3.4 Политика и цели в области качества

Как выглядят цели

Для начала стоит запомнить, что цели в области качества измеряются не только в процентах или конкретных показателях. Их можно оценить с помощью простого вопроса: «Да или нет?». Например, цель — выйти на международный рынок. Мы легко можем в любой момент дать себе ответ — достигнута цель или нет.

Цели не должны быть разработаны для каждого подразделения или процесса в компании. И это должны быть именно цели в области качества (развития компании).

Цель — не равно обязанности отдела

Также стоит помнить, что пункт 6.2 напрямую взаимосвязан с пунктом стандарта 
ИСО 9001-2015 5.2
.

Точнее, пункт 5.2 и 6.2 стандарта  — это одно целое

Цели в области качества — это конкретные мероприятия по достижению приоритетных направлений развития компании, согласно политике в области качества. Конкретнее, это пошаговые стратегические задачи, однозначно сформулированные, просчитанные с точки зрения ресурсов, которые необходимо будет потратить на их реализацию.

На примере

Помните, о чем мы говорили в статье, посвященной политике в области качества? Мы приводили пример, связанный с политикой в области качества, когда стратегическое направление развития человека звучало так: «Хочу стать летчиком». Человек, поставивший себе политическое направление развития — стать летчиком, начинает планировать с учетом своих ресурсов  и ставить краткосрочные задачи, которые легко измерить (получилось/не получилось) и оценить, даже с точки зрения эффективности. Это и будут цели.

Теперь, чтобы стало еще понятнее, давайте каскадируем эту политическую задачу в виде целей в области качества. Мы убедимся, что не во всех процессах и направлениях человеческой жизнедеятельности появятся цели, направленные на достижение главного желания — стать летчиком.

Итак, политика в области качества — стать хорошим летчиком. Цель №1 — сдать ЕГЭ на 180 баллов. При этом необходимо сдавать нужные предметы для поступления в летное училище.

Если рассматривать организм человека как компанию, каким образом мы поставим цели в области качества? Например, для сердца, в рамках реализации данного политического направления развития. Чаще биться? Биться без остановок? Это его обязанности, а не цели в области качества. Это важно понимать и отделять одно от другого. Скорее всего, такое подразделение, как сердце, принимать участие в достижении цели №1 не будет.

А вот для мозга цель в области качества очевидна — набрать огромное количество знаний, чтобы сдать ЕГЭ. Отсюда следует, что, к примеру, глаза имеют цель — не слипаться от прочтения огромного количества книг и учебников. Ресурсы — время и ящик энергетиков.

Цель №2 — привести организм в соответствующее физическое состояние, чтобы быть пригодным для профессии летчика. Транслировать эту цель нужно на все органы, которые на данный момент этому профессиональному минимуму не соответствуют. В данном случае ресурсов для второй глобальной цели потребуется больше — временных и даже денежных.

Как вариант, цель для мышечной системы — увеличиться в размерах. При этом цели в области качества для, например, глаз, в рамках выполнения этой задачи может и не быть.

Оценить реализацию целей можно элементарно и однозначно. Сдал/не сдал ЕГЭ, поступил/не поступил, пригоден/не пригоден. Можно даже оценить эффективность достижения целей. Учился не пять лет, а семь — с учетом отчислений и восстановлений. В итоге цель достигнута — человек получил диплом летчика. Только ресурсов потратил (в том числе временных) гораздо больше, чем планировал. Это уже данные для анализа.

Таким образом, человек живет по принципу постоянной постановки целей и задач, мониторит эти цели и анализирует эффективность достижения запланированных мероприятий.

Цели наяву

В компаниях, к сожалению, часто бывает все с точностью до наоборот. Цели в области качества устанавливаются не сверху вниз, а снизу вверх, и целями как таковыми они не являются. Всего лишь обязанностями, на которые выделять ресурсы, кроме уже заложенных, не надо. В итоге развитие останавливается, сотрудники не вовлекаются в развитие компании, пункты стандарта ИСО 9001-2015, посвященные стратегическому развитию, не работают.

Чаще всего аудиторы встречают цели в области качества, например, у административно-хозяйственного отдела  или кадровой службы. А зачем они им? «Обеспечить заполнение вакансий на 95%». Почему не на 100%? Это разве не обязанность отдела кадров? И что мы тут развиваем? Скорее уж, исправляем наши же ошибки.

«Обеспечить работоспособность инфраструктуры на 100%» — тоже один из реальных примеров «целей» в области качества . Но это их обязанности в рамках совершенно другого пункта стандарта ИСО 9001-2015.

Как должно быть

Логика стандарта заключается в другом. К примеру, политика в области качества — увеличить объем рынка сбыта, выйти на первые позиции в России к 2025 году.

Общую цель в области качества компании можно определить как снижение себестоимости производства изделий на 15%, а впоследствии и снижение рыночной стоимости продукции на 10% на рынке для того, чтобы увеличить долю рынка сбыта на 10%. Срок — 2025 год.

Цель для отдела маркетинга — изучить рынок и дать предложение по номенклатуре, ценам и областям сбыта в России. Предоставить предложения в конкретный срок.

Цель для конструкторов и технологов — организовать переход на современные, более дешевые материалы; модернизировать технологию производства и технологические линии — первую и вторую; выйти на себестоимость производства продукции с экономией 15%. Тоже в конкретный срок.

Юридический отдел должен проанализировать законодательную базу РФ, чтобы, учитывая все нюансы, предприятие смогло производить продукцию из более дешевых материалов, оценить риски нарушения регулирующих требований и дать подробный план по организации мероприятий выполнения законодательных требований.

АХО остается выполнять свои обязанности. В данной цели в области качества этот отдел не должен принимать участие.

Цели измеримы? Оценить их достижение реально? Ресурсы на достижение целей просчитать можно? Да. А главное, всем все понятно — зачем, для чего и когда это все надо сделать, а также какие ресурсы использовать.

Что в стандарте

Пункт 6.2.1 стандарта гласит: «Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней, а также процессов, необходимых для системы менеджмента качества.

Цели в области качества должны:

a) быть согласованными с политикой в области качества;

b) быть измеримыми;

c) учитывать применимые требования;

d) быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей;

e) подлежать мониторингу;

f) быть доведенными до работников;

g) актуализироваться по мере необходимости.

Организация должна разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию о целях в области качества».

Таким образом, цели в области качества любой организации должны устанавливаться сверху вниз. Высшее руководство при планировании стратегии и расстановке приоритетов должно формировать для разных процессов, отделов или конкретных сотрудников однозначные, понятные задачи, выделять ресурсы на выполнение этих задач и мониторить их исполнение.

Все это необходимо перенести на документальный носитель, чтобы потом никто не говорил, что были поставлены другие задачи. К сожалению, в большинстве организаций все органы сами себе пишут цели и задачи, сами их выполняют, сами отслеживают и сами же отчитываются перед высшим руководством. При этом ресурсов на это никто не дает.

Зачем тогда мозг? Представьте себе: сердце поставит перед собой цель в области качества — развиться и стать, например, легким. Мозг, не читая, это утвердит. Получится? Нет, к счастью, потому что ресурсов на это мозг не выделит. Но сердце потом получит выговор от мозга за недостижение целей в области качества.

В организациях, где каждый ставит цель под себя, не учитывая цели других подразделений и процессов, система начинает разваливаться. Отсюда мы плавно переходим к следующему пункту стандарта.

3 Планирование изменений

В стандарте ИСО 9001-2015 одно требование всегда каким-либо образом пересекается или взаимосвязано с другим. В данном случае мы просто открываем пункт 6.3 Планирование изменений и одновременно упоминаем пункт 6.2.1 — g) актуализироваться по мере необходимости.

Давайте попробуем их объединить.

Пункт 6. 3 Планирование изменений

Там, где организация определяет необходимость изменений в системе менеджмента качества, эти изменения должны осуществляться на плановой основе (см. 4.4).

Организация должна рассматривать:

a) цель вносимого изменения и возможные последствия его внесения;

b) целостность системы менеджмента качества;

c) доступность ресурсов;

d) распределение или перераспределение обязанностей, ответственности и полномочий.

Эти требования однозначно распространяются как на цели в области качества, так и на всю деятельность организации в целом, ее процессы и функции.

Актуализация целей в области качества, отмена или добавление тех или иных задач в рамках реализуемой стратегии — это и есть управление изменениями.

Меняя одну цель, надо пройти по всей цепочке каскадирования и донести изменения до всех органов организма, чтобы сохранить целостность системы и обеспечить ее дальнейшее функционирование. Такими процессами надо управлять, иначе получится мутант с легким вместо сердца.

Но в этом пункте стандарта речь идет не только о целях в области качества, а об изменениях в общем. Стратегическое планирование — лишь одна из областей, изменениями в которой необходимо управлять.

Если снова перенестись на человека, то в целом все встанет на свои места.

Организм привык к определенному ритму жизни, месту проживания, пище, воде. Теперь представьте, что он переезжает в другой город, меняет часовой пояс. Внешний контекст меняется, организм должен так же измениться, настроить свою систему под новые условия.

Тут-то организм и включает процесс управления изменениями. Меняется режим сна, а следовательно, вносятся изменения и в процессы пищеварения. Раньше человек просыпался в семь утра и завтракал в половине восьмого, теперь он это делает на два часа раньше. Все системы организма, связанные с процессом пищеварения, подстраиваются под новые условия, изменения касаются всего организма.

Целостность нужна, чтобы сохранить функционал

Представьте себе ситуацию, когда желудок внес изменения в свой режим работы и начинает функционировать в пять утра. А рот по старинке, не перестроившись, начинает жевать в восемь. И ему наплевать на «служебные записки» желудка. Через пару дней человек сляжет от сбоя пищеварительной системы в целом.

Так же на предприятиях: подстраиваясь под новые изменения/требования потребителей, регуляторов и других факторов, руководители вносят изменения в какие-либо внутренние правила работы компании, забывая, каким образом эти изменения могут повлиять на другие взаимодействующие процессы и процедуры остальных подразделений. Целостность нарушается и начинается «лебедь, рак и щука». В итоге система начинает давать сбой и тормозит работу компании.

Стандарт просит нас управлять изменениями и каскадировать их — как и цели в области качества — на все заинтересованные отделы и службы, которых коснутся эти изменения. Это необходимо для того, чтобы сохранить функционал работы компании в целом.

Продолжаем разбирать пятый пункт стандарта ИСО 9001-2015 «Лидерство».

Политические недоразумения

Хорошие лозунги и меткие фразы — это отличный способ стимулировать сотрудников к развитию. Но стандарт ИСО 9001-2015 не требует придумывать лозунги. Разберемся, как разработать политику в области качества без лишних слов.

1 Разработка политики в области качества

Высшее руководство должно разработать, реализовывать и поддерживать в актуальном состоянии политику в области качества, которая:

a) соответствует намерениям и среде организации, а также поддерживает ее стратегическое направление;

b) создает основу для установления целей в области качества;

c) включает в себя обязательство соответствовать применимым требованиям;

d) включает в себя обязательство постоянно улучшать систему менеджмента качества.

Часто можно услышать вопрос: чего мы хотим от жизни? Самые популярные ответы: «не знаю» или «просто жить». Похожие ответы встречаются в текстах огромного количества политик в области качества: хорошо работать и развиваться. Обычно в этот документ вписывают все, что только можно придумать, описывая развитие всех направлений компании. Однако это не политика в области качества, которую имели в виду разработчики стандарта ИСО 9001-2015.

Пример из жизни: юноша твердо решил стать летчиком. Он изучил все возможные аспекты, риски, и составляет для себя пошаговый план от начальной точки, в которой находится человек, никак не связанный с авиацией, до пилота. Это и есть его политика в области качества — жизненная ориентация на то, чтобы стать летчиком. Дальше он свою приоритетную задачу на
цели в области качества : в 2020 году поступить в летную школу, в 2025 году ее успешно закончить, в 2026 устроиться вторым пилотом в небольшую авиакомпанию.

Конечно, что-то может пойти не так: не хватит сил, опыта, воли или знаний. Возможно, случится какое-то событие в жизни, нарушающее план. Тогда юноша переориентирует свое развитие на другую глобальную цель. В терминологии СМК это называется «актуализация политики».

Человек меняет свою «политику в области качества» только при крайней необходимости, а не раз в год

В бизнесе политика в области качества — это перечень приоритетных направлений развития компании, в которые необходимо вкладывать ресурсы в первую очередь. Таких направлений может быть пять, а может быть одно, это зависит от специфики конкретной компании.

В организации приоритетные направления должен определять руководитель. Однако в реальности все происходит иначе. Топ-менеджер ставит задачу начальникам департаментов: «В целях внедрения ИСО 9001-2015 к завтрашнему дню напишите мне проект политики в области качества, а я почитаю».

Если представить, что компания — это человеческий организм, то это бы выглядело так. Мозг дает указание печени: «Завтра к пяти утра дай мне сигнал: что я хочу — быть космонавтом или жениться. А я подумаю и утвержу». Довольно абсурдная ситуация.

Скованные одной цепью

Пункт 5.2.2 стандарта ИСО 9001-2015 очень прост.

2 Доведение политики в области качества

Политика в области качества должна:

a) быть доступной и применяться как документированная информация;

b) быть доведенной до сведения работников, понятной и применяемой внутри организации;

c) быть доступной подходящим способом для соответствующих заинтересованных сторон.

Высшее руководство должно написать на бумаге, какой компания должна стать и куда для этого в первую очередь необходимо тратить ресурсы, а после — довести эти идеи до всех сотрудников. Персонал должен понимать, куда и зачем движется компания. Возможно, кто-то сразу уволится из-за того, что ему не по пути, но это будет плюс для компании.

Не следует знакомить сотрудников с политикой под роспись, нужно, чтобы они понимали и разделяли ее

Блоки и кубики/процессы и ответственность

Последний пункт стандарта, который нужно рассмотреть, — пункт 5.3 «Функции, ответственность и полномочия в организации».

3 «Функции, ответственность и полномочия в организации»

Высшее руководство должно обеспечить определение, доведение до работников и понимание в организации обязанностей, ответственности и полномочий для выполнения соответствующих функций.

Высшее руководство должно распределить обязанности, ответственность и полномочия для:

a) обеспечения соответствия системы менеджмента качества требованиям настоящего стандарта;

b) обеспечения получения намеченных результатов процессов;

c) отчетности высшему руководству о результатах функционирования системы менеджмента качества и возможностях ее улучшения (10.1);

d) поддержки ориентации на потребителя во всей организации;

e) сохранения целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении изменений в систему менеджмента качества.

Чтобы лучше понять это требование, снова обратимся к аналогии с человеческим организмом, который можно назвать уникальной системой менеджмента. Эта система полностью структурирована: у каждой клетки есть свой функционал, каждый орган на своем месте, все связано и взаимодействует. Эту структуру можно легко понять по учебнику анатомии.

Стандарт ИСО 9001-2015 требует от нас разработать учебник по анатомии своей компании, то есть описать организационную структуру, благодаря которой будет понятно, кто чем занимается и за что несет ответственность. Это не банальные кубики и квадратики, которые рисует каждая организация, а осмысленная организационная структура, с разбивкой по функционалу и ответственности. И это описание должно быть максимально понятно.

Если взять любую организационную структуру российской компаний и провести аналогию с учебником по анатомии, то получится, что организация — страшный мутант. Это следствие того, что сотрудники описывали ее оргструктуру «для галочки», не думая о том, как выстроены процессы, где взаимодействия и кто на самом деле за что отвечает. Именно поэтому она перерисовывается по несколько раз в год, а ответственные пытаются «методом тыка» сделать ее похожей на действительность.

Если руководитель правильно организовал процессы, расставил отделы и подразделения в нужном порядке, а вертикаль управления учитывает все горизонтальные связи в процессах, то нужно нарисовать то, что по факту получилось. Если этого не сделано, то рисовать можно сколько угодно — толку не будет.

Не стоит забывать еще один немаловажный момент. Если вы решили что-то изменить в структуре компании, сначала подумайте, как это отразится на системе в целом.

Очень часто при создании нового отдела никто и не задумывается о том, как он впишется в существующую процессную модель компании и не нарушит ли устоявшийся порядок работы. Девиз таких компаний: «сначала сделаем, потом будем думать, что сделали».

В идеальной картине мира этими вопросами должны заниматься топ-менеджеры, как того требует раздел «Лидерство». К сожалению, в большинстве компаний формирование организационных структур, распределение функций и ответственности происходит совершенно не так.

Это как если человек нарисует расположение своих внутренних органов. Аппендикс он нарисовал на месте почки, печень поставил в правое бедро, пятку на голову, второй пятки вообще нет — сэкономил. Зато пририсовал еще четыре аппендикса и непонятный орган, которого не существует в природе, назвав его департаментом стратегического анализа развивающихся тенденций рынка.

Дальше он «добил» весь свой организм простым приказом: «К завтрашнему утру каждый орган должен написать положение о подразделении, а каждая клетка должна написать должностную инструкцию». И ушел спать. Интересно, он проснется утром?

А мы в такой организм каждый день ходим на работу, даже не понимая, кто мы в этом организме.

Политика
и цели в области качества устанавливаются,
чтобы служить ориентиром для организации.
Они определяют желаемые результаты и
способствуют применению организацией
ресурсов для достижения этих результатов.
П.в О.К. обеспечивает основу для разработки
и анализа целей в области качества.

Цели
в области качества необходимо согласовывать
с П. в О.К. и направленностью к постоянному
улучшению. Достижение целей в области
качества может оказывать позитивное
воздействие на качество продукции,
эффективность работы и финансовые
показатели, а, следовательно, на
удовлетворенности и уверенности
заинтересованных сторон. Высшему
руководству необходимо использовать
П. в О.К. как средство управления
организацией с целью улучшения ее
деятельности.

П.
в О.К. должна быть согласована со
стратегией организации. При разработке
П. в О.К. высшему рук-ву следует учитывать:

1)
уровень и вид будущих улучшений,
необходимых для успешной деятельности
организации;

2)
ожидаемую/желаемую степень удовлетворенности
потребителя;

3)
развитие работников организации;

4)
Потребности и ожидания других
заинтересованных сторон;

5)
Ресурсы, необходимые для обеспечения
требований ИСО 9001;

6)
Потенциальный вклад поставщиков и
партнеров.

П.
в О.К. может использоваться для улучшения,
если она:

1)
согласована со стратегией организации;

2)
позволяет достигать целей организации;

3)
позволяет обеспечивать ресурсами
достижение целей;

4)
помогает объяснить верность/приверженность
качеству;

5)
включает постоянное улучшение, связанное
с удовлетворением потребностей и
ожиданий потребителя;

6)
эффективно сформулирована и умело
доведена до сведения всего персонала.

Как
и другие виды политики, П. в О.К. следует
периодически анализировать и при
необходимости обновлять.

Требования
ИСО 9001 в П. в О.К.: «Высшее руководство
должно обеспечить, чтобы П. в О.К.:

• Стремилась
  повышать результативность СМК;
• Помогала
  формулировать и анализировать цели в
  области качества;
• Была
  доведена до сведений персонала
  организации и была ему понятна;

Цели
в области качества разрабатываются
высшим руководством, и направлены на
улучшение деятельности организации.
Они должны быть измеримыми и способствовать
результативному и эффективному анализу.
При разработке целей руководству следует
учитывать:

• Фактические
  и будущие потребности организации;
• Фактические
  характеристики продукции и производства;
• Сравнение
  с лучшими достижениями и результатами
  анализа конкурентов;
• Ресурсы,
  необходимые для достижения целей.

Цели
в О.К. должны знать сотрудники предприятия
и принимать участие в их достижении,
поэтому необходимо закрепить
ответственность за их достижение. Цели
необходимо актуализировать. Цели должны
быть соизмеримы и согласовываться с П.
в О.К.

Формирование
П. в О.К. (на основе треб-й ИСО 9001)

П.
в О.К. позволяет укрепить доверие
заинтересованных сторон путем демонстрации
принятых взглядов в области качества.
П. в О.К. должна свидетельствовать, что
у организации есть свои намерения по
защите интересов заинтересованных
сторон, которые должны быть четко
определены. Необходимо учитывать
интересы не только собственного бизнеса,
но и общества в целом. Цели не должны
быть просто словами, а должны подкрепляться
направлениями развития и подходами
руководства.

Важнейший
элемент П. в О.К. – принцип непрерывного
улучшения. Без него не выжить в условиях
жесткой конкуренции.

Руководители
обязаны соотносить свою деятельность
с П. в О.К. и при необходимости редактировать
ее.

Требования
к тексту П. в О.К.:

• V
  = 1 листу А4;
• Текст
  логически выстроен и содержит от 8 до
  20 тезисов;
• Текст
  изложен простым языком, способным
  оказывать эмоциональное воздействие
  на любого человека;
• Следует
  избегать любых пустых лозунгов.

Только
руководство организации должно
разрабатывать П. в О.К., т.к. никто другой
не может учесть всех возможных вариантов.
П. в О.К. явл. открытым публичным документом
и воплощает и характеризует потенциал
предприятия. Как сформулируешь П. в О.К.
так и будут относиться к предприятию.

Для
того, чтобы определить П. в О.К., необх.
Сформулировать миссию и видение, а затем
разработать стратегический план и
бизнес-план. Миссия формулирует смысл
существования, роль и значения предприятия
на текущий момент. Её формулирует гендир.

Видение
– это идеал, мечта того, как по мнению
руководства будет выглядеть предприятие
через 10-15 лет.

Бизнес-план
– документ, в кот.анализируются ресурсы,
потребности в доп.ресурсах и указаны
пути их получения.

ЦЕЛИ
ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА:

Повышение
конкурентоспособности фирмы.

Строгое
соответствие предоставляемых услуг
международным, национальным и корпоративным
стандартам и требованиям.

Ответственность
перед Клиентом за качество предоставляемых
услуг.

Достижение
оптимального соотношения Цена/Качество
предоставляемых услуг для наших Клиентов
по сравнению с фирмами, действующими
на рынке.

Формирование
имиджа Компании, как отвечающей
современным запросам бизнеса и
предоставляющей юридические
услуги высочайшего
качества.

Установление
приоритета высокого качества оказания
услуг во всех сферах деятельности
компании.

Доверие
Клиентов к компании как поставщику
услуг высокого качества.

ОСНОВНЫЕ
ЗАДАЧИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА:

Постоянно
совершенствовать методы работы.

Расширять
перечень предлагаемых услуг.

Привлекать
новых Клиентов конкурентоспособными
по всем показателям услугами.

Поддерживать
в фирме устойчивый психологический
климат, позволяющий каждому сотруднику
с наибольшей эффективностью решать
стоящие перед ним задачи.

Неуклонно
повышать деловую квалификацию и
профессиональную подготовку
персонала.

Удовлетворять
требования Клиентов в кратчайшие
сроки.

Постоянно
совершенствовать систему управления
качеством, повышая тем самым
конкурентоспособность компании.

18) из каких
этапов состоит жизненный цикл продукции

В
соответствии со стандартом ИСО жизненный
цикл продукции включает 11 этапов:

1.
Маркетинг, поиск и изучение рынка.

2.
Проектирование и разработка технических
требований, разработка продукции.

4.
Подготовка и разработка производственных
процессов.

6.
Контроль, проведение испытаний и
обследований.

7.
Упаковка и хранение.

8.
Реализация и распределение продукции.

9.
Монтаж и эксплуатация.

10.
Техническая помощь и обслуживание.

19) что
является целью статических методов
контроля

)
Большую роль в контроле качества имеют
статистические методы, цель которых
исключение случайных изменений в
качестве продукции. Такие изменения
вызываются конкретными причинами,
которые необходимо установить и
устранить.

Цель
применения статистических методов
анализа качества – выявление степени
влияния случайных и/или закономерных
факторов на показатели качества.

– Выявление
причин и факторов, воздействующих на
показатели качества;

– Предупреждение
появления брака;

– Оценка
качества изготовленной продукции с
целью
ее реализации на рынке.

статистический
приёмочный
контроль выполняется с целью
выявления соответствия качества массовой
продукции заданным требованиям

20) назовите
характеристику партии изделий при
контроле по альтернативному признаку

Основная
характеристика партии по альтернативному
признаку: доля дефектных изделий

,
где D ­– число дефектный изделий в
партии; N – объем изделий в партии.

На
практике доля q неизвестна и ее оценивают
по результатам контроля случайной
выборки объемом n, в которой имеется m
дефектных изделий.

Основной
характеристикой партии изделий по
альтернативному признаку является
генеральная доля дефектных изделий.

21)какие
задачи решает статистический приемочный
контроль по альтернативному при знаку

Задача
выборочного приемочного контроля
фактически сводится к статистической
проверке гипотезы о том, что доля
дефектных изделий q в партии равна
допустимой величине q0,
т. е. H0::q
= q0.

Задача
правильного выбора плана статистического
контроля состоит в том, чтобы сделать
ошибки первого и второго рода
маловероятными. Ошибки первого рода
связаны с возможностью ошибочно
забраковать партию изделий; ошибки
второго рода связаны с возможностью
ошибочно пропустить бракованную партию.

Основной
задачей статистических методов контроля
является обеспечение производства
пригодной к употреблению продукции и
оказание полезных услуг с наименьшими
затратами.

Главная
задача – не просто увеличить качество
продукции, а увеличить количество такой
продукции, которая была бы пригодной к
употреблению.

1 Политика в области качества

Политика
в области качества является базисом,
на основе которого предприятие
устанавливает цели в области качества,
совершенствует систему менеджмента
качества.

Ответственным
за формирование и анализ политики в
области качества, за обеспечение ее
постоянной пригодности является
генеральный директор.

Политика
в области качества отражает общие
намерения и направления деятельности
предприятия в области качества,
предусматривает постоянное улучшение
и совершенствование системы менеджмента
качества, совершенствование организационной
структуры предприятия, методов
хозяйствования и управления качеством,
выполнение требований заказчика при
выполнении оборонного заказа, эффективного
использования выделяемых финансовых
и других ресурсов, повышения результативности
мероприятий по обеспечению качества
оборонной продукции на стадиях ее
жизненного цикла и предупреждению
отклонений от заданных требований.
Политика в области качества является
основой для постановки и анализа целей
в области качества, для разработки плана
организационно-технических мероприятий
по совершенствованию и развитию
производства, планов повышения качества
и надежности изделий, мероприятий по
улучшению качества. Политика в области
качества является основным ориентиром
при анализе действующей на предприятии
системы менеджмента качества. Политика
в области качества реализуется действующей
системой менеджмента качества, доводится
до каждого работающего на предприятии
при принятии на работу, при подготовке
и переподготовке. Руководящий состав
всех уровней проводит разъяснительную
работу среди подчиненных, для пропаганды
Политики в области качества используются
средства массовой информации предприятия
и средства наглядной агитации в
подразделениях.

Продукция
ОАО «НМЗ» способна обеспечить потребности
государства в поставках современного
вооружения, военной техники и продукции
гражданского назначения.

Главная
стратегическая цель предприятия –
удержание передовых позиций в разработке
и производстве конкурентоспособных
образцов вооружения и военной техники.

Достижение
стратегической цели обеспечивается:

1.
Персональной ответственностью высших
руководителей и главных специалистов
за качество по своим направлениям
деятельности, личной ответственностью
первых лиц подразделений за выполнение
требований системы менеджмента качества
подчиненными, ответственностью всех
работников за качество своей работы.

2.
Совершенствованием направлением
предприятием, созданием процессо –
ориентированного предприятия с гибкой
организационной структурой, адаптирующейся
к конкретным условиям бизнеса и
производства.

3.
Непрерывным совершенствованием СМК,
основанной на требовании ГОСТ
Р В 0015- 002- 2012, ГОСТ Р ИСО 9001 и особенностях
производства.

4.
Усилением мощностей рынка сбыта,
всесторонним анализом и выбором
приоритетного развития производства
на более рентабельных видов продукции
и удовлетворяющих требования потребителей.

5.
Повышением квалификации персонала и
вовлечением всех работников предприятия
в деятельность по улучшению качества
культуры производства.

6.
Допуском в производственный процесс
только качественных материалов и
комплектующих изделий, полученных от
поставщиков, гарантирующих качество
своей продукции.

7.
Оптимальным капиталовложением,
комплексным подходом к повышению
технического уровня производства и
сохранением экологической среды.

8.
Мотивацией трудового коллектива на
качественный и высокопроизводительный
труд.

Настоящая
Политика доводится до всех работников,
служит основой для постановки в
подразделениях целей в области качества,
реализуется системой менеджмента
качества и находится под контролем
генерального директора ОАО «НМЗ».

Внедрение СМК
02 марта 2022

В 2022 год Тверской вагоностроительный завод вступил с обновленными основополагающими документами системы менеджмента качества.

Благодарим управление по внешним связям и корпоративным коммуникациям Тверского вагоностроительного завода (ОАО «ТВЗ») за предоставление данного материала.

В 2022 год Тверской вагоностроительный завод вступил с обновленными основополагающими документами системы менеджмента качества – «Политика в области качества», «Цели в области качества на 2022 год» и «Программа повышения качества продукции на 2022 год».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Андрей Морозов, заместитель директора по качеству по метрологии, стандартизации и лабораторно-исследовательской деятельности:

– В конце прошлого года на традиционном Дне качества во главе с генеральным директором были утверждены новые Цели в области качества на 2022 год и принято решение о незначительной корректировке Политики в области качества – в ней изменен один пункт. Ранее он звучал так: «выйти на мировой рынок в сегменте пассажирского вагоностроения». Сейчас: «расширение сферы сбыта в сегменте пассажирского вагоностроения на мировой рынок». И контракт с ЕНЖД – прямое доказательство тому, что это возможно.

Что касается Целей в области качества. Они устанавливаются на основе намерений, сформулированных в Политике и направлены на повышение удовлетворенности потребителя. А в Программе повышения качества продукции разработан перечень мероприятий, которые позволят эти цели достигнуть.

В Целях в области качества на 2022 год практически все показатели ужесточены. Это и понятно: год от года система менеджмента качества должна расти и укрепляться, ориентируясь на мировые стандарты. И достижение этих целей положительно отражается на качестве продукции вагоностроения, эффективности работы и финансовых показателях предприятия и, следовательно, на удовлетворенности и уверенности заинтересованных сторон.

ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ОАО «ТВЗ»

Основной целью руководства ОАО «Тверской вагоностроительный завод» является стремление к достижению уровня мировых стандартов в области производства железнодорожной техники, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, инвестиционную привлекательность ТВЗ и его востребованность как надежного и предпочтительного партнера для персонала, заказчиков и поставщиков.

Для исполнения политики в области качества руководство ОАО «ТВЗ» придерживается следующих принципов:

Руководство ОАО «ТВЗ» берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества и доведение ее до персонала.

Генеральный директор ОАО «ТВЗ» А. А. Овелян

ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ОАО «ТВЗ»