4 семь инструментов контроля качества

ссылке здесь

Семь инструментов контроля качества

Существует множество методов контроля качества продукции, но особое место занимают статистические методы.

Выбранные инструменты

Японские ученые выделили семь методов, которые наиболее применимы в процессах контроля качества и просты в использовании:

1. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма)
2. …

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы, или причинно-следственная диаграмма, – один из основных инструментов контроля качества.

Этот инструмент можно рассматривать как отдельный метод, а также как часть комплексной системы контроля качества.

Обучение и применение

Для успешного внедрения семи инструментов контроля качества необходимо обучение всего персонала. Процесс обучения играл ключевую роль в успешном внедрении этих методов в Японии.

Применение

Семь инструментов контроля качества важны для контроля протекающего процесса и постоянного самоконтроля. Они могут применяться не только в производстве, но и в других областях, таких как планирование, проектирование и маркетинг.

Семь инструментов контроля качества считаются необходимыми и достаточными для решения большинства проблем, возникающих на производстве.

## БП, Lean Production, Lean Manufacturing

(БП, lean production, lean manufacturing) - концепция управления, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Оно предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Это интерпретация идей производственной системы Toyota (TPS), которая изначально выпускала низкокачественные автомобили, а затем превзошла американских производителей одновременно по качеству и цене. Суть концепции наложилась на концепцию и получилось lean+6 sigma.

БП, спасло от банкротства Porshe и является основной производственных систем крупнейших компаний мира.

Для предварительного ознакомления рекомендуем отрывок из видео ниже (осторожно, ненормативная лексика) с 06:31 до 15:55

---
### Дао Тойота

Основные заповеди, которые лежат в основе TPS. Это что-то вроде 10 заповедей из библии

ДАО разбиты на 4 группы:

1. Философия долгосрочной перспективы;
2. Правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS)
3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

---
### Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

---
### Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

---
### Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

---
### Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Ниже файл с краткой, на 1 страницу, и полной версиями памятки

## Принципы бережливого производства

#### Определите ценность конкретного продукта

Японцы очень любят ценностно-ориентированный подход. Отражается это в их стандарте управления проектами. Развивались они в условиях ограниченных ресурсов, где цена ошибки слишком высока. Необходимо четко понимать ценность продукта для конечного и промежуточных потребителей.

#### Определите поток создания ценности для продукта

Узнайте, где возникают проблемы в процессе, где вы тратите ресурсы впустую. Например, нет смысла внедрять роботизацию на производстве, если сам процесс занимает всего 1-2 дня.

#### Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности

Работа с процессами, устранение ожиданий и лишних согласований. Стремление к экономии и удовлетворению потребностей клиента.

#### Стремиться к совершенству

Регулярное улучшение процессов и сервисов. Люди, условия и технологии меняются, соответственно нужно изменять и процессы.

## Муда, мура, мури и виды потерь

### Муда - потери, не создающие ценности для потребителя

Это наиболее частые и ведущие к другим видам потерь. Причины: производство большими партиями, неизученный спрос, отсутствие быстрой переналадки.

### Мура - потери, связанные с ожиданием

Производственные простои из-за неравномерной загрузки, отсутствие материалов. Причины: нарушение в логистике, поломка оборудования, отсутствие планирования.

#### Примеры:

1. Изготовление лишнего количества продукции.
2. Изготовление дополнительных документов и отчетов.
3. Длительные и частые собрания или планерки.
4. Простои оборудования из-за ожидания предыдущего этапа обработки.

Избыточные операции в производстве и их последствия

Приобретение и хранение излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь скрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения

• Неравномерность производства
• Неучтенный спрос на продукцию
• Плохо отлаженные связи с поставщиками материалов

Пример

Хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, без учета стоимости обслуживания склада. Выпуск елочных игрушек больше сезонного спроса и затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения

• Нерациональное использование производственных площадей
• Лишние промежуточные зоны хранения
• Неудобное размещение оборудования

Пример

Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга

Излишнее перемещение людей

Ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения

• Нерациональная организация рабочего пространства
• Отсутствие стандартов работы
• Нарушение трудовой дисциплины

Пример

Поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками и хождение. Выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов.

Брак

Возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения

• Отсутствие контроля на разных этапах производственного процесса
• Несоответствие квалификации работника выполняемым функциям
• Проблемы с оборудованием

Пример

При позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете

Излишняя обработка

Возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны и он не готов за них платить.

Причины возникновения

• Неизученный спрос или недостаток входящей информации

Пример

Пульт для телевизора с набором дополнительных функций которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов когда необходима только одна

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения – неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а так же обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Потери возникают в том числе в офисе

Ну и в итоге можно сделать сводную таблицу с примерами потерь в производстве, офисе и ИТ

Как работает Тойота над устранением потерь с помощью современных технологий и искусственного интеллекта в видео ниже (отрывок с 07:39 до 11:31)

Муда бывают 1 и 2 рода:

Мура — неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти 3 «М» представляют собой единую систему.

Часто корень проблем — «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури», которая в свою очередь порождает множество других потерь.

Кайдзен — японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов небольшими шагами.

Её суть в том, что исполнители на местах лучше всех знают, что можно улучшить в работе.

Чтобы это работало, необходимо:

Это не только улучшает процессы, но и мотивирует сотрудников.

В нашей практике, самые лучшие инициативы приходили именно с "низов"

1. Во время производства может возникать брак или не весь заказ изготовлен: не успели, не пришли детали. В итоге упаковщики долго объясняли детали начальнику производства, а он отделу планирования и продаж.

Решение от упаковщиков – ставить номер у каждой детали в самом чертеже. Реализация в 1С – пару дней.

2. Обратная связь от операторов.

Изменив расположение расходников удалось снизить время на переналадку между заказами на 50%: просто стало не нужно идти в другой конец цеха, по пути еще и задевая другие заказы.

Как Вы думаете, сочетание такого подхода и цифровых инструментов даст больший эффект, чем покупка дорогих систем управления, но с хаосом в обычной работе?

– система наведения и поддержания порядка

5S – метод организации рабочего места, который:

Японцы считают, что нужно «рассеять туман», сделать так, чтобы все было понятно, подписано, разложено по местам. Тогда все потери становятся видимыми, отклонения становятся очевидным и могут быть быстро исправлены до перехода в состояние проблемы.

Если на рабочем месте беспорядок, то все «покрыто туманом», где рождаются потери.

При этом суть системы 5S – не только разовое наведение порядка на рабочем месте, но и поддерживать такой порядок всегда.

1. Сортировка: все предметы на рабочем месте разделяются (сортируются) на нужные и ненужные. Ненужные предметы удаляются с рабочего места. В том числе и в ИТ – все лишнее убирается с рабочего стола системы.

2. Соблюдение порядка: предметы раскладываются по местам так, чтобы ими было легко и удобно пользоваться. Здесь мы говорим про UX-дизайн.

3. Содержание в чистоте: все предметы и рабочее место чистятся, моются, красятся, удаляется грязь, пыль и мусор, ненужные элементы графики.

4. Стандартизация: составляется визуальный стандарт расположения предметов: контуры предметов, подписи на места их расположения, регламент уборки, макеты рабочих столов.

5. Совершенствование: разрабатывается система по постоянному совершенствованию предыдущих шагов и рабочего места. Но без стандартов и "точек отсчетов" все свалится в хаос.

После внедрения 5S:

Чистота и порядок:

Неряшливое рабочее место приводит к:

TQC – всеобщий контроль качества

TQC (total quality control) – Всеобщий контроль качества.

– повышение качества продукции за счет сокращения изменчивости ее характеристик в процессе производства.

В начале 1950-х – в рамках TQC начинается изучение и внедрение статистических методов контроля качества.

С 1962 года в Японии, для популяризации идей TQC, стал выходить журнал о статистических методах контроля качества.

Для изучения этого журнала на японских предприятиях стали формировать группы, состоящие из руководителя и его непосредственных подчиненных:

Такие группы стали называться .

Позже они стали собираться не только для изучения статистических методов контроля качества, но и для внедрения идей по совершенствованию:

Именно благодаря тому, что в процесс контроля качества стали вовлекаться все работники, а не только сотрудники ОТК, система стала называться «всеобщей».

Принципы организации Кружков качества:

1. Добровольное участие, под началом непосредственного руководителя.

Так как работники должны выполнять правила организации и задания начальника, то кто же откажется прийти на совещание?

2. «Участие всех работников подразделения».

Не обязательно участие всех работников завода. Можно, например, взять только ключевые производственные участки.

3. «2 раза в месяц» — это не очень часто.

Даже если совещание будет в не рабочее время, то оно может быть оплачено как сверхурочные работы. Поэтому – это тоже может быть стимулом для участия в нем

10 принципов TQC

«7 базовых статистических методов»– используются для выявления проблем качества, закономерности и их причин.

7 базовых статистических методов:

С помощью «7 базовых статистических методов» можно выявить:

Метод 1. Диаграмма причин и результатов

Метод 2. Контрольные листки

Метод 3. Диаграммы рассеяния

Метод 4. Диаграмма Парето 80:20

Метод 5. Контрольные карты

Метод 6. Гистограммы

Метод 7. Графики

TQM – всеобщее управление качеством

Главная идея TQM (Total Quality Management) состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями:

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

В основе TQM лежат следующие принципы:

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

TPM – всеобщий уход за оборудованием

TPM (Total productive maintenance) – это:

TPM – это подход к повышению надежности и эффективности производственного оборудования, улучшению культуры производства.

После успешного внедрения TQC появилась идея использовать ее для повышения качества работы оборудования.

TPM опирается на те же принципы и, что и TQC.

Стабильность качества продукции напрямую связанно с качеством обслуживания оборудования, поэтому в Японии:

Цель системы ТРМ — сократить потери машинного времени.

Основные принципы ТРМ:

Статистические методы для ТРМ

«7 базовых статистических методов» в ТРМ используются для сбора и анализа статистики поломок и простоев оборудования.

В этой части система ТРМ похожа на систему TQC.

Статистический анализ аварий и простоев:

При анализе статистики аварийных простоев за длительные промежутки времени используются статистические методы TQC:

Самый простой вид анализа простоев — построить столбчатую диаграмму Парето, на ней найти самый крупный вид простоев, понять причину и устранить ее. Потом взять следующий по величине вид простоя и справиться с ним таким же образом. И так со всеми.

Сбор статистических данных о поломках

а также в журнале необходимо указать:

Анализ информации в журнале позволяет определить:

Статистика потерь машинного времени

Время оборудования можно разделить на:

В методологии ТРМ выделяют 8 потерь машинного времени:

Система ТРМ стремится снизить только: 2.ППР и 4.Аварийные простои.

Общая эффективность оборудования (ОЭО или ОЕЕ – Overall Equipment Effectiveness) – это специальный показатель для оценки эффективности работы оборудования.

= Время эффективной работы оборудования (ВЭР) / Запланированное время работы оборудования (ЗВР) = 87 / 165 = 0,53

При расчете нужно обязательно учесть, что незапланированное время, например праздники или отсутствие работы во 2-ю и 3-ю смену, не является потерей машинного времени с точки зрения ОЭО. Поэтому речь идет о потерях только запланированного времени.

У большинства компаний ОЭО не более 40%, у наиболее продвинутых компаний доходит до 85%.

Виды и источники потерь, связанных с оборудованием

ТРМ основывается на вовлечение персонала в процесс поддержания исправности оборудования.

Участниками системы ТРМ в равной степени являются:

которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования.

Автономное обслуживание оборудования – это уход за оборудованием рабочими, которые на нем работают.

Большинство проблем с оборудованием можно заблаговременно решено, и как следствие – сокращение аварийных простоев и затрат на запчасти.

Именно Автономное обслуживание оборудования отличает систему ТРМ от других систем организации ремонта.

Операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми выявляют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха.

Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам.

При обнаружении малейших отклонений Операторам следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и устранение возникающих проблем — ключевое условие предотвращения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Операторов можно обучить проведению многих видов несложного ремонта, например замене болтов и шлангов, доливке масла и смазки.

Операторы должны отвечать за содержание своего оборудования в рабочем состоянии.

Оборудование на производстве должно быть в рабочем состоянии.

Автономное обслуживание рабочими состоит из трех этапов:

Планово-предупредительный ремонт (ППР) – направлен на предотвращение аварийных ремонтов.

Надлежащая подготовка и анализ расхода времени на проведение ремонта сокращают время плановых ремонтов.

Ремонтники должны тесно сотрудничать с операторами, обучать их тому, на что нужно обращать внимание, на что смотреть и к чему прислушиваться, чтобы на ранней стадии выявлять потенциальные проблемы.

Операторы и ремонтники должны говорить на одном языке.

Руководство должно обеспечить включение в график производственного процесса профилактические остановки для:

Руководство должно следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы.

ТРМ и 5S действуют во взаимосвязи, обеспечивая технику безопасности на рабочих местах, повышение производительности и резкое сокращение простоев, которые так дорого обходятся предприятию.