предприятий. Инновации в науке, бизнесе и образовании: мат. междунар. научн.-практ. конф. Оренбург: НОУ ВТУ, 2008. С. 171–177.
3. Ребезов М. Б., Вайскробова Е. С., Максимюк Н. Н. От лучшего управления — к лучшему качеству. Система менеджмента качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000. Магнитогорск. МаГУ, 2008.
4. Вайскробова Е. С., Ребезов М. Б. Модель управления пищевыми предприятиями. Современное состояние и перспективы развития пищевой промышленности и общественного питания: мат. II всерос. научн.-практ. конф. Челябинск: ЮУрГУ, 2009. С. 11–13.
5. Ребезов М. Б., Богатова О. В., Курамшина Н. Г. Создание интегрированных систем менеджмента качества на предприятиях пищевой промышленности. Пищевая промышленность: состояние, проблемы, перспективы: мат. междунар. научн.-практ. конф. Оренбург: ОГУ, 2009. С. 70–74.
6. Ребезов М. Б., Максимюк Н. Н., Богатова О. В., Курамшина Н. Г., Вайскробова Е. С., Интегрированные системы менеджмента качества на предприятиях пищевой промышленности. Магнитогорск: МаГУ, 2009. 357 с.
7. Тельманова Е. В., Ребезов М. Б., Кожевникова Е. Ю., Мазаев А. Н. Организационно-документационная составляющая управления персоналом в организациях. Инновационные технологии в пищевой промышленности: наука, образование и производство. Воронеж: ВГУИТ, 2013. С. 950–954.
8. Цой В. А., Ребезов М. Б. Анализ развития менеджмента качества. Ученые записки института сельского хозяйства и природных ресурсов. НовГУ. Т. 17. Вып. 2. В.Новгород, 2009. С. 105–109.
Основные термины (генерируются автоматически): ISO, управление персоналом, обучение персонала, персонал, персонал организации, система менеджмента качества, система управления, выполнение работы, подготовка персонала, кадровый учет.
Нурматова, Ю. А. Вовлеченность персонала в условиях внедрения организационных изменений / Ю. А. Нурматова. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы экономики и управления : материалы V Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2016 г.). — Санкт-Петербург : Свое издательство, 2016. — С. 120-122. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/219/11381/ (дата обращения: 02.05.2023).
Из года в год российским компаниям необходимо искать решения для адаптации внутренней среды к изменяющимся условиям рыночных отношений и постоянной конкуренции. Успех на рынке напрямую или же косвенно связан с условиями и факторами развития предприятия. Любое развитие и внедрение каких-либо изменений оказывает прямое воздействие на персонал организации. Качество деятельности работников играет определяющую роль в успешности предприятия на экономическом рынке. Поэтому теоретические и практические проблемы влияния на персонал внедрения изменений в организации выходят сегодня на первый план. Особую значимость приобретают социологические аспекты этих проблем: изучение потребностей, интересов, мотивов и стимулов деятельности персонала. От решения проблемы как внедрить эффективные изменения и при этом сохранить вовлеченность и удовлетворенность персонала, или даже поднять их уровень, в конечном счете, зависит, насколько результативной окажется деятельность компании в целом.
Как известно, производительность труда персонала российских предприятий составляет от 30 % до 50 %, что означает неравноценный обмен персонала с организацией в отношении «труд-оплата». От низкой производительности труда напрямую зависят потери фонда оплаты труда. Кроме того, актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений с целью выработки практических рекомендаций для формирования и реализации модели воздействия изменений в системе управления организации, что в свою очередь позволит оптимизировать результаты деятельности предприятия. Анализ состояния и результатов внедрения организационных изменений на российских предприятиях. Позволяет сделать вывод о слабой проработанности данного вопроса. Используемые методы управления персонала в процессе внедрения изменений не позволяют добиться максимально эффективного результата.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью рассмотрения вопроса воздействия на персонал внедрения изменений в системе управления организацией, разработки модели внедрения изменений, оценки результата для более эффективного достижения целей предприятия.
Ведь вовлеченность персонала — это показатель взаимоотношений «организация — работник», при котором, работник чувствует себя частью организации и отождествляет свои результаты с результатами организации; максимально стремится выполнять свою работу наилучшим образом, получать удовольствие от своего труда, готов прикладывать дополнительные усилия для процветания компании и связывает с ней свои жизненные цели. Если рассматривать во времени корреляцию вовлеченности персонала с успешностью организации на рынке, то можно заметить, что правильно построенная политика управления персоналом в условиях внедрения изменений приводит сначала к удовлетворенности — то, насколько людям нравится работать, после, к лояльности — то, насколько люди хотят оставаться работать в компании, и в итоге собственно вовлеченности — то, насколько люди хотят вкладываться в достижение результатов компанией. Вовлеченный сотрудник положительно отзывается об организации среди коллег, клиентов, друзей, чувствует себя достаточно замотивированным компанией, чтобы приложить дополнительные усилия к работе.
Исследование проводилось в 2015 г. на одном из сельхоз-перерабатывающих предприятий Белгородской области. Одним из основных методов был выбран опрос с помощью конфиденциальной электронной анкеты состоящей из 55 вопросов. Генеральную совокупность составили сотрудники основной производственной площадки и двух филиалов в количестве 993 человека. Выборочная совокупность составила 91 % от генеральной. Вопросы были разделены на группы: карьера и рост, поддержка руководителя, условия труда и оплата, удовлетворенность работой в организации. Работники оценивали определенные суждения по 6-бальной шкале с вариантами ответов от «я полностью согласен» до «я полностью не согласен». Так же в анкете присутствовали открытые вопросы со свободными вариантами ответов. По итогам исследования выделены и определены факторы, в наибольшей степени, влияющие на вовлеченность персонала в условиях внедрения изменений в системе управления организации. На основании полученных результатов выделяются 19 факторов, которые в наибольшей степени влияют на вовлеченность. Диаграмма 1 показывает уровень удовлетворенности сотрудников каждым фактором.
Создана информационная база для нацеленного плана улучшений в области вовлеченности и удовлетворенности персонала. А именно была выявлена необходимость в обучении персонала, закрытии вакансий внутренними работниками, увеличении суммы компенсации питания в производственный период, в создании системы ответов руководителей на вопросы работников, в создании пула преемников на руководящие должности, улучшении бытовых условий труда и т. д.
Работники позитивно относятся к происходящим изменениям, в среднем 60 % отмечает улучшения по каждой из категорий условий труда и социального пакета. Сотрудники все еще не очень хорошо информированы о системе компенсаций и льгот — 20 % заявили о своей недостаточной осведомленности. Требуется систематическая работа по структурированному разъяснению сотрудникам доступных им опций. Относительно существующего компенсационного пакета, в настоящий момент перечень льгот и компенсаций достаточен, если оценивать в сравнении с рынком, планируется увеличивать наполнение каждой предоставляемой гарантии и работать над качеством сервисов.
Обоснованы инструменты и практики для установления поведения персонала, необходимого для соответствия вновь поставленным целям и задачам, более четкой ответственности за индивидуальное поведение и эффективность работы. По итогам исследования развернуты несколько программ поощрения персонала. Первой начала свою работу программа по накоплению технических и производственных идей. За предложенную идею по повышению эффективности производственного процесса тем или иным способом сотрудник получал денежное поощрение. Таким образом, персонал получил стимул в виде дополнительного финансового вознаграждения, а предприятие в свою очередь повышение производственных показателей. Следующей стала программа признания деятельности коллеги. Каждый работник мог подать заявку на руководителя или коллегу, или же предложив свою кандидатуру, на награждение за определенные достигнутые результаты в работе по нескольким номинациям: командная работа, результат, честность, улучшение, наши люди. Благодаря данной программе происходило сплочение коллектива, как результат — командная работа.
- Азоев Г. Л., Челепков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Новости, 2000. — 167 с.
- Конев И. В. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 3. — С. 88–95.
Основные термины (генерируются автоматически): система управления организации, вовлеченность персонала, изменение, командная работа, необходимость рассмотрения, персонал внедрения изменений, работник, удовлетворенность персонала, условие внедрения изменений.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ