АО “МОНДИ СЛПК”, ОКПО 00279404

Ао “монди слпк”, окпо 00279404

Оао «мордовцемент»

Сегодня, ОАО «Мордовцемент» — одно из крупнейших предприятий по производству цемента в Российской Федерации. Его проектная мощность составляет примерно 3450 тысяч тонн цемента в год.

ОАО «Мордовцемент» состоит из четырех предприятий — это Алексеевское карьероуправление, Староалексеевский и Алексеевский цемзаводы и предприятие промышленно-железнодорожного транспорта.

На всем протяжении своей истории ОАО «Мордовцемент» вносит существенный вклад в развитие экономики страны. За 46 лет произведено 83,5 млн. тонн цемента. Мордовский цемент заложен в плотины целого каскада гидроэлектростанций на Волге и Каме, в гидросооружения ирригационных систем республик Средней Азии, портов Мурманска, Таллинна, Находки, Архангельска; в строительство Нижегородского метрополитена, Волжского и Камского автогигантов, Череповецкого металлургического комбината, Чебоксарского завода промышленных тракторов и многих других предприятий и жилищно-бытовых объектов на всей территории СНГ.

В состав компании недавно вошли Сенгилеевский цементный завод, Ульяновский шиферный завод, Новоульяновский завод ЖБИ. Кроме того, в объединении в самом скором времени будет пущен в строй цех по производству сухих строительных смесей.

История

В послевоенные годы Правительство СССР уделяет большое внимание развитию цементной промышленности. Только за семилетие (1950-1957 г.г.) в нашей стране было построено 20 новых цементных заводов, оснащенных современным технологическим оборудованием. В их число входил и первенец тяжелой индустрии Мордовии — Алексеевский цементный завод.

На основании плана восстановления и развития народного хозяйства на 1948 год, утвержденного Советом Министров СССР 2 февраля 1948 года, было решено построить новый цементный завод на территории Мордовии.

В июне 1948 года комиссией Министерства Промышленности Строительных Материалов СССР с участием представителей Мордовской АССР был произведен выбор площадки для строительства будущего цементного завода. Наиболее подходящим местом для этого комиссия избрала район около деревни Алексеевка, Чамзинского района, Мордовской АССР.

Строительство цементного завода в нашем районе было выбрано не случайно. Во-первых, ее недра располагают богатейшими запасами высококачественного сырья и наличием всех компонентов, необходимых для развития цементной промышленности; во-вторых, близ выбранной площади проходит железная дорога Казань-Горький; в-третьих, сказалось выгодное расположение относительно городов центральной России.

В 1949 году на строительную площадку стало поступать оборудование, строительная техника. В 1952 году был построен небольшой рабочий поселок. 1 сентября 1952 года была сдана в эксплуатацию школа, в 1953 году построена первая больница на несколько больничных мест.

В этом же году была пересмотрена компоновка цехов. Начали строить ТЭЦ, опо-ры под вращающиеся печи, дымовые трубы и сушильные барабаны.

В августе 1955 года монтажники смонтировали каркасы дымовых труб, начался монтаж стальных конструкций главного корпуса завода. Только с конца мая по декабрь 1955 года монтажники установили 1200 тонн металлоконструкций. Впервые за время строительства был выполнен самый большой объем работ на сумму 38685 тыс. руб. (в старом масштабе цен).

31 декабря 1956 года ознаменовался большим и радостным событием — была разожжена и пущена в эксплуатацию первая вращающаяся печь. Цементники приступили к обжигу клинкера — полуфабриката цемента.

В начале февраля 1957 года вступила в строй вторая вращающаяся печь. В ночь на 28 февраля 1957 года заработала цементная мельница. В этом году уже было выработано 310138 тонн цемента.

В конце 1957 года была сдана в эксплуатацию третья технологическая линия. Годовая мощность завода, согласно проекту, была утверждена 675 тыс. тонн цемента в год.

В декабре 1959 году заработала четвертая вращающаяся печь. С вводом четвертой технологической линии, производственная мощность завода достигла 950 тыс. тонн цемента в год.

В соответствии с постановлением Совета Министров РСФСР в марте 1963 года развернулось строительство 5-ой и 6-ой технологических линий. Строительство осуществлялось уже опытными, технически оснащенными строительными организациями. 10 декабря 1969 года был произведен пуск 5-ой технологической линии производства цемента, 6-ой — 24 февраля 1970 года.

Протоколом № 23-113/9 от 29 августа 1969 года утверждено проектное задание на строительство 7-ой и 8-ой технологических линий. Пуск 7-ой линии осуществился в ноябре 1973 г. и 8-ой — 31 декабря того же года. В целях дальнейшего совершенствования управления производством, приказом МПСМ СССР от 12 июня 1975 г.

В 80-е годы происходит постепенная модернизация производственного оборудования для усовершенствования производства цемента.

В 1984 году выпущена опытная партия сульфатостойкого потрландцемента с минеральными добавкой марки «400».

В 1986 году пущена в эксплуатацию установка фасовки цемента в мелкую тару «Акма» (5кг).

В 1986-1987 г.г. введен в действие Гидрофол с экскаваторной загрузкой. В этот же период происходит внедрение на взвешивании грузов тензометрических весов.

В 1989 году пущен в эксплуатацию шламбассейн № 5 (объем — 20 тыс. кубометров).

В этом же году объединение вышло на рекордную производительность по цементу. Объем произведенной продукции (помол цемента) по всем видам составил 3020,3 тысяч тонн за год.

7 июня 1996 г. производственное объединение было преобразовано в открытое акционерное общество.

Источник

Сертификат соответствия пао северсталь

Публичное акционерное общество «Северсталь» — одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горно-металлургических компаний. В декабре состоялся аудит систем менеджмента ПАО «Северсталь» по стандартам IATF 16949, ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001.

В ПАО «Северсталь» внедряется множество современных инструментов менеджмента, развития, эффективности.

KPI «Северстали» по качеству отражают «внешнее» качество, в частности, уровень соответствия ожиданиям клиента качеством продукции, уровень отсортированной у клиентов продукции (в ppm, т. е. частей на миллион), уровень убытков от претензий потребителей.

Для «внутреннего» качества применяются такие KPI, как: уровень несоответствующей продукции в тоннах и FTT (first time through). Это показатель, в процентах оценивающий объем продукции, произведенной с первого раза, т. е. не потребовавшей дополнительной доработки вне техно-логического процесса.

Для мониторинга эффективности процесса решения проблем клиентов используются такие KPI, как доля повторных проблем клиентов и доля проблем, решенных за 90 дней. Все KPI по качеству рассматриваются на совещаниях у генерального директора.

Для достижения KPI Северсталь постоянно совершенствует процессы в сфере контроля качества:

• ОТК создана группа «технического арбитража», задачами которой являются предупреждение отгрузки клиентам продукции не соответствующего качества, а так же экспертиза отклонений в сменах, выборочный аудит и контроль готовой продукции.
• Создана группа СКК (сквозной контроль качества), которая централизовала функцию сквозного учета текущего качества включая расчет и отслеживание FTT, сквозной выход годного, фабрикационный коэффициент.

Для улучшения своих производственных процессов «Северсталь» также применяет инновационных системы контроля технологии и качества продукции:

• Использование системы отсечки конвертерного шлака «Монокон». Эта система снижает количество шлака, попадаемого в сталь-ковш на выпуске металла, тем самым улучшает чистоту стали по неметаллическим включениям.
• Использование системы поддержания уровня металла в кристаллизаторе, что повышает стабильность процесса производства слябов и значительно улучшает качество продукции.
• Разработка модели, позволяющей автоматически фиксировать наличие защитной трубы при разливке стали.
• Применение автоматизированной системы контроля качества поверхности полосы — Парситек. Система обеспечивает 100%-ный контроль качества поверхности, в разы повышает скорость реакции на отклонения.

Бизнес-система «Северстали» (БСС) представляет собой совокупность проектов и инициатив, направленных на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ за счет безупречной производственной деятельности, организации труда и клиентоориентированности.

Культура постоянного совершенствования позволяет обеспечить устойчивость развития компании за счет внедрения инструментов бережливого производства и развитие вовлекающего лидерства сотрудников на разных уровнях управления. Проведены проекты «Минитрансформация» на всех 104х участках производства.

В Северстали внедряется Система обмена знания «Академия» — портал сбора знаний и обмен знаниями – лучшими практиками по результатам выполненных разработок, проектов и других инициатив.

Разработка новых технологий и продукции

Для разработки продукции и технологий создан центр разработки новых инновационных видов продукции (R&D-центр), используется эффективный метод управления проектами (Skrum). Для достижения амбициозных и прорывных целей на уровне команд ТОП-менеджеров компании применяется методология OKR.

Для поиска кардинально новых идей по разработке технологий за счет привлечения партнеров со всего мира создана ЭКОСИСТЕМа. Она включает в себя сервис для сотрудников компании по анализу и предоставлению внешней информации (патентов, научно-технической информации) с помощью специализированных программ, баз данных и научных журналов.

В Проектной работе компания применяет принципы Agile. Это совокупность новых методов и подходов, которые позволяет за счет ориентации на клиента (поставку ценности) достигать необходимой скорости, адаптивности и инновационности компании. Служит для создания новых организационных форм, отвечающих всем вызовам бизнес-среды.

Значительное развитие в компании получило направление Digital. Это повышение эффективности существующих бизнес процессов за счет внедрения современных цифровых технологий математической оптимизации; машинного обучения (в задачах прогнозирования и поиска первопричин) и компьютерного зрения.

Обучение персонал также относят к числу важнейших факторов успешной работы над качеством продукции. Для оценки основных факторов, влияющих на качество, к числу которых относятся технология, оборудование, персонал, полуфабрикат, используется такой инструмент, как «индекс вариативности качества».

В рамках создания проактивной системы управления качеством реализуется проект «Agile в качестве», успешно работающий в цехах производства плоского проката. В листопрокатном цехе № 2 специалисты отдела технического контроля используют планшеты для аттестации продукции.

Для автоматизации отчетов по качеству используется новый формат Dashboard. Перед началом рабочей смены персонал тестируется на знание правил аттестации и дефектов с использованием специально разработанных инструментов. В первую очередь это практикуется в производстве плоского проката.

В перспективных разработках «Северстали»:

• Внедрение системы автоматического контроля и прогнозирования качества Eyeron.
• Создание моделей для прогнозирования возможности появления дефектов в производственных цехах и для прогнозирования потребительских свойств готовой продукции.
• Снижение дефектов металла с применением математического моделирования и анализа массива данных (big data).
• Новые измерительные инструменты для контроля профилирования валков, качества смотки, формы листов перед отгрузкой клиенту.
• Применение новых видеокамер для идентификации дефектов холоднокатаного проката.

Решение проблем клиентов

На «Северстали» запущен четко выстроенный процесс решения проблем клиентов по методике 8D:

• Вся обратная связь от клиентов вносится в «Реестр проблем» с последующей приоритизацией проблем.
• Определены KPI для участников процесса решения проблем.
• Сформирована база знаний с отчетами по решенным проблемам.
• Организовано оперативное информирование клиентов о решении проблем.
• Организована подготовка бюллетеней для клиентов по решению конкретных проблем и адресная рассылка.

Система управления рисками

В Компании создана и функционирует система управления рисками, поддерживающая достижение стратегических целей Компании. Она ориентирована на раннее выявление рисков, системный подход к управлению рисками, вовлечение в этот процесс руководства, менеджеров и сотрудников Компании на всех уровнях.

Управление рискменеджмента и внутреннего контроля координирует действия по выявлению, оценке и управлению рисками. Независимую оценку системы внутреннего контроля и управления рисками осуществляет Управление внутреннего аудита. Система управления рисками охватывает весь спектр рисков, влияющих на деятельность Компании, включая риски промышленной безопасности, риски социального характера, охраны труда и экологические риски.

Повышение вовлеченности персонала в вопросы безопасности труда

На всех предприятиях компании «Северсталь» эффективно работает система мониторинга обратной связи от работников по вопросам безопасности. Информация из различных источников аккумулируется в едином реестре, который позволяет оперативно реагировать на выявленные проблемы и принимать соответствующие меры. Все желающие могут просматривать поступившие предложения, а руководители — отслеживать их реализацию.

Благодаря проектам и новым инструментам в области безопасности труда культура безопасного поведения работников с каждым годом повышается. Количество травм за последние десять лет сократилось в три раза, а показатель частоты травм с утратой трудоспособности за тот же период — практически вдвое.

Источник

Сертификаты на кабельную продукцию ооо «амд-электро»

Сертификация пао «северсталь»

Публичное акционерное общество «Северсталь» — одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горно-металлургических компаний. В декабре состоялся аудит систем менеджмента ПАО «Северсталь» по стандартам IATF 16949, ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001.

В ПАО «Северсталь» внедряется множество современных инструментов менеджмента, развития, эффективности.

KPI «Северстали» по качеству отражают «внешнее» качество, в частности, уровень соответствия ожиданиям клиента качеством продукции, уровень отсортированной у клиентов продукции (в ppm, т. е. частей на миллион), уровень убытков от претензий потребителей.

Для «внутреннего» качества применяются такие KPI, как: уровень несоответствующей продукции в тоннах и FTT (first time through). Это показатель, в процентах оценивающий объем продукции, произведенной с первого раза, т. е. не потребовавшей дополнительной доработки вне техно-логического процесса.

Для мониторинга эффективности процесса решения проблем клиентов используются такие KPI, как доля повторных проблем клиентов и доля проблем, решенных за 90 дней. Все KPI по качеству рассматриваются на совещаниях у генерального директора.

Для достижения KPI Северсталь постоянно совершенствует процессы в сфере контроля качества:

• ОТК создана группа «технического арбитража», задачами которой являются предупреждение отгрузки клиентам продукции не соответствующего качества, а так же экспертиза отклонений в сменах, выборочный аудит и контроль готовой продукции.
• Создана группа СКК (сквозной контроль качества), которая централизовала функцию сквозного учета текущего качества включая расчет и отслеживание FTT, сквозной выход годного, фабрикационный коэффициент.

Для улучшения своих производственных процессов «Северсталь» также применяет инновационных системы контроля технологии и качества продукции:

• Использование системы отсечки конвертерного шлака «Монокон». Эта система снижает количество шлака, попадаемого в сталь-ковш на выпуске металла, тем самым улучшает чистоту стали по неметаллическим включениям.
• Использование системы поддержания уровня металла в кристаллизаторе, что повышает стабильность процесса производства слябов и значительно улучшает качество продукции.
• Разработка модели, позволяющей автоматически фиксировать наличие защитной трубы при разливке стали.
• Применение автоматизированной системы контроля качества поверхности полосы — Парситек. Система обеспечивает 100%-ный контроль качества поверхности, в разы повышает скорость реакции на отклонения.

Бизнес-система «Северстали» (БСС) представляет собой совокупность проектов и инициатив, направленных на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ за счет безупречной производственной деятельности, организации труда и клиентоориентированности.

Культура постоянного совершенствования позволяет обеспечить устойчивость развития компании за счет внедрения инструментов бережливого производства и развитие вовлекающего лидерства сотрудников на разных уровнях управления. Проведены проекты «Минитрансформация» на всех 104х участках производства.

В Северстали внедряется Система обмена знания «Академия» — портал сбора знаний и обмен знаниями – лучшими практиками по результатам выполненных разработок, проектов и других инициатив.

Разработка новых технологий и продукции

Для разработки продукции и технологий создан центр разработки новых инновационных видов продукции (R&D-центр), используется эффективный метод управления проектами (Skrum). Для достижения амбициозных и прорывных целей на уровне команд ТОП-менеджеров компании применяется методология OKR.

Для поиска кардинально новых идей по разработке технологий за счет привлечения партнеров со всего мира создана ЭКОСИСТЕМа. Она включает в себя сервис для сотрудников компании по анализу и предоставлению внешней информации (патентов, научно-технической информации) с помощью специализированных программ, баз данных и научных журналов.

В Проектной работе компания применяет принципы Agile. Это совокупность новых методов и подходов, которые позволяет за счет ориентации на клиента (поставку ценности) достигать необходимой скорости, адаптивности и инновационности компании. Служит для создания новых организационных форм, отвечающих всем вызовам бизнес-среды.

Значительное развитие в компании получило направление Digital. Это повышение эффективности существующих бизнес процессов за счет внедрения современных цифровых технологий математической оптимизации; машинного обучения (в задачах прогнозирования и поиска первопричин) и компьютерного зрения.

Обучение персонал также относят к числу важнейших факторов успешной работы над качеством продукции. Для оценки основных факторов, влияющих на качество, к числу которых относятся технология, оборудование, персонал, полуфабрикат, используется такой инструмент, как «индекс вариативности качества».

В рамках создания проактивной системы управления качеством реализуется проект «Agile в качестве», успешно работающий в цехах производства плоского проката. В листопрокатном цехе № 2 специалисты отдела технического контроля используют планшеты для аттестации продукции.

Для автоматизации отчетов по качеству используется новый формат Dashboard. Перед началом рабочей смены персонал тестируется на знание правил аттестации и дефектов с использованием специально разработанных инструментов. В первую очередь это практикуется в производстве плоского проката.

В перспективных разработках «Северстали»:

• Внедрение системы автоматического контроля и прогнозирования качества Eyeron.
• Создание моделей для прогнозирования возможности появления дефектов в производственных цехах и для прогнозирования потребительских свойств готовой продукции.
• Снижение дефектов металла с применением математического моделирования и анализа массива данных (big data).
• Новые измерительные инструменты для контроля профилирования валков, качества смотки, формы листов перед отгрузкой клиенту.
• Применение новых видеокамер для идентификации дефектов холоднокатаного проката.

Решение проблем клиентов

На «Северстали» запущен четко выстроенный процесс решения проблем клиентов по методике 8D:

• Вся обратная связь от клиентов вносится в «Реестр проблем» с последующей приоритизацией проблем.
• Определены KPI для участников процесса решения проблем.
• Сформирована база знаний с отчетами по решенным проблемам.
• Организовано оперативное информирование клиентов о решении проблем.
• Организована подготовка бюллетеней для клиентов по решению конкретных проблем и адресная рассылка.

Система управления рисками

В Компании создана и функционирует система управления рисками, поддерживающая достижение стратегических целей Компании. Она ориентирована на раннее выявление рисков, системный подход к управлению рисками, вовлечение в этот процесс руководства, менеджеров и сотрудников Компании на всех уровнях.

Управление рискменеджмента и внутреннего контроля координирует действия по выявлению, оценке и управлению рисками. Независимую оценку системы внутреннего контроля и управления рисками осуществляет Управление внутреннего аудита. Система управления рисками охватывает весь спектр рисков, влияющих на деятельность Компании, включая риски промышленной безопасности, риски социального характера, охраны труда и экологические риски.

Повышение вовлеченности персонала в вопросы безопасности труда

На всех предприятиях компании «Северсталь» эффективно работает система мониторинга обратной связи от работников по вопросам безопасности. Информация из различных источников аккумулируется в едином реестре, который позволяет оперативно реагировать на выявленные проблемы и принимать соответствующие меры. Все желающие могут просматривать поступившие предложения, а руководители — отслеживать их реализацию.

Благодаря проектам и новым инструментам в области безопасности труда культура безопасного поведения работников с каждым годом повышается. Количество травм за последние десять лет сократилось в три раза, а показатель частоты травм с утратой трудоспособности за тот же период — практически вдвое.

Источник