Бережливое производство. часть 1

ISO 9000 – Международные стандарты качества

ISO 9000 – серия международных стандартов, содержащих термины и определения, основные принципы менеджмента качества, требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий, а также руководство по достижению устойчивого результата.

Разработка стандартов

Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).

История и развитие

Принято считать, что при разработке первой версии стандартов ISO 9000 ТК 176 руководствовался британским стандартом BS 5750, разработанным Британским институтом стандартов (BSI). В свою очередь, считается, что британский стандарт базировался на отраслевых стандартах ВПК.

Бережливое производство

Бережливое производство (БП, Lean production, Lean manufacturing) – концепция управления, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Оно предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Это интерпретация идей производственной системы Toyota (TPS).

Кайдзен

Кайдзен – японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов небольшими шагами. Её суть в том, что исполнители на местах лучше всех знают, что можно улучшить в работе. Чтобы это работало, необходимо:

-*** Быстро вносить изменения
-*** Мотивировать сотрудников
-*** Улучшать процессы

принципа бережливого производства

1. Определение ценности продукта
2. Идентификация потоков создания ценности
3. Создание плавных потоков
4. Постоянное стремление к совершенствованию

Полезные ресурсы

• Обзор ISO 2010 (статистическая информация о сертификации систем менеджмента организаций в мире). (англ.)
• Что такое сертификат соответствия ИСО 9001

Для предварительного ознакомления рекомендуем отрывок из видео ниже (осторожно, ненормативная лексика) с 06:31 до 15:55

Как Вы думаете, сочетание такого подхода и цифровых инструментов даст больший эффект, чем покупка дорогих систем управления, но с хаосом в обычной работе?

• Описываем шаги и действия, которые мы предпримем для решения проблемы или достижения поставленной цели.
• Указываем ответственных за каждый этап действий.
• Четко определяем сроки выполнения каждого шага.

3. Контроль (С)

• Оцениваем результаты наших действий.
• Сравниваем полученные результаты с ожидаемыми.
• Исправляем ошибки и корректируем действия в случае необходимости.

4. Действие (А)

• Принимаем решения на основе полученных результатов.
• Подводим итоги и определяем следующие шаги для улучшения процесса или решения проблемы.

Этот цикл постоянно повторяется и позволяет постепенно улучшать процессы и услуги компании.

Заключение

Подход, основанный на использовании отчета А3 и цикла PDCA, позволяет компаниям достигать более эффективного управления процессами, развивать бережливое производство и постоянно улучшать свои продукты и сервисы. Эти принципы могут быть успешно применены как в промышленности, так и в сферах услуг, финансов и многих других.

Выработка плана действий

Выработка плана действий, которые помогут устранить проблемы, и определяем ответственных, за его реализацию.

Контроль (C)

По итогам реализации осуществляем контроль изменений.

Анализ (A)

Оценка результатов и формулирование рекомендаций на основе полученного опыта.

После первого прохождения, цикл замыкается и может повторяться бесконечное количество раз. Таким образом происходит формирование информационной составляющей формата А3.

Когда использовать А3

Формат А3 подходит для кросс-функциональных задач, потому что позволяет учесть мнения всех участников. Собрав все мнения и пожелания можно назначить рабочую группу по реализации. Рабочая группа, имея мнения, критерии и пожелания, сможет составить четкий план и приступить к решению проблемы.

Самый лучший способ проверки качества подготовки А3 – это дать его посмотреть стороннему специалисту. Если он поймет о чем речь и что нужно сделать – все сделано правильно. Основной плюс формата А3 – не нужно вчитываться в документ. Если не получилось стороннему человеку понять, то работа построена не правильно и нужно искать ошибку в формировании разделов задач.

Вся информация размещена на одном листе и должна легко восприниматься всеми участниками рабочей группы. В этом и заключается основная ценность формата А3 в Бережливом производстве.

При использовании формата А3 в бережливом производстве не существует четких ограничений и правил. Основной критерий – удобство для команды. Тем не менее есть определенные рекомендации, которые желательно выполнять:

Консультация

Как уже отмечалось ранее, мы в TQM, готовы оказать вам всестороннюю поддержку в эффективном внедрении местных AZS, а также, международных стандартов ISO.

Наши профессиональные консультанты с радостью помогут вам в планировании процесса консультации на вашем предприятии. Ниже приведена краткая информацию относительно некоторых стандартов управления.

Данный стандарт является наиболее известным и применяемым стандартом ISO в мире. Обладает качественной, организованной, систематизированной и устойчивой структурой. Прозрачность и надежность компании как партнёра на местном и зарубежном рынке часто определяется наличием у организации данной системы менеджмента.

Государственный стандарт AZS ISO 17020:2021 Оценка соответствия. Требования к деятельности различного вида органов, осуществляющих инспекцию устанавливает требования к компетенции органов, осуществляющих инспекцию, беспристрастии и последовательности деятельности касательно вопросов проведения инспекции.

Данный стандарт является национализированным международным стандартом, включающим требования к компетенции испытательных и калибровочных лабораторий, осуществлению ими эффективной деятельности и выдаче надежных результатов.

ISO стандарты для бизнеса

Стандарт ISO 45001 является первой в мире международной Системой Менеджмента Профессионального Здоровья и Безопасности Труда. Суть стандарта состоит в обеспечении надежной и здоровой, безопасной рабочей среды для работников предприятия и других людей; снижения рисков аварий, предотвращения несчастных случаев, связанных с работой на производстве и устойчивом развитии реализации Профессионального Здоровья и Безопасности (OH&S).

ISO 14001

ISO 14001 – Система менеджмента окружающей среды является системой, регулирующей взаимодействие компаний с окружающей средой. Охрана окружающей среды, предотвращение её загрязнения, поддержание влияния предприятий на окружающую среду на допустимом уровне посредством правильной утилизации отходов является главной целью ISO 14001:2015

ISO 22000

ISO 22000 – это стандарт ISO по продовольственной или пищевой безопасности. Краткое значение – система по обеспечению безопасного производства продовольственных товаров. Главная цель – обеспечение потребителя продуктами питания, произведенными в здоровых и безопасных условиях, и постоянное усовершенствование качества производства. Система ISO 22000 дополняет принципы и шаги реализации системы HACCP.

ISO/IEC 27001:2013

Данный стандарт выдвигает на передний план вопросы информационной безопасности в современном мире в связи с резким повышением её роли (данных), информационных ресурсов и технологий. Согласно стандарту, для обеспечения информационной безопасности требуется комплексный подход. Главная цель системы менеджмента информационной безопасности – обеспечение полноты, доступности и конфиденциальности данных в процессах жизненного цикла (при создании, записи на носитель, сборе и хранении, обработке и т.д.) в сбалансированном виде.

Для чего нужен стандарт ISO/IEC 27001:2013?
Стандарт ISO/IEC 27001:2013 необходим для предотвращения или сокращения случаев связанных с безопасностью данных на предприятии; установления причин, способствовавших нарушению безопасности и своевременной ответной реакции на подобные случаи; в том числе, достижение снижения их влияния на процессы и восстановление режима безопасности.

ISO 50001

Почему важна система менеджмента энергии ISO 50001? Хорошо построенная и правильно управляемая система менеджмента энергии ISO 50001 обеспечивает правильный подхода к энергопотреблению при всех производственных операциях. С этой целью Международная Организация по Стандартизации (ISO) в 2011 году разработала и опубликовала стандарт ISO 50001 – Система Менеджмента электроэнергии. Данный стандарт предоставляет основу для создания и функционирования системы менеджмента электроэнергии на предприятии в целом.

Используемые на сегодняшний день энергоресурсы являются, в основном, невосстанавливаемыми ресурсами, которые, постепенно сокращаются. С другой стороны, потребности в электроэнергии возрастают. Снижение энергопотребления служит не только сокращению расходов, но и охране природной среды.

Система Менеджмента Энергии ISO 50001, как и другие системы менеджмента ISO 50001, основывается на таких этапах как планирование, реализация, контроль и функционирование. А более значимым является то, что она легко может интегрироваться с другими действующими системами менеджмента.

Система ISO 10002, будучи прозрачным механизмом, является открытой, действенной и простой в использовании системой, обеспечивающей качественный процесс обратной связи с клиентом/потребителем. Данный стандарт создает клиентоориентированную среду, повышает качество разрешения всевозможных недовольств и улучшение оказываемых клиентам услуг; в результате чего, повышается удовлетворенность ваших клиентов.

Согласно исследованиям, объём расходов, которые предприятия тратят на получение нового клиента, превышает расходы на сохранение имеющегося клиента четырёхкратно. А предприятия, последовательно теряющие своих клиентов, несут всё больше убытков.

Действенная система удовлетворённости клиентов, управляя потребностями и ожиданиями клиентов, обеспечивает защиту имиджа и марки вашего предприятия. В этом смысле, применение в компании «Системы менеджмента удовлетворенности клиентов ISO 10002» является одним из важных требований для успешных организаций.

Хотите стандартизировать свою работу?

Главная идея TQM (Total Quality Management) состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями:

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

В основе TQM лежат следующие принципы:

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

Муда, мура, мури и виды потерь

Муда – потери, действия не создающие ценности для конечного потребителя

Наиболее частый и влекущий за собой собой другие виды потерь. Производство продукции и услуг больше, чем это необходимо или чем может купить потребитель.

Причины – производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Потери, связанные с ожиданием людьми ресурсов, технологической операции, так же простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения – нарушение в логистической системе, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: простои оборудования пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудником указаний

Приобретение и хранение излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь скрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения – неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, без учета стоимости обслуживания склада, выпуск елочных игрушек больше сезонного спроса и затаривание склада, ведущее к росту издержек

4. Излишняя транспортировка

Перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения – нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга

5. Излишнее перемещение людей

Ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения – нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками и хождение, выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов

6. Брак

Возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения – отсутствие контроля на разных этапах производственного процесса, отсутствие встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете

7. Излишняя обработка

Возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны и он не готов за них платить.

Причины возникновения – неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов когда необходима только одна

8. Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения – неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а так же обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Потери возникают в том числе в офисе

Ну и в итоге можно сделать сводную таблицу с примерами потерь в производстве, офисе и ИТ

Как работает Тойота над устранением потерь с помощью современных технологий и искусственного интеллекта в видео ниже (отрывок с 07:39 до 11:31)

Муда бывают 1 и 2 рода:

Мура — неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти 3 «М» представляют собой единую систему.

Часто корень проблем — «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури», которая в свою очередь порождает множество других потерь.

Шагов практического решения проблем

Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется как часть процесса, который здесь называют «практическим решением проблем». Перед тем как приступать к анализу по методу «5 почему», следует выяснить, в чем состоит проблема, или, как говорят в Toyota, «оценить ситуацию».

Несмотря на наличие различных инструментов, приемов и системы показателей, наибольшее значение в Toyota придается осмыслению проблем и решений, В Toyota говорят, что решение проблем это на 20% инструменты и на 80% размышления.

В Toyota вообще считают, что большинство компаний совершают ошибку, акцентируя работу только на технологиях.

5W1H – метод, который помогает собрать информацию, сформулировать проблему и локализовать ее. Суть подхода в ответе на 6 вопросов:

Каждый вопрос сужает фокус проблемы, таким образом, что по окончании процесса 5W1H, на выходе у вас будет четко определенная проблема со своими границами. Четкое и специфичное описание проблемы, позволяет ускорить решение проблемы и лучше провести анализ по методу 5 почему.

Метод "5 почему"

"5 почему" – метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи.

Проблема: между мужем и женой участились конфликты, ссоры стали всё более частыми, отношения напряжёнными.

Шаг 1. Почему это происходит? Потому что жена обижается на мужа из-за того, что он уделяет мало внимания семье.

Шаг 2. Почему он уделяет мало внимания семье? Потому что проводит много времени на работе, устаёт.

Шаг 3. Почему он проводит много времени на работе и устаёт? Потому что много заказов и он с трудом справляется с ними.

Шаг 4. Почему он с трудом справляется с ними? Потому что он работает индивидуально и у него нет помощников.

Шаг 5. Почему нет помощников? Он их не нанимал.

Проблема в данной методике в том, что необходимо поддерживать критичность и легко уйти в неверные выводы.

– система наведения и поддержания порядка

5S – метод организации рабочего места, который:

Японцы считают, что нужно «рассеять туман», сделать так, чтобы все было понятно, подписано, разложено по местам. Тогда все потери становятся видимыми, отклонения становятся очевидным и могут быть быстро исправлены до перехода в состояние проблемы.

Если на рабочем месте беспорядок, то все «покрыто туманом», где рождаются потери.

При этом суть системы 5S – не только разовое наведение порядка на рабочем месте, но и поддерживать такой порядок всегда.

1. Сортировка: все предметы на рабочем месте разделяются (сортируются) на нужные и ненужные. Ненужные предметы удаляются с рабочего места. В том числе и в ИТ – все лишнее убирается с рабочего стола системы.

2. Соблюдение порядка: предметы раскладываются по местам так, чтобы ими было легко и удобно пользоваться. Здесь мы говорим про UX-дизайн.

3. Содержание в чистоте: все предметы и рабочее место чистятся, моются, красятся, удаляется грязь, пыль и мусор, ненужные элементы графики.

4. Стандартизация: составляется визуальный стандарт расположения предметов: контуры предметов, подписи на места их расположения, регламент уборки, макеты рабочих столов.

5. Совершенствование: разрабатывается система по постоянному совершенствованию предыдущих шагов и рабочего места. Но без стандартов и "точек отсчетов" все свалится в хаос.

После внедрения 5S:

Чистота и порядок:

Неряшливое рабочее место приводит к:

Стандарты, входящие в серию

ТК 176 издал один отраслевой стандарт для организаций-поставщиков автомобильной отрасли:

Национальные эквиваленты ISO 9000

Российские версии стандартов:

Украинские версии стандартов:

Белорусские версии стандартов:

Версии стандартов ISO 9000

Серия стандартов ISO 9000 неоднократно пересматривалась:

Новая версия стандарта 9001 существенно изменилась по сравнению с предыдущей версией. Стандарт ISO 9001:2015 года разработан в соответствии с приложением к директиве ISO Annex SL (ISO/IEC Directives, Part 1 Consolidated ISO Supplement — Procedures specific to ISO), которая определяет требования к нормативным документам на системы управления. Она устанавливает новый, единый стандарт для структуры систем управления (не только ISO 9001, но и для других систем менеджмента).

Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования — ISO 9001. Организация ISO не проводит сертификацию по ISO 9001. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией систем менеджмента качества отдельных организаций занимаются специально сформированные аудиторские организации (органы по сертификации). Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Также существуют и независимые системы аккредитации.

История создания стандартов серии ISO 9000

В 1955 году в Организации Североатлантического договора (НАТО) был создан комитет AC/250, известный под названием Group of National Directors for Quality Assurance. Этот комитет должен был оценить надежность цепи поставок в случае военного конфликта с СССР в Европе, и в частности при блокировании поставок военной техники и вооружений из США через Атлантический океан. Сначала решение проблемы виделось во введении специального инспекционного контроля на предприятиях. Однако этот метод не обеспечивал необходимого уровня уверенности и был экономически затратным. К концу 60-х годов прошлого века у членов комитета появилось осознание необходимости оценки поставщиков на основе неких взаимосвязанных принципов, которые сейчас известны под названием «system of quality management». Возникло понимание того, что критическими являются процессы разработки, используемые подрядчиком, и его система управления. Подобные идеи еще в 1949 году были изложены японским специалистам доктором У. Э. Демингом, но известно, что его система взглядов на управление и обеспечение качества не была известна в США и Западной Европе до начала 80-х годов. В соответствии со стандартом НАТО STANAG 4107 Mutual Acceptance of Government Quality Assurance and Usage of the Allied Quality Assurance комитет AC/250 в 1969 году опубликовал документ Allied Quality Assurance Procedures (AQAPs). AQAP был предназначен для замены неэффективных систем контроля и обеспечения уверенности в том, что для продуктов и услуг, поставляемым по военным контрактам, будет установлен минимальный набор процедур управления качеством. НАТО потребовало от министерств обороны каждого государства – члена Организации Североатлантического договора закрепить требования AQAP в контрактах на поставку и создать процессы подтверждения того, что подрядчики не только привержены соблюдению принципов AQAP, но также, что они были оценены и зарегистрированы соответствующим компетентным органом. Таким образом агентства закупок в оборонной промышленности перешли от проверки продукции к оценке компетентности менеджеров и систем управления предприятий-поставщиков.

В Великобритании Управление закупок Министерства обороны (MoDPE) приняло AQAP как стандарты Def Stan 05-21 и Def Stan 05-24. В 1972 году был представлен «Новый подход к закупкам в области обороны» (The New Approach to Defence Procurement), и указанные стандарты были введены в качестве обязательных условий контракта для всех поставщиков. К концу семидесятых годов прошлого века не только генеральные подрядчики, но и тысячи их субподрядчиков и поставщиков были оценены и зарегистрированы MoDPE. В это же время контр-адмирал Дерек Спикернелл стал исполнительным директором Совета по обеспечению качества Министерства обороны (DGDQA). Этого человека впоследствии стали называть «отцом ISO 9000». Подход MoDPE базировался на том, что, если какая-то организация хочет заключить контракт с Министерством обороны, система управления этой организации должна быть проверена на соответствие принципам и требованиям, изложенным в AQAP. В 1970-х годах BSI организовал ряд встреч с представителями промышленности, чтобы создать общий для всех отраслей стандарт. В 1979 году был принят стандарт BS 5750, который, несмотря на многочисленные консультации, оказался почти точной копией стандартов Министерства обороны Def Stan 05-21 и Def Stan 05-24. В 1982 году правительство Великобритании, возглавляемое Маргарет Тэтчер, опубликовало доклад, подготовленный Департаментом торговли и промышленности (DTI), под названием «Стандарты, качество и конкурентоспособность на международном уровне» (Standards, quality and international competitiveness). Этот документ указывал на то, что недостатки системы управления – это основная причина неспособности поставлять конкурентные товары на международные рынки. Также этот документ сформулировал концепцию сертификации системы управления качеством компаний как средства снижения нагрузки при повторной внешней оценке и в качестве маркетингового инструмента.

О природе стандартов ISO 9000

Процессный подход согласно ISO 9000

Применение стандартов ISO/TC 176 в процессном подходе.

Соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надёжности поставщика и добротности его компании. С точки зрения современных компаний соответствие требованиям ISO 9001 — тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта.

Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества продукции предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году третьей версии стандартов ISO 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарт ISO 9000 является фундаментальным, принятые в нём термины и определения используются во всех стандартах ISO серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания основных элементов системы менеджмента качества продукции согласно стандартам ISO серии 9000. ISO 9000 определяют 7 принципов менеджмента качества, а также использование процессного подхода с целью постоянного улучшения.

Процессы создания продукции входят в цепь «поставщик — организация — потребитель» и на рисунке показаны как «выпуск продукции». Только данные процессы добавляют ценность, потому что создают то, что установлено в договоре с потребителем, остальное — вспомогательные, поддерживающие процессы.

Just-in-time – точно вовремя

Подробнее об этом инструменте по

Just-in-time или «Точно вовремя» – система направленная на получение материалов, комплектующих и готовой продукции в тот момент, когда это необходимо.

С помощью системы Just-in-time можно:

где можно добиться:

Внедрение системы Just-in-time начинается с составления Карты потока создания ценности.

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

– визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

Карта потока создания – это инструмент бережливого производства, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Основные этапы составления карты потока создания ценности:

Текущее и будущее состояние системы

Метод Форда заключается в конвейерной организации производства для большого объема выпускаемых изделий из одинаковых комплектующих.

При конвейерной организации производства возникают вопросы, на которые нет ответа:

Таичи Оно утверждал, что можно выпускать массовые изделия, не создавая конвейерное производство!

Есть 2 способа расстановки оборудования и людей на производстве:

Принципы организация производства

Метод вытягивания означает:

Источниками ритма для всей системы является график отгрузки потребителю и время такта.

Вытягивающая система может быть создана для:

Метод вытягивания со следующей операции:

Метод вытягивания балансирует:

с целью наиболее полного удовлетворения требований потребителя как внутреннего, так и внешнего.

Если заказы на производство поступают большими партиями, то дневной график производства может быть составлен при помощи технологии, называемой на Toyota сглаживанием графика производства.

Допустим, что на завод поступают заказы на следующий месяц:

общее число заказов (20000 штук), делится на число рабочих дней в месяце (допустим, 20).

Получается, что каждый день (8 часов = 480 минут.) компании надо делать:

время такта — 0,48 минуты.

Для этого требуется четыре раза менять пресс-формы.

SMED – быстрая переналадка

– это система для сокращения времени переналадки оборудования с одного вида продукции на другой (быстрая переналадка или замена штампов за 1 минуту).

— это время, проходящее от последней детали в предыдущей партии до первой детали в следующей партии.

Основная задача внедрения SMED – сокращение времени переналадки и за счет этого увеличение количества переналадок.