Что такое методология pdca

Уильям Эдвардс Деминг

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 7 октября 2017 года; проверки требует 31 правка.

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Деминг.

Информация о Уильяме Эдвардсе Деминге

• Дата рождения:
• Альма-матер: Университет Вайоминга (бакалавр), Университет Колорадо (магистр), Йельский университет (докторская степень)
• Известен как: Специалист в области менеджмента качества; Основоположник всеобщего управления качеством; Консультант крупных американских и японских компаний в области управления качеством.

Награды и признание

Ему присуждена медаль имени Шухарта в 1955 году, одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (ASQ). Он также стал почетным членом ASQ в 1970 году.

Работа в Японии

Уильям Эдвардс Деминг впервые посетил Японию в 1946 году. Его лекции по методам статистического контроля качества были приняты высшими руководителями японских компаний. В результате в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени. Эта награда присуждается компаниям за выдающиеся успехи в повышении качества и отдельным лицам за вклад в теорию и практику управления качеством.

Концепция управления Деминга и её истоки

Концепция управления Э. Деминга включает понимание систем, вариабельности, теории познания и психологии человека. Его стиль мышления сформировался на основе работ У. Шухарта, Р. Фишера, Е. Неймана и П. Бриджмена. Коренным элементом в его взглядах служил прагматизм американского философа К. И. Льюиса. По мнению Деминга, работа менеджера заключается в предсказании, основанном на рабочей теории, и большинство проблем возникают из-за расхождения между представлениями о реальности и её функционировании на самом деле.

Идеи Деминга о вариабельности

Идеи Деминга о вариабельности были основаны на работе Шухарта Economic control of quality of manufactured product (1931), который предложил различать проявление двух принципиально различных типов вариабельности любой системы или процесса, инициированных либо так называемой общей причиной (cоmmon cause), либо особой причиной (assignable cause).

Вопреки устоявшемуся мнению, главный посыл Шухарта, а затем и Деминга, не в том, чтобы максимально устранить вариабельность, но в том, чтобы понять почему такая вариабельность существует и какие выводы из этого факта можно сделать.

Награды и звания

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в Зале славы за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награждён орденом Священного Сокровища 2 степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Краткий обзор философии Деминга

Философия Уильяма Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом:

Принципы философии Деминга

а) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым соотношением: качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.

b) Однако когда люди и организации фокусируются в основном на издержках, затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.

Система Глубинных Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырёх частей:

1. Знание статистики.
2. Знание теории вариабельности.
3. Знание теории систем.
4. Психологическое знание.

Деминг объяснял: не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять. 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю. (стр.96 оригинала).

Понимание системы и теория вариабельности

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не её отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из системных отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и несистемных отклонений (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения особых причин, то есть возвращая процесс в управляемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильный процесс (то есть внесение изменений в ответ на общие причины) только ухудшает работу системы.

Система глубоких знаний

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанных ниже.

Гораздо проще назначить главным виновным всех нарушений пресловутый человеческий фактор, развести руками и оставить все как есть. Поэтому цикл PDCA вместо восходящей спирали становится кругом, по которому предприятия движутся, совершая раз за разом одни и те же управленческие ошибки. Цикл Деминга, названный по имени американского профессора Уильяма Эдвардса Деминга – автора множества работ в области менеджмента, представляет собой эффективную модель управления качеством и улучшения бизнес-процессов. Данный цикл обозначается аббревиатурой PDCA (от англ. Plan-Do-Check-Act, что в переводе означает Планирование-Действие-Проверка-Воздействие (управление, корректировка).

Улучшение процесса с помощью PDCA

Чтобы контролировать длительность этапов, стоит использовать приемы управления временем. Вы узнали какие элементы содержит принцип управления по циклу Деминга (PDCA) и как его применять в управлении отделом продаж. Благодаря PDCA-приемам цикла Деминга РОП снижает временные затраты на обучение всего отдела. Процесс внедрения изменений в обучение и закрепление навыков активных продаж проходит очень результативно. Все новые результаты, которых вы добились в цикле Деминга после их внедрения вновь создадут предпосылки для новых узких мест, которые вы сможете улучшить. На этом этапе цикла Деминга вы внедряете рекомендуемые изменения.

PDCA Цикл Деминга 🔣

PDCA (Plan-Do-Check-Act) — это цикл, представляющий собой эффективный инструмент управления при улучшении качества бизнес-процессов. Он включает в себя четыре основных этапа:

1. Планирование (Plan): Определение проблемы и целей для улучшения процесса.
2. Действие (Do): Реализация плана и внедрение предполагаемых улучшений.
3. Проверка (Check): Оценка результатов внедрения изменений и анализ эффективности.
4. Воздействие (Act): Корректировка и стандартизация улучшений для постоянного развития.

Применение PDCA цикла в управлении помогает оптимизировать процессы, увеличить качество продукции и услуг, а также повысить удовлетворенность клиентов.

## Цикл PDCA в практической деятельности

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования.

## Теоретико-методологические основы управленческих решений

Учебное пособие рассматривает основы разработки, принятия и реализации управленческих решений. Описаны методы и приемы, используемые персоналом управления при принятии решений. Предложены подходы к совершенствованию теории и практики принятия решений. Показана связь управленческих и функциональных решений.

## Выполнение плана и оценка эффективности

На этом шаге необходимо приступить к выполнению того, что было определено на предыдущем шаге. Обычно тестируются небольшие изменения и собираются данные, чтобы оценить эффективность этих изменений. Деминг рекомендовал, чтобы этот шаг проводился в масштабе, достаточном для получения полезной информации, но не больше, чем потребуется в том случае, если дела не пойдут удачно. При выполнении плана вам надо делать небольшие подконтрольные шаги, чтобы знать наверняка, объясняются конкретные улучшения (или неудачи) запланированными изменениями в деятельности или нет.

## Философия Деминга

Деминг и его старший коллега Уолтер Шухарт были специалистами по статистике. Цель расчетов — улучшить качество продукции, улучшая процессы и управление ими. На совещании важно подвести промежуточные итоги по выполнению плана продаж, обсудить дальнейшие шаги, задать настроение на весь рабочий день, провести работу над ошибками.

## Модель PDCA для управления процессами

Модель PDCA применяется для управления процессами и повышения качества продукта. Цикл Деминга — это постоянный круг действий, направленных на улучшение продукта и производственных процессов, оптимизацию отдельных единиц. Методика основана на философии бережливого мышления, как и большинство agile-методологии.

## Цикл Деминга (PDCA) в действии

Цикл Deming - это метод, который позволяет анализировать риски, отслеживать рабочие процессы и корректировать их. Этот метод работает на постоянной основе, ведь как только завершается один процесс, начинается другой. Тщательный анализ и постоянная проверка всех процессов позволяют избежать непредвиденных ситуаций и сюрпризов.

## Улучшение процессов за 4 шага

Мы разработали подход, который помогает организовывать и улучшать процессы за 4 простых шага. Данные тенденции также были проанализированы в контексте КСО.

Этап планирования в цикле Деминга — это попытка как можно точнее проанализировать и понять работу вашего отдела или бизнеса. Так как цикл не имеет завершения, PDCA действия должны повторяться снова и снова для того, чтобы осуществлялось постоянное улучшение процесса. Второй этап цикла Деминга заключается в выполнении запланированных задач. Главное правило — работать строго по плану, шаг за шагом, не нарушая ни одного пункта.

Улучшение процессов разработки и управление качеством продукта

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Итак, https://deveducation.com/ или PDCA-цикл — итеративный подход к работе над задачами, который помогает анализировать возможные риски, отслеживать рабочие процессы и корректировать их, не пуская ситуацию на самотёк. Главное, помни, что PDCA не может завершиться — как только закончился один цикл, начинается другой.

Для этого необходимо искать и корректировать особые причины отклонений, т.е. Эти поиски должны основываться на статистическом анализе репрезентативных баз данных, получаемых при сопоставимых измерениях. За этапом планирования («планируй») действий должно происходить их выполнение («выполняй») в соответствии с планом. После этого надо измерить и изучить («проверяй») полученные результаты и улучшения, а затем должны быть предприняты действия («действуй») по адаптации целей и / или усовершенствований. При последующем планировании новых действий надо учесть все, что было сделано до этого (внедрить составляющую обучения).

План контроля качества

Чтобы закрепить знания, вспомним, какие этапы вас ждут, если вы решите использовать модель PDCA. Чтобы что-то улучшить, нужно понять, что не так, исправить это, а потом добиться стабильности процесса — сохранить полученные изменения. И если менять снова, то только в сторону улучшения.

Два метода и два комитета

Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время и после изготовления продукта. Шухарт считал, что именно такая последовательность важна в мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру — точной науке. Шухарт преобразовал такую последовательность в окружность, которую отождествил с динамическим процессом приобретения знаний. После первого круга можно многое узнать из результатов контроля, дабы улучшить допуски на то, что требуется.

Уолтер Шухарт, Эдвардс Деминг и Генити Тагучи являются ведущими мыслителями и практиками в области управления качеством. Они подчеркивают важность системного подхода, непрерывного улучшения и участия сотрудников в управлении качеством. С другой стороны, TWI Training Within Industry — это методология обучения сотрудников, разработанная во время Второй мировой войны для обеспечения качества, эффективности и безопасности на рабочем месте.

В этой статье мы разберемся, какие составляющие программы обучения сотрудников необходимо учесть чтобы производительность труда росла, а количество инцидентов на производстве стремилось к нулю.

Исторический аспект

Для погружения в контекст, приведу несколько цитат основоположников систем качества:

Уолтер Шухарт рассказал что мир сложен, и все виды продукции и услуг, а также все процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений, называемых вариациями. И точно предсказать результат большинства реальных процессов невозможно в принципе. Но для практики этого и не нужно: достаточно научиться предсказывать результаты с той степенью уверенности, которая экономически оправдана на данном этапе развития человечества и при данном уровне последствий принимаемых решений.

Уолтер Эндрю Шухарт – американский физик, инженер и статистик, известный как отец статистического контроля качества. Shewhart, W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product.

Эдвардс Деминг , продолжил: статистическая управляемость не исключает наличия дефектных изделий. Статистическая управляемость – это состояние, в котором вариации случайны и стабильны в том смысле, что их пределы предсказуемы. Процесс может находиться в статистически управляемом состоянии, выдавая при этом дефектные изделия. На деле он может производить очень высокую долю дефектных изделий.

Американский учёный, статистик и консультант по менеджменту. Известность приобрел, доработав цикл Шухарта (PDSA или PDCA), а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний.

Очевидно, что крайне важно обучать новых людей делать свою работу хорошо, как только они приступают к ней. Контрольная карта покажет, достиг ли обучаемый состояния статистической управляемости и когда это произошло.

Когда сотрудник достиг состояния статистической управляемости, продолжение обучения тем же самым методом ничего не даст

Э. Деминг «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами».

Генити Тагути в конечном итоге исходя из развития теоретических основ и практических методов приходит к выводу, что идеально убрать вариабельность вообще. Качественными считаются только такие изделия или услуги, характеристики которых полностью совпадают с их номинальными значениями. Любое отклонение приводит к потерям в стоимостном выражении.

Потери — это ущерб , нанесенный потребителю и производителю отклонением от целевого значения.

Японский инженер, специалист по статистическим методам учета данных. Тагучи разработал методологию применения статистики для улучшения качества промышленных товаров.

Taguchi G. Quality engineering in Japan // Communications in Statistics. Theory and Methods

Критичные составляющие программы обучения сотрудников TWI для качества обучения

О том, как появилась система обучения на рабочем месте TWI, каким компаниям подойдет и в каких ситуациях окажется полезной, читайте в статье «Обучение по TWI. Зачем это нужно?»

Логика простая: для того, чтобы система работала на уровне отклонений 0 от номинальных значений, сотрудники должны уметь работать на этом уровне.

Самое интересное начинается, когда мы детально, поэлементно рассматриваем систему производственного обучения в этом аспекте.

Для работы системы с отклонениями ноль – УО-0:

» у сотрудников должны быть навыки работы на уровне отклонений 0;

Для формирования навыков работы на УО-0:

• система производственного обучения СПО должна уметь обучить сотрудника для работы на уровне отклонений 0;

• программы обучения должны содержать полный объем информации для обучения для работы на уровне отклонений 0;

• стандарты обучения должны содержать полный объем информации для обучения для работы на уровне отклонений 0;

• методика обучения наставникОМ должна обеспечить формирование навыков для работы на уровне отклонений 0;

• организация обучения наставникОМ должна обеспечить формирование навыков для обучения для работы на уровне отклонений 0;

Для поддержания системы с показателями отклонения ноль:

» СПО должна уметь и проводить обучение по отклонениям от целевого состояния.

Достаточно одному из элементов не соответствовать требованиям и система не сможет обеспечить необходимый уровень обучения и навыков у сотрудников

Выводы по оценке показателя качества и эффективности процесса и системы производственного обучения

Если мы принимаем за гипотезу логичность этих рассуждений, то мы можем сделать несколько выводов

» Ценность, показатель качества, а также показатель эффективности процесса и системы производственного обучения – это сотрудник, способный стабильно безопасно, производительно и качественно трудиться.

» За любым инцидентом/отклонением стоят навыки сотрудников.

» Операционные показатели сотрудника, подразделений – это характеристика уровня квалификации сотрудника и системы производственного обучения.

» Стоимость недостаточной квалификации равна сумме потерь от брака, аварийных простоев, низкой производительности, невывода производств на плановую мощность, срыва сроков, несчастных случаев.

Для большинства российских предприятий ситуация усугубляется тем,что практически все из них имеют уникальное оборудование и технологии, для работы на котором ни на рынке труда, ни в колледже специалистов не найти. Более того, и данные Центробанка , и сами работодатели указывают на обострившийся дефицит квалифицированных сотрудников.

Первостепенной задачей бизнеса становится способность самостоятельно подготовить сотрудников, которые безопасно, производительно и качественно трудятся

Этот навык системы становится условием успешного развития, конкурентоспособности, а для кого-то и выживания. Речь идет о потоке создания квалифицированных кадров для отдельно взятого бизнеса.

Самодиагностика системы производственного обучения

Проведите самооценку вашей системы внутрипроизводственного обучения на соответствие работы вашего предприятия на уровне отклонений 0:

Соответствует ли Ваша СПО задачам, стоящим перед вашим бизнесом?

О том, как Клиническая больница им. Куватова повысила качество гигиены рук в 33 раза, используя подходы, описанные в статье, читайте в материале «TWI – методологическая основа качества в медицине».

Как метод «Пять почему» Тайити Оно и TWI могут стать ключом к непрерывному улучшению

После нахождения коренной причины по известному методу Тайити Оно я рекомендую дополнительно задать три вопроса:

» кого обучать? » чему обучать? » когда обучать?

И не просто задать, а разработать план обучения, стандарты обучения и методически правильно, стандартизировано обучить сотрудника, «как установить фильтр, чтобы не попала стружка» и поверьте, сотрудник будет выполнять работу безопасно, качественно и производительно и ваша компания достигнет таких, же результатов как:

Такие компании как Татнефть, Ремит, Технониколь, Буквоед, Стеклонит, Готек, Лассесбергер, ДМГ МУРИ, МОНДЕЛИЗ, развивая системы внутрипроизводственного обучения, получили в среднем следующие результаты:

» сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель, » сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%, » сокращение брака с 20% до 0, » повышение производительности на 20%, » сокращение времени аварийных ремонтов на 30%, » повышение уровня безопасности выполнения работ.

С чего начинается качество

Для погружения в контекст приведу несколько цитат основоположников систем качества:

рассказал, что мир сложен и все виды продукции и услуг, а также все процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений, называемым вариациями. И точно предсказать результат большинства реальных процессов невозможно в принципе. Но для практики этого и не нужно: достаточно научиться предсказывать результаты с той степенью уверенности, которая экономически оправдана на данном этапе развития человечества и при данном уровне последствий принимаемых решений.

продолжил: статистическая управляемость не исключает наличия дефектных изделий. – это состояние, в котором вариации случайны и стабильны в том смысле, что их пределы предсказуемы. Процесс может находиться в статистически управляемом состоянии, выдавая при этом дефектные изделия. На деле он может производить очень высокую долю дефектных изделий.

в конечном итоге, исходя из развития теоретических основ и практических методов, приходит к выводу, что идеально убрать вариабельность вообще. Качественными считаются только такие изделия или услуги, характеристики которых полностью совпадают с их номинальными значениями. Любое отклонение приводит к потерям в стоимостном выражении.

Потери – это ущерб , нанесенный потребителю и производителю отклонением от целевого значения.

Интересно

Сейчас мир вводит понятие «избыточное качество». Возможно, в определенных сегментах это приемлемо и нет необходимости стремиться к номиналу.

Но может ли быть избыточное качество в самолетостроении, здравоохранении, качестве жизни?

Представьте допустимый уровень отклонений 0,02% – уровень качества, не превышающий 200 дефектных единиц на миллион штук.

Ежедневно по всему миру самолеты совершают 120 тысяч полетов, и при таком допустимом уровне отклонений 24 самолета в день будут падать!

Критичные составляющие программы обучения сотрудников TWI для качества обучения

– это система обучения персонала на производстве на рабочем месте через действие. Стандарт промышленного обучения.

О том, как появилась система обучения на рабочем месте TWI, каким компаниям подойдет и в каких ситуациях окажется полезной, читайте в статье «Обучение по TWI. Зачем это нужно?»

Логика простая: для того чтобы система работала на уровне отклонений 0 от номинальных значений, сотрудники должны уметь работать на этом уровне. Самое интересное начинается, когда мы детально, поэлементно рассматриваем систему производственного обучения в этом аспекте.

• cистема производственного обучения должна уметь обучить сотрудника для работы на уровне отклонений 0;

• программы обучения должны содержать полный объем информации для обучения для работы на уровне отклонений 0;

• стандарты обучения должны содержать полный объем информации для обучения для работы на уровне отклонений 0;

• методика обучения наставником должна обеспечить формирование навыков для работы на уровне отклонений 0;

• организация обучения наставником должна обеспечить формирование навыков для обучения для работы на уровне отклонений 0;

• методика обучения наставников должна обеспечить формирование навыков для обучения для работы на уровне отклонений 0.

Достаточно одному из элементов не соответствовать требованиям – и система не сможет обеспечить необходимый уровень обучения и навыков у сотрудников.

Выводы по оценке показателя качества и эффективности процесса и системы производственного обучения

Если мы принимаем за гипотезу логичность этих рассуждений, то мы можем сделать несколько выводов.

Обратите внимание, такой, а не имеющий 27-летний стаж работы, шестой разряд и прошедший аттестацию! Ведь эта категория сотрудников также допускает отклонения и нарушения охраны труда.

Для большинства российских предприятий ситуация усугубляется тем, что практически все из них имеют уникальные технологии и оборудование, для работы на котором ни на рынке труда, ни в колледже специалистов не найти. Более того, и , и сами работодатели указывают на обострившийся дефицит квалифицированных сотрудников.

После нахождения коренной причины по известному методу Тайити Оно я рекомендую дополнительно задать три вопроса:

И не просто задать, а разработать план обучения, стандарты обучения и методически правильно, стандартизированно обучить сотрудника, «как установить фильтр, чтобы не попала стружка».

Если сотрудник будет выполнять работу безопасно, качественно и производительно, ваша компания достигнет впечатляющих результатов.

Такие компании, как «Татнефть», «Ремит», «Технониколь», «Буквоед», «Стеклонит», «Готек», «Лассесбергер», «ДМГ МУРИ», «МОНДЕЛИЗ», развивая системы внутрипроизводственного обучения, получили в среднем:

Что такое PDCA?

Итак, у вас проблема: неприступная, сложная и многослойная. Попробуйте применить методологию PDCA. Подобно японской концепции кайдзен, это простой, итерационный подход к управлению для тестирования изменений и устранения проблем. PDCA расшифровывается как Plan, Do, Check, Act — «планируй, делай, проверяй, действуй». Цель PDCA — постоянное совершенствование процессов организации с течением времени.

Как возник PDCA?

PDCA зародилась в двадцатом веке на производственных предприятиях, но благодаря своей простоте и эффективности, сегодня эта методология используется во многих других отраслях.

Американский инженер и преподаватель У. Эдвардс Деминг назвал «цикл Шухарта» в честь своего наставника, специалиста по статистике Уолтера Шухарта, которого считают отцом современного контроля качества. (Деминг приобрел наибольшую известность в Японии, где его идеи оказали влияние на восстановление национальной промышленности после войны.)

Слушатели лекций Деминга придумали название PDCA — «планируй, делай, проверяй, действуй». На приведенном здесь изображении видно, что сам Деминг предпочитал проверкам (Check) изучение (Study) и называл свой цикл «планируй, делай, изучай, действуй» или PDSA.

«Изучение», по мнению Деминга, позволяло уделять больше внимания анализу результатов, а не просто проверке того, что изменилось. (В ходе этого процесса вы соберете много данных; советуем использовать облачное хранилище Dropbox.)

Сегодня в Америке этот подход в основном называют PDCA, «цикл PDCA» или «цикл Деминга». Его структура и логика пересекаются с другими современными методами управления качеством на производстве, таких как «бережливое производство», «кайдзен» и «шесть сигм».

Как работает цикл PDCA?

Цикл PDCA включает в себя 4 этапа: «планирование», «выполнение», «проверка» и «действие». Процесс выполняется линейно, при этом завершение одного цикла связано с началом следующего цикла. Далее мы рассмотрим каждый этап цикла.

Планирование

Это понимание вашего текущего и желаемого состояния. Целью этапа планирования является определение целей, способов их достижения и оценки выполнения. Все организации используют разный подход к PDCA. Некоторые разделяют его на несколько промежуточных этапов, например с добавлением методологии DMAIC.

Чтобы эффективно использовать ограниченные по времени возможности, на этапе планирования следует сосредоточиться на процессах или действиях, необходимых для выявления таких возможностей. Если нужно решить проблему, связанную с процессом, возможно, потребуется выполнить анализ первопричин, прежде чем приступить к реализации плана. (Узнайте, как выполнить анализ первопричин, чтобы выявить проблемы и принять меры.) Использование данных, будь то уже существующие данные процесса или анализ предыдущих циклов PDCA, поможет вам выбрать наиболее эффективный подход.

Выполнение

Как только у вас появится план действий или потенциальное решение проблемы, протестируйте их. На этапе выполнения вы проверяете первоначальные предложенные изменения на практике. Однако пока это только эксперимент, поскольку время для полного внедрения решения или изменения процесса еще не наступило. Таким образом, этот этап следует проводить в небольших масштабах и в контролируемой обстановке. На него не должны влиять внешние факторы, и он не должен нарушать другие процессы и обычную деятельность организации. Весь смысл этого этапа заключается в сборе данных и информации, так как на них будут основываться следующие этапы процесса.

Проверка

После завершения тестирования необходимо оценить, принесли ли предложенные изменения или решения ожидаемый эффект. На этапе проверки вы анализируете данные, собранные на этапе выполнения, и сравниваете их с первоначальными целями. Оцените свой подход к тестированию, чтобы понять, повлияли ли на процесс изменения, внесенные в метод на этапе планирования. Оцените успехи и решите, какие действия нужно предпринять на следующем этапе процесса. На самом деле вы можете провести еще один тест и повторять этапы выполнения и проверки, пока не найдете удовлетворительное решение для перехода на этап действия.

Действие

По окончании цикла вы вместе с участниками рабочей группы должны определить изменения, которые будут внесены в процесс. Однако PDCA именуется циклом неспроста, поскольку изменения, которые вносятся на этапе действия, — не являются завершением процесса. Ваш новый и улучшенный продукт, усовершенствованная технология или оптимизированное решение проблемы ложатся в основу для дальнейших повторений цикла.

Зачем следует использовать PDCA?

PDCA предоставляет сотрудникам и участникам рабочей группы стандартизированный подход и принципы для решения проблем и постоянного совершенствования результатов.

«Хорошо, — возможно, думаете вы, — но то же самое можно сказать о многих методах управления и контроля качества. Что делает PDCA особенным по сравнению с ними?»

Мы регулярно используем PDCA для тестирования потрясающих новых продуктов Dropbox. По нашему мнению, особенность этой методологии в том, что четыре шага просты, интуитивно понятны и легко реализуемы. Вписать их в организационную культуру и процессы — проще простого.

Благодаря своему циклическому характеру PDCA также помогает устранять ошибки и предотвращать их появление в будущем за счет определения первопричины. Продолжая тестировать различные решения, вы накапливаете данные и опыт в понимании процесса. (Кстати, мы можем порекомендовать инструмент с отличными аналитическими функциями — DocSend.)

На данном этапе методология PDCA становится не просто способом решения проблем. Она служит источником информации для укрепления процессов по всей организации.

Сторонники этой методологии любят ее в том числе за адаптивность: цели и планы полностью определяете вы и ваша рабочая группа — главное, чтобы их было достаточно для выполнения четырех простых этапов. Такая адаптивность, в свою очередь, делает подход PDCA масштабируемым, поскольку его можно применить к любой ситуации и команде любого размера, даже если она состоит из одного человека.

Когда следует использовать (или не следует использовать) PDCA?

Реализация некоторых подходов к решению проблем и управлению требует много времени и ресурсов, а также привлечения консультантов, но адаптивность PDCA позволяет решать большинство проблем без лишних затрат.

Если вы стремитесь к последовательному совершенствованию рабочих процессов, PDCA станет отличным выбором. Однако PDCA не подходит для сценариев, где нужны мгновенные результаты. Поэтому, если ваша организация имеет дело с неотложными проблемами, связанными с процессами, или вам нужно быстро улучшить производительность и показатели, скорее всего, PDCA вам не подойдет. Преимущество цикличного подхода заключается в способности постоянно выявлять проблемы, затем совершенствовать процессы и находить оптимальные методы. Единственная итерация вряд ли поможет радикально улучшить результаты.

Простота PDCA обманчива: чтобы извлечь максимальную выгоду из этого подхода, необходимо проявить прилежание и в совершенстве овладеть методикой. Тем не менее внедрение этого метода и соблюдение его принципов обеспечивают измеримый способ для изменения рабочих процессов. Успешное применение PDCA в организации поможет вашим коллегам сформировать менталитет, способствующий решению проблем и критическому мышлению. Что может быть лучше?