Цикл управления Деминга Шухарта и искусство стать лучше, чем вчера

Цикл Шугарта-Деминга – это эффективная модель управления качеством, оптимизация всех бизнес-процессов. Применяя такую технику, можно улучшить показатели в любой сфере деятельности. Нужно тщательно изучить все процессы, чтобы найти недостатки, слабые места и устранить их.

Как расшифровать PDCA и PDSA

Цикл качества Деминга еще обозначают аббревиатурой PDCA или PDSA.

Это составной термин, который означает:

• Plan – План.
• Do – Действие.
• Check — Проверка (или S – study – изучение).
• Act – Корректировка.

То есть, модель представляет собой многоэтапный процесс, направленный на оптимизацию и улучшение. Это последовательность действий, которую рекомендуется применять любому руководителю во всех направлениях работы.

Кто придумал цикл Деминга

Модель построена на работе инженера Уолтера Шухарта, которые описал последовательные действия для управления качеством продукции. Схему: спланировать-сделать-проверить он предложил выполнять циклами. После успешного применения модели Шухарта экономист Уильям Деминг предложил дополнить модель еще одним действием – после проверки должна происходить корректировка и устранение дефектов и слабых мест. Деминг также разработал модификацию модели, которая стала называться PDSA. Об эффективной модели Деминг рассказывал на своих лекциях в Японии, и японцы начали называть ее по имени рассказчика – циклом Деминга.

В своей книге Шухарт так описывает все стадии управления качеством продукции:

• Разработка спецификации (составление технических условий, в которых указываются все характеристики товара/сырья, материалов/оборудования, допусков при производстве и пр.).
• Производство продукта, в соответствии с новой спецификацией.
• Контроль качества и соблюдения новых технических условий.

Таким образом, можно создать новые стандарты качества, по которым любой производитель, обладающий нужными ресурсами, сможет в точности произвести продукт и любой инспектор по качеству сможет проконтролировать изготовление и сделать заключение о соответствии готового изделия установленной спецификации.

Все стадии своего цикла Шухарт изображал в виде круга, означающего необходимость непрерывности этих процессов. То есть, на последней стадии, во время контроля и тестирования обновленной продукции можно сразу делать выводы. Цикл Деминга определяет, что еще можно улучшить и изменить в новой спецификации для повышения ее качественных и функциональных характеристик.

После прохождения этого круга изменения принимаются или отбрасываются, или же повторяются по такому же циклу при других условиях – для проверки, можно ли еще больше улучшить полученный результат.

Зачем нужен цикл Деминга и как его использовать

Цикл Деминга включает ряд действий, которые выполняются перед принятием управленческих решений. По такой модели проверяется эффективность и экономическая целесообразность новых идей и продуктов, а также действующих продуктов или применяемых техник управления и ведения хозяйственной деятельности. Правильная проверка дает возможность выявить слабые места действующих бизнес-процессов, инструкций для работников, стандартов качества и других важных аспектов, от которых зависит прибыльность компании. При выявлении ошибок и слабых мест они устраняются и заменяются на более эффективные решения, которые также тестируются после внедрения. Главные моменты – чтобы что-то улучшить, нужно понять, что именно пошло не так и где можно внести изменения и стабилизировать полученный результат.

Этапы цикла Деминга

Этапы, из которых состоит постоянный круг действий по циклу Деминга:

• Планирование, постановка цели. Задачей этого этапа является выявление проблемы и проработка вариантов ее решения. Цели должны быть измеримыми (в цифрах, сроках) и достижимыми. При планировании детально прописываются все пункты, перечень необходимых мероприятий, порядок их реализации, указываются лица, ответственные за выполнение.
• Реализация запланированного действия. Этап реализации запланированных действий является скорее апробацией, а не окончательным вариантом исполнения. Главное правило – работать по новому плану, не нарушая ни одного пункта.
• Тестирование, проверка достигнутого результата. Ежедневный контроль исполнения и полученных показателей. Оценка результатов дает возможность определить, все ли сделано так, как было задумано, появились ли улучшения или нужно выполнить еще один цикл для получения желаемого эффекта.
• Корректировка. Если в процессе тестирования были выявлены недоработки, процессы корректируются. В случае достижения запланированных результатов, процессы стабилизируются, проводятся мероприятия по внедрению улучшений.

Рекомендуется применять модель Деминга при проведении планерок, совещаний с сотрудниками. Чтобы увеличить объемы продаж и снизить переменные и постоянные затраты, нужно постоянно внедрять новые эффективные решения, анализировать текущее состояние дел, выявлять ошибки, недочеты и устранять их.

Как правильно формулировать цели

Цикл Деминга состоит из нескольких пунктов, первым из которых является планирование. Разработка плана начинается с выявления проблемы путем разностороннего анализа бизнес-процессов, поиска путей решения и постановки четкой, конкретной и измеримой цели. Если на этом этапе будут допущены грубые ошибки, весь цикл будет выполнен неэффективно, и повлечет за собой ненужные финансовые расходы.

Нельзя ориентироваться на прошлые цели, используя устаревшие данные по рынку, отрасли, конкурентам. Цели должны соответствовать реальной ситуации, имеющимся возможностям и ресурсам. Неэффективным также является планирование, в котором есть глобальные задачи, но нет детальной разбивки на мелкие действия.

Этапы правильного формирования целей, которые помогут улучшить процессы или качество готовой продукции (оказываемых услуг):

• Постановка адекватной цели. Основной целью любой коммерческой организации является прибыль (не большой объем выручки, не доход, а чистая прибыль). Чтобы увеличить сумму чистой прибыли, при планировании необходимо ставить цели с учетом ряда факторов. К таким факторам относятся рентабельность продуктов, рекламный эффект маркетинговых мероприятий, себестоимость производства, сезонность продаж, экономическая ситуация в стране и пр.
• Проверка цели на реалистичность, достижимость. Для того, чтобы конкретизировать цель и сделать ее достижимой, используется технология SMART. Конкретизируются все качественные и количественные показатели, которых нужно достичь. Анализируется наличие ресурсов для достижения (финансы, исполнители с соответствующей квалификацией и навыками, необходимое оборудование, технологии, другие ресурсы). За каждым действием закрепляется исполнитель, указываются дедлайны.
• Декомпозиция цели. Разделение большой стратегической цели на мелкие подцели.Например, разбираем крупную цель по прибыли на более мелкие.

Технология SMART

Термином SMART называют способ формулировки целей.

В соответствии с концепцией, которая дала название термину, цель должна быть:

• S – Specific (конкретная). Цель должна быть конкретной и понятной, без неопределенных формулировок и глобальных решений. Когда перед работником ставится цель, нужно четко дать понять, что от него требуется, в какие сроки и каким способом этого можно добиться.
• M – Measurable (измеримая). Все результаты, которых нужно достичь, должны быть определены в качественных и количественных показателях (иначе просто будет непонятно, достигнута ли поставленная цель или нет). В продажах показатели измеряются в денежном или натуральном измерении, или в процентах прироста реализации товаров или услуг, количестве выставленных счетов, заключенных договоров. В производстве это могут быть увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости в денежном выражении или процентном соотношении.
• A – Attainable, achievable (достижимая). Поставленные задачи должны быть достижимыми. Они не должны быть легкими, но реально выполнимыми конкретным сотрудником, отвечающим за каждый пункт плана. Поэтому задачи раздаются работникам с учетом их профессиональных знаний и опыта, личных качеств. Нельзя доверять работу некомпетентным сотрудникам, т. к. это изначально провальная стратегия.
• R – Realistic, relevant (реалистичная и согласованная). Цель должна быть согласованной с другими целями и стратегическими задачами компании.
• T – Time bound (имеющая точный срок исполнения). Выполнение поставленных задач в срок – важнейшее правило достижения цели. Должны быть установленные временные рамки для общих и промежуточных задач, эта информация доведена до каждого исполнителя.

Примеры практического применения модели Шухарта-Деминга

Как применять модель Шухарта и Деминга на практике? Для примера используем следующую задачу: необходимо увеличить объемы продаж, при этом не увеличивая количество сотрудников и не повышая расходы на маркетинг.

Выполнение задачи разбивается на 4 этапа по модели Деминга-Шухарта:

• каждый менеджер ведет клиента от холодного звонка до заключения сделки и обработки его повторных заказов, что занимает много времени и процессы выполняются неэффективно;
• нет фиксации действий, которые выполняют сотрудники отдела продаж за рабочий день.

Проанализировав ситуацию, запланировали ряд действий:

• разбить всех менеджеров по категориям: первые работают на обзвоне по «холодной базе», вторые – по «теплым» лидам (уже заинтересованным представителям целевой аудитории) закрывают сделки, третьи – обслуживают текущих клиентов;
• установить количественный план на день по каждой категории менеджеров. За выполнение плана отвечает руководитель отдела продаж. Срок исполнения первого пункта – два дня, второго – неделя.

• Выполнение запланированных действий. В соответствии с планом все сотрудники отдела продаж делятся на категории. В первую категорию, работающую по холодным лидам, включаются новички и аутсорсеры, во вторую категорию – коммуникабельные и высококвалифицированные сотрудники, знающие технологию изготовления, свойства и преимущества продукции компании. В третью категорию включаются менеджеры, хорошо работающие с договорами и платежными документами, знают, как вести клиента и решать конфликтные ситуации. Ставятся задачи на каждый день: «холодный» обзвон – 100 звонков в день (реализуется массовая продукция), звонки по «теплым лидам» – 50 звонков (каждому клиенту нужно уделить 5–10 минут времени). Для третьей категории ставится увеличение объема продаж постоянным клиентам на 20 % (за счет предложений новых позиций ассортимента и т. п.).
• Оценка результатов. По истечению запланированного срока проводится оценка результатов. Все сотрудники поделены РОПом на три группы, проинструктированы по своим обязанностям. Каждый день фиксируются результаты работы по каждому отдельному менеджеру. Если запланированные показатели в первые дни не достигают установленной планки, необходимо продумать организационные моменты для улучшения показателей.

Внедрение изменений. Так как запланированные действия начинают давать результаты, хоть и не такие, как было запланировано, эта модель принята за основу и внедряется, но требует доработки. На следующем цикле уже прорабатывается система мотивации, оптимизация взаимодействия между разными категориями менеджеров.

Цикл Деминга-Шухарта – авторская методика, которая помогает улучшить что-то: отдельный продукт или линейку товаров, работу отдела фирмы, общую стратегию. Методика была придумана аналитиком Эдвардом Демингом. Он провел исследование и понял, что ни один продукт не является идеальным в момент выхода на рынок. Даже если перед стартом продаж производители попытались предусмотреть все детали.

Схожие исследования провел аналитик Шухарт и пришел к тем же выводам. В результате оба ученых создали пошаговые планы улучшения качества и зашифровали их в схожие аббревиатуры. Вот какие значения у аббревиатур:

• по Шухарту – PDSA обозначает Plan, Do, Study, Act или Планирование, Действия, Исследования, Исправления;
• по Демингу – PDCA обозначает Plan, Do, Check, Act или Планирование, Действие, Проверка, Исправления.

Однако в массовый обиход вошла именно трактовка Деминга, поэтому большинство компаний используют именно последовательность PDCA.

У цикла есть плюсы и минусы. Очевидное достоинство методики заключается в эффективности – рано или поздно компания находит наиболее эффективный путь к цели и внедряет его. Вот другие преимущества:

• компания постоянно совершенствуется, ведь цикл Деминга не имеет конца;
• риски внедрить непроверенные решения минимальны;
• цикл Деминга может быть использован вместе с другими техниками совершенствования, например, с циклом Build-Measure-Learn или методом разбора полетов.

Однако есть и минусы. Главный – цикл Деминга занимает продолжительное время. Должен пройти адекватный срок, чтобы инструмент или новшество были объективно оценены. Поэтому цикл не подходит для решения срочных задач. Второй недостаток заключается в невозможности внести радикальные изменения. Все новшества базируются на текущих бизнес-процессах. Если компания хочет радикально поменять вектор своей работы, она не сможет делать прогнозы на основе имеющихся показателей. А значит, не сможет пройти необходимые этапы цикла.

Четыре этапа в цикле

Деминг предлагает вносить изменения в работу фирмы только после выполнения четырех шагов в строгой последовательности.

Планирование

Еще перед началом первого этапа необходимо проанализировать работу компании, продажи товаров. Это важно сделать, чтобы иметь исходные данные и отталкиваться от них. Затем нужно сформулировать цель. Удобно делать это в технике SMART, то есть сразу определять конкретные показатели, на которые компания будет ориентироваться, сроки достижения результат и необходимые ресурсы. Вот какая информация должна быть «на руках» по итогам первого этапа:

• цель изменения – нужная выручка, количество сделок, скорость доставки и т. д.;
• причины, которые уже сейчас мешают выйти на нужные показатели – маленький средний чек, низкая конверсия, недостаточное количество курьеров;
• основные измерения процесса – показатели и единицы измерения;
• причины проблемы – неумение продавцов презентовать товар, закрывать возражения.

SMART-техника удобна тем, что после постановки цели будет гораздо легче разработать Action Plan для ее достижения. Зная причины проблемы, необходимо понять, что можно изменить в бизнес-процессах. Например, если проблема в низком среднем чеке, то необходимо:

• обучить сотрудников техникам допродаж;
• расширить ассортимент и ввести в него аксессуары, дополнения для основного товара.

Только после этого можно составлять план внедрения изменений. Например, прописать порядок организации обучения персонала, поиска поставщиков для новых товаров.

Действие

Второй этап изменений – конкретные действия, которые предпринимает компания. Сначала создаются условия для внедрения изменений. Для этого привлекается к работе соответствующее подразделение компании. Если цель – повысить средний чек, то для проведения обучений, тренингов привлекается руководитель отдела продаж. Важно донести до сотрудников планы компании и согласовать все дальнейшие процедуры.

Вот как можно внедрять изменения:

• Сначала провести тренинг с фокус-группой продавцов – выбрать нескольких работников, обучить их техникам повышения продаж и проверить, насколько обучение повлияет на личные показатели.
• Внедрить новшество в один или несколько шагов, если потребуется. Например, разделить весь информационный материал по продажам на несколько тренингов, разработать систему проверки знаний и после каждого тренинга тестировать работников.
• Вести отчетность, чтобы контролировать как процесс внедрения изменений, так и их результат.

Второй этап похож на научный эксперимент: на первом этапе компания сформулировала «гипотезы», то есть предположения – что можно сделать, чтобы улучшить работу. На втором этапе гипотезы проверяются, то есть внедряются по очереди, подтверждаются или опровергаются.

Проверка

Когда первые изменения внедрены, необходимо вновь проанализировать работу компанию. Возможно три варианта:

• показатели соответствуют целевым. Тогда компания переходит к четвертому шагу;
• показатели изменились в лучшую сторону, но цель не достигнута. Компания должна понять причины несоответствия;
• показатели изменились в худшую сторону. Компания должна вернуться к первому этапу и заново планировать изменения с учетом новых данных.

Третий этап является ключевым в PDCA-методике. Чем глубже будет изучена работа компании, тем выше вероятность избежать ошибок.

Исправление

На последнем этапе компания уже попробовала внедрить какие-либо изменения в работу. В процессе наверняка были выявлены недочеты: незапланированные траты, неучтенные, но необходимые шаги. Теперь можно более масштабно перестраивать работу компании или подразделения, но с исправлением недочетов.

Важно закрепить новшества в регламентах, должностных инструкциях и стандартах. Это необходимо сделать по двум причинам:

• так будет проще поддерживать новый порядок работы и приучать к нему сотрудников;
• это станет основой следующего цикла.

Даже после прохождения четырех шагов продукт, работа фирмы по-прежнему не будут идеальными. Поэтому рано или поздно потребуется вновь вносить изменения. Тогда придется заново начинать цикл Деминга, отталкиваясь от новых стандартов.

Когда применять цикл Деминга

Техника внедрения изменений универсальна, то есть подойдет как для бизнеса, так и для личного развития. Но в компании обычно есть несколько ситуаций, когда цикл Деминга будет особенно актуален.

Во-первых, это планирование продаж. В этом случае компании придется в рамках цикла сделать это:

• изучить рынок – целевую аудиторию, конкурентов и товары, спрогнозировать продажи, поставить цель и декомпозировать ее. Также потребуется рассчитать целевые показатели, по которым будут оцениваться продавцы;
• объяснить работникам систему KPI, внедрить новую систему мотивации и во время тестового периода собирать отчетность по продажам, анализировать изменения;
• выявить слабые места в прогнозах и системе мотивации, определить необходимые ресурсы, чтобы достигнуть цели;
• скорректировать процесс продаж, структуру отдела продаж, коэффициенты эффективности.

Цикл Деминга поможет не только когда компания выходит на рынок с новым товаром, но и когда продажи уже имеющегося продукта падают.

Вторая ситуация, в которой поможет цикл Деминга – обучение персонала навыкам активных продаж. После того как компания нанимает наставника, тренера для продавцов, тот работает с «учениками» по алгоритму Деминга. Сначала наставник проводит обучение, проверяет работника, а затем новые знания внедряются в работу. Например, в таком формате:

• планирование телефонного разговора, встречи с клиентами или конкретным покупателем. Менеджер по продажам и наставник вместе разрабатывают план действий, то есть скрипт разговора, вопросы в соответствии с техникой СПИН, тезисы презентации в соответствии с техникой ХПВ;
• менеджер общается с клиентом, используя разработанную стратегию;
• наставник проверяет ход беседы на соответствие разработанному скрипту и определяет, что помешало достигнуть цели – перевода клиента на следующий этап воронки продаж;
• в скрипт добавляются аргументы, вопросы, новые техники, которые сделают сценарий общения более успешным.

Таким образом наставник обучает менеджера по продажам не просто использовать техники продаж, но и самостоятельно анализировать ход беседы. Также методика позволяет вносить коррективы в весь процесс прогрева клиента: в этом случае потребуется анализировать общую удовлетворенность обслуживанием.

С помощью цикла Деминга можно внедрить не только новую технику продаж, но и новый инструмент. Например, CRM-систему, IP-телефонию, канал продаж.

Вот еще несколько ситуаций, в которых нужна модель PDCA:

• если необходимо в целом усовершенствовать бизнес-процессы, проверить инициативу одного из работников;
• если есть несколько вариантов решения проблемы и нужно каждый протестировать, чтобы потом окончательно внедрить самый эффективный. Тогда для тестирования выбираются небольшие экспериментальные группы сотрудников, отдел или этап продаж;
• если требуется оптимизировать расход ресурсов и не потратить слишком много на полномасштабное внедрение неэффективных решений. В этом случае цикл Деминга позволяет сначала попробовать применить решение на небольшом участке и с небольшими затратами.

Цикл PDCA – это алгоритм, который используется для управления компанией. Есть 3 ключевые причины, почему стоит изучить методику такого цикла и применять ее в своем бизнесе:

• Во многих компаниях есть проблемы с реализацией принципов непрерывного улучшения. Так, бизнес может начать приносить стабильную прибыль, из-за чего руководители перестают совершенствовать работу предприятия, тем самым останавливая его развитие.
• Действия по улучшению не носят системный характер.
• Фирмы раз за разом занимаются корректирующими действиями, а сами проблемы не исчезают. Начальники процессов или специалисты по качеству занимаются «тушением пожаров». Большая часть персонала и руководства погружена в операционную деятельность, поэтому нет времени заниматься структурированием процессов и систем и приходится устранять проблемы, когда они уже возникли.

Именно цикл PDCA позволяет решить эти проблемы.

Методология PDCA является круговым алгоритмом для постоянного управления системой, процессом, достижением целей. Аббревиатура расшифровывается как Plan – планирование, Do – действие, Check – проверка, Act – воздействие. Этот алгоритм был описан Уильямом Э. Демингом еще в начале 20-ых годов прошлого столетия. По сути, цикл состоит из четырех этапов:

• Планирование – постановка целей, определение процессов, прогнозирование действий по достижению целей, выделение и использование требуемых ресурсов. Иными словами – планирование для достижения чего-то.
• Выполнение – исполнение задач первого этапа.
• Проверка – сбор и мониторинг сведений, контроль результата действий на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Также сюда относится выявление и анализ расхождений с целью, установление причин несоответствий. То есть после выполнения плана вы смотрите, насколько фактический результат соотносится с ожиданиями.
• Воздействие – устранение причин расхождений с плановыми результатами, корректировка планов и распределения ресурсов. Корректировка процесса или результата процесса с точки зрения ваших планов и прихода к приемлемому итогу.

Практически в любой компании налажены первые 2 этапа цикла – планирование и выполнение планов. Невозможно представить бизнес, который работает без каких-либо целей и планов. Как правило, проблемной является третья часть цикла – проверка, выявление и анализ причин несоответствий. Потому что часто в компании нет ключевых показателей, по которым можно судить, насколько эффективно работает бизнес.

Обилие финансовых целей в системе менеджмента эффективности, которые дают документальную информацию о состоянии бизнеса, не позволяет развернуть деятельность по модернизации. Деминг указывал, что нужно отказываться от количественных показателей и концентрироваться на качественных.

В большинстве фирм нет системы измерения эффективности. Даже если ставится цель и выявляется отклонение от целевого значения, то корректировка не опирается на какие-либо серьезные статистические исследования. Без них невозможно понять, в чем заключается проблема. Не зная природы проблемы, руководители часто используют несоответствующие методы и занимаются «тушением пожаров», как говорилось выше.

В итоге ошибка на этапе проверки приводит к неэффективному воздействию – четвертому этапу круга Деминга.

Цикл PDCA в рамках ISO 9001

Международный стандарт систем менеджмента ISO 9001 утверждает, что этап проверки результатов подразумевает оценку соответствия продукции определенным требованиям. Согласно этому стандарту, качественным продуктом является тот, который способен удовлетворить эти требования.

По сути, международный стандарт ISO 9001 не обязывает улучшать продукцию, а единственным мерилом качества определяет способность соответствовать стандартам или требованиям потребителей и других сторон. Как итог с точки зрения ИСО у компании все хорошо, но с ракурса эффективности, расходов ресурсов и получаемых результатов у нее могут быть проблемы.

От PDCA к PDSA

В свое время Деминг понял, что для поддержания эффективности в организации цикла PDCA недостаточно. Поэтому он предложил заменить стадию проверки на стадию изучения – study. Цикл приобрел форму:

• планируй;
• выполняй;
• изучай;
• действуй.

Теперь вы не просто проверяете, отклонился ли реальный результат от целевого, а исследуете – как и почему это произошло. Такой цикл направлен на регулярное совершенствование товара или услуги.

Целью первого цикла PDCA был менеджмент процесса и получение итогов в рамках коридора допустимости. При этом на выходе фирма получала и продукт, и процессы без требования улучшать процессы. Но чтобы соответствовать заданным значениям, компания должна проводить контроль на входе, контроль в ходе работы и повторный контроль. А это означает рост трат на качество. Благодаря такому подходу компания могла на каждом этапе выявлять некачественные продукты и улучшать их, не занимаясь улучшением эффективность всей системы.

Но если на этапе Check внедрить статистические методы изучения проблемы, то стоимость качества будет намного меньше, а дефекты и нарушения будут выявляться намного раньше. В итоге фирма трудится не над уменьшением трат на качество, чем и занимаются большинство предприятий, а над созданием гарантий качества – систем и процессов, которые генерируют устойчивые итоги.

Как использовать цикл PDCA в руководстве

Цикл улучшений, или круг Деминга, подходит для любой сферы управления. Систематизация бизнеса предполагает ориентацию на результат вместо ориентации на отдельные действия, т. е. руководитель концентрируется не на том, как работник заваривает трубу, а на том, чтобы вся система отопления работала.

PDCA подразумевает работу над постоянным улучшением бизнеса. В применении к управлению продажами вы работаете над непрерывным улучшением каждого этапа процесса продаж. Цикл не имеет завершения, поэтому все этапы должны постоянно повторяться и при этом улучшать результаты.

Руководитель проходит те же 4 шага – планирование, реализация, проверка и корректировка.

В результате планирования определяются:

• цели;
• ресурсы – кто, что и сколько (люди, время и деньги), ответ на эти вопросы руководитель должен спланировать;
• сроки;
• результат – какой продукт вы должны предоставить;
• риски;
• центры ответственности и ответственность;
• бюджеты.

На этапе реализации должен появиться продукт. На этапе контроля – сравнение плана с фактом. На четвертом этапе корректировки необходимо проводить работу над ошибками. По итогу происходит улучшение планов по всем пунктам – цели, ресурсы, риски, бюджеты и т. д.

Руководитель должен концентрироваться на верхней части круга Деминга – анализе результатов и планировании. Реализацией и контролем занимаются исполнители. Но если вы плохо планируете и анализируете, вам придется постоянно применять методы реализации и контроля, чтобы выяснять причины и устранять проблемы. Уделите должное внимание стратегическому, среднесрочному, операционному планированию и аналитике.

По правилу Парето 80 % времени руководитель должен уделять планированию и корректировке планов, а 20 % – контролю. Но большинство топ-менеджеров углубляются в контроль и принимают роль исполнителей.

Руководителю раз в месяц необходимо проверять, насколько факт соответствует плану. А также заниматься анализом проблем. Например, увеличилось число возвратов некачественного товара или появились отрицательные отзывы от покупателей – нужно выяснить системную причину, а не контролировать отдельные этапы производства. Функцию контроля лучше делегировать, а самому участвовать в контроле лишь в виде просмотра отчетов, принятия стратегических и тактических решений. Ведь когда руководитель погружается в контроль мелких процессов, он не только упускает более важные задачи, но и создает своим вмешательством хаос в работе исполнителей.

Круг Деминга сегодня является главной теорией управления качеством. Когда Эдвард Деминг усовершенствовал подход Шухарта и добавил четвертый элемент – корректировку, цикл PDCA приобрел огромную популярность среди топ-менеджеров.

Важное замечание – если какой-либо этап из цикла не выполняется, то процесс выходит из-под контроля. Например, если проект реализуется без отчетов, то у вас выпадает стадия контроля. Если у вас нет графиков, планов, то выпадает этап планирования. Таким образом, ваша задача – замыкать процесс в цикл и следить, чтобы все его части выполнялись.

Цикл Деминга для управления командой

Лидер в команде несет ответственность за то, чтобы рабочие процессы давали нужный эффект.

Использование системного подхода для менеджмента команды дает такие возможности:

• Повышается скорость выполнения поставленных задач.
• Происходит меньше разногласий и споров между членами команды.
• Контролировать участников группы, их рабочие процессы становятся гораздо проще.
• Результаты командного труда улучшаются.

Менеджмент в команде представляет собой последовательность конкретных шагов, исходя из которых строится результативная работа группы, достигаются спланированные цели. Наиболее простой способ управлять людьми – модель PDCA, которая является основой любого управления. Эта модель иногда называется циклом Шухарта, потому что он придумал ее в линейном виде, но Деминг дал подходу развитие и придумал круговую схему непрерывных улучшений.

Всякая деятельность является процессом, а любой процесс можно модернизировать. Систему группового менеджмента можно использовать даже тогда, когда в команде всего один человек – себя тоже следует дисциплинировать, проверять на каждом этапе воплощения задуманного, изучать причины неудач и т. д. Модель способна показательно описать ситуацию, помочь разделить имеющиеся резервы по нужным направлениям.

Методология кругового цикла работает последовательно. Рассмотрим пример. Первый этап – планирование, он включает 4 шага:

• Постановка цели. Например, подготовиться к аттестации по продажам.
• Планирование четких шагов, которые помогут достичь цели: не пропускать семинары компании, подготовить записи лекций, выучить корпоративный учебник и т. д.
• Разделение имеющихся резервов по проекту – сколько часов, дней, сил понадобится для всех процессов, чтобы не отказываться от других задач и потребностей.
• Декомпозиция проекта на задачи и назначение жестких порогов по времени выполнения каждой мелкой задачи. Жесткие пороги – обязательная часть эффективного управления. Первый закон Паркинсона гласит, что работа заполняет время, отпущенное на нее. То есть установив время для задачи, вы не выполните ее быстрее, а, скорее всего, уложитесь в установленный период. Долгие и неясные сроки – прямой путь к неудаче. Обратите внимание, когда отдаете распоряжения подчиненным. Если в начатой работе есть проблемы, то решайте, как их устранить и распределить силы, чтобы успеть выполнить все задачи и достичь цели.

Второй этап – воплощение плана.

Третий этап – проверка выполнения плана.

На последнем этапе сверяйте результат с запланированными целями, исследуйте причины отклонений, неудачи. Если результат удовлетворительный, то используйте созданную модель в дальнейших процессах. Если же результат не оправдал ожидания, меняйте план и начинайте весь цикл заново.

Цикл PDCA и другие подходы к управлению качеством

Деминг впервые применил модель улучшений в японских компаниях, и японский опыт показал эффективность его методологии. Можно выделить использование трех дополнительных подходов к кругу PDCA:

• диаграмма Исикавы;
• метод Тагути;
• Кайдзен.

Диаграмма Исикавы была разработана для решения вопросов, связанных с качеством. Этот метод причинно-следственного анализа является универсальным и обходится без статистической методологии. Суть подхода в том, чтобы сгруппировать различные причины и возможные варианты возникновения проблем в 4 группы «4М». Они в целом являются универсальными и присутствуют в любом процессе:

• Material (материалы).
• Machine (машины).
• Method (методы, технологии).
• Man (люди).

Основной посыл этого инструмента в том, что управлять этими 4М нужно еще до начала процесса. То есть с помощью анализа вы пытаетесь выявить потенциальные риски на этапах старта и стараетесь их минимизировать.

Метод Тагути подразумевает измерение качества с помощью функции потерь. Тагути ввел понятие целевой ценности и доказал, что любое отклонение от целевой ценности является потерей. Функция Тагути является квадратичной – чем дальше вы от цели, тем больше потери, связанные с некачественным процессом. Деньги теряются независимо от того, попадает ли продукт в заданные значения по ISO 9001. Деятельность, ориентирующаяся на сдерживание назначенных параметров функции Тагути, подразумевает издержки на качество, причем финансовые. Но если направить систему на приближение к целевым значениям, то эти издержки будут нивелированы.

То есть Тагути решил сместить фокус на целевую ценность: нужно прилагать все усилия, чтобы результат работы системы был как можно меньше отклонен от целевых значений, а потери были минимизированы.

Кайдзен – это процесс непрерывного совершенствования. Кайдзен-планирование позволяет составлять планы с учетом актуальности задач – что нужно решить в первую очередь, как разделить задачи на более мелкие этапы, чтобы было удобнее приступить к ним. Также этот метод позволяет в динамике отслеживать, насколько вы продвинулись в выполнении запланированного и какие проблемы возникают на вашем пути.

Американский опыт применения цикла PDCA привел к появлению такого подхода, как 6 сигм, или цикл DMAIC. В начале 80-ых годов японские фирмы показывали великолепные результаты по непрерывному улучшению производства и продукции. Компания «Моторола» оказалась на грани банкротства из-за невозможности соперничать с ценами на определенные электронные запчасти, которые производились в Японии. Чтобы спасти бизнес, руководство «Моторолы» решилось изменить стиль менеджмента и перенаправило его на путь непрерывных модернизаций.

Специалистам «Моторолы» пришлось изучать все методы улучшения. И только в 82-ом году инженер Билл Смит предложил методику 6 сигм для достижения идеальной пропорции, когда продукция очень близка к установленной цели. Этот метод оказался высокоэффективным способом точечной настройки бизнеса, применяемой с целью минимизации дефектов в операционной деятельности. Цикл 6 сигм состоит из этапов:

• определяй;
• измеряй;
• анализируй;
• улучшай;
• управляй.

Требуемый уровень дефектности согласно модели 6 сигм составляет 3,4 на 1 млн изделий. Фактически этого очень тяжело достичь при помощи контрольных карт Шухарта, созданных специально для производств с коэффициентом дефектов приблизительно 2700 на 1 млн изделий, что соответствует примерно 3 сигмам. На тот момент цикл DMAIC оказался прорывом в управлении качеством.

Как заставить цикл PDCA работать

Сегодня специалисты предлагают комбинировать разные подходы для достижения наилучшего результата.

В результате совмещения методик цикл PDCA приобрел следующую форму:

• Подготовка. Она должна стремиться к сохранению хороших входов в систему. Эти входы с точки зрения диаграммы Исикавы создаются с помощью управления материалами, машинами, людьми и технологиями. То есть люди подготовлены, процесс структурирован и выполняется по регламенту, оборудование надлежащим образом настроено и т. д.
• Выполнение. На этапе выполнения внедряется теория бережливого производства – процесс не просто должен быть хорошо организован, но еще и быть экономным.
• Проверка на безупречность. Здесь происходит комбинация с методом Тагути: выбирается целевое значение, соответствующее безупречному качеству, и оценивается, функционирует ли система так, как было запланировано. Если результат не близок к цели, то расхождение обязательно нужно изучить для его уменьшения. Здесь можно применять разнообразие методов, в том числе статистический метод, подход 6 сигм и т. д.
• Дальнейшее развитие. Здесь происходит улучшение результатов на основе сокращения отклонений от цели.

Соответственно, введение целевого критерия может поддержать финансовые параметры и трансформировать процесс для достижения результатов.

В итоге вы переходите от системы, в которой большая часть сил сконцентрирована на контроле выходных данных, к системе, которая фокусируется на управлении процессом, обеспечением качественных входных данных и гарантий целевого значения продукции.

Почему цикл Деминга не работает в компаниях

Обычно причина кроется в том, что на регламентном уровне или на уровне видов деятельности эти действия должным образом не описаны, не структурированы и носят эпизодический характер.

Соответственно, не обеспечиваются надлежащие входы и выходы из каждого компонента цикла PDCA, не получается никакой обратной связи. Либо связь появляется, например, на этапе анализа, но никаких действий по улучшению не предпринимается, не реализуется система непрерывного улучшения. Главная причина, почему цикл Деминга не работает в компании, – это отсутствие системы управления процессами. Грамотно выстроив систему управления, можно эффективно применять алгоритм PDCA.

Цикл Деминга, названный по имени американского профессора Уильяма Эдвардса Деминга – автора множества работ в области менеджмента, представляет собой эффективную модель управления качеством и улучшения бизнес-процессов. Данный цикл обозначается аббревиатурой PDCA (от англ. «Plan-Do-Check-Act», что в переводе означает «Планирование-Действие-Проверка-Воздействие (управление, корректировка)».

Разберемся, что включает в себя цикл PDCA.

Что означает цикл PDCA

Метод Деминга широко применяется для непрерывного улучшения качества продукта и производственных процессов. PDCA являет собой простейший алгоритм действий руководителя, позволяющий управлять процессом и достигать его целей.

Эффективность методологии достигается за счет постоянных проверок до, во время и после процесса производства. Такой постоянный аудит позволяет обнаруживать слабые места в работе предприятия. С помощью PDCA можно выявить причины брака и проконтролировать процесс вплоть до устранения дефектов.

Комьюнити теперь в Телеграм

Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Этапы цикла PDCA

Цикл Деминга состоит из следующих этапов:

• Цикл управления начинается с планирования (plan). На данном этапе необходимо сформулировать цель, то есть определить, чего именно вы хотите достичь. Чтобы понять, какие процессы нужны для достижения целей, и затем спланировать соответствующие работы, выделить и распределить ресурсы для достижения целей, предварительно следует провести анализ процесса, разобраться, какая проблема не дает добиться желаемого результата. Чтобы рассмотреть проблему с разных сторон, привлеките всю команду, обсудите, как и что нужно улучшить, после чего можно установить сроки.
• После разработки плана проведения изменений и определения результата и метода его измерения наступает время действовать (do). На этом этапе вы приступаете к выполнению запланированных работ, тестированию своих первоначально предложенных изменений. Начните эксперимент с небольшого тестирования, по мере внесения изменений документируйте то, что вы узнали, будь то ожидаемые результаты или неожиданные для вас. Внедряйте изменения итерациями, в процессе наблюдая за тем, как ваши предположения подтверждаются либо опровергаются. Смысл этапа выполнения заключается в сборе информации о результатах тестирования, именно на этих данных будут основываться следующие этапы процесса.
• Четвертый этап – воздействие (act), на котором внедряются рекомендуемые изменения, устраняются обнаруженные ошибки, меняется план или процесс. Если во время тестирования были выявлены какие-либо недоработки, необходимо скорректировать соответствующие процессы. Если запланированные результаты достигнуты, производится стабилизация процессов и внедрение улучшений.

После прохождения всех этапов цикл Деминга повторяется с учетом полученных знаний столько раз, сколько это необходимо для достижения цели.

Пример применения цикла Деминга

Модель непрерывного улучшения качества PDCA применяется не только на производстве, но и в сфере IT. Рассмотрим, как можно использовать цикл Деминга при разработке сайта.

Этап 1. Планирование

На первом шаге необходимо проанализировать задачи, чтобы выявить требования, а затем заняться составлением ТЗ. На данном этапе важно понять, что требуется заказчику и что желает получить пользователь. Далее нужно согласовать требования, а также установить сроки и план необходимых работ для первой итерации.

Этап 2. Выполнение

Вам следует выполнить план первой итерации. К примеру, для начала разработать главную страницу веб-ресурса.

Этап 3. Тестирование

На третьем шаге нужно проверить созданную главную страницу на соответствие вашему плану и ожиданиям заказчика. Если будут выявлены какие-либо несоответствия, ваша задача – понять, где были допущены ошибки и каковы слабые места.

Этап 4. Корректировка

Приступайте к исправлению ошибок. Если потребуется, на этом этапе можно изменить требования и скорректировать сам процесс работы.

Цикл следует повторять до конца разработки.

Цикл PDCA (Планирование-Действие-Проверка-Корректировка): Метод постоянного улучшения качества бизнес-процессов, также известный как “Круг качества” или “Цикл Шухарта”

Вы решаете запустить небольшой пилотный проект длиною в месяц, выбрав нового оператора для доставки вашей продукции части ваших клиентов. Вам приятно видеть, что эти клиенты остались довольны и теперь оставляют положительные отзывы о вашей работе. В результате вы решаете полностью переключиться на нового перевозчика.

То, что вы только что сделали, в науке называется циклом PDCA, который ориентирован на усовершенствование продуктов, сервисов и производственных процессов в бизнесе.

В этой минилекции мы рассмотрим ключевые составляющие цикла PDCA и обсудим, как и когда этот инструмент можно применять на практике.

Что такое PDCA?

Цикл Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act), который иногда называют циклом PDSA или «Колесом Деминга», был разработан известным консультантом по менеджменту доктором Уильямом Эдвардсом Демингом в 50-х годах прошлого века. Сам Деминг называл свою модель «Циклом Шухарта», поскольку она была основана на идеях его наставника Уолтера Шухарта.

Деминг хотел разработать надежный алгоритм определения причин, по которым качество товаров или услуг может не соответствовать ожиданиям клиентов. Созданное им решение помогает компаниям строить предположения относительно необходимых изменений, после чего проверять свои догадки в ходе непрерывного повторяющегося цикла процессов.

Сам Деминг использовал концепцию PDSA Plan-Do-Study-Act (Планирование-Действие-Изучение-Корректировка). Он считал, что «Проверка» больше касается внедрения изменений.

Деминг делал акцент на прогнозировании результатов действий, направленных на улучшение, и на изучении фактических результатов, а также на их сравнении, в результате которого, возможно, придется пересмотреть теорию. Он подчеркивал, что необходимость развития новых знаний на основе обучения всегда обуславливается теорией.

PDCA / PDSA – это итеративный четырехэтапный подход, направленный на постоянное улучшение качества процессов, продуктов или услуг и решение проблем. Он включает в себя систематическое тестирование возможных решений, оценку результатов и внедрение мер, которые показали свою эффективность.

Четыре фазы Цикла Деминга включают:

• Планирование: определите и проанализируйте проблему, разработайте гипотезы о возможных причинах ее возникновения и решите, с какой из них вы будете работать.
• Выполнение: протестируйте потенциальное решение проблемы (в идеале в небольшом масштабе) и оцените его результаты.
• Проверка/изучение: изучите результат, оцените его эффективность и решите, верна ли ваша гипотеза или нет.
• Действие: если решение было успешным, внедрите его.

Этапы «Выполнение» и «Проверка» могут иметь бесконечное множество итераций, обусловленных повторяющимися попытками усовершенствовать, повторно протестировать и опробовать потенциальные решения проблемы.

Теперь давайте рассмотрим все четыре этапа более подробно.

Цикл Деминга или PDCA

Цикл PDCA помогает решать проблемы и внедрять их решения последовательно и методично. Четыре этапа цикла позволяют добиться максимально качественного результата.

Планирование (Plan)

Прежде всего, вам необходимо определить имеющуюся проблему или возможность, которой вы хотите воспользоваться. Первые шесть шагов симплекс-метода помогут вам справиться с этой задачей. При помощи них вы сможете упростить процесс изучения информации, определить имеющиеся проблемы, сформировать и проверить идеи их решения и разработать план внедрения.

В заключительной части этого этапа вам необходимо будет в количественном выражении описать ваши ожидания: что должно произойти, если идея сработает, и ваша проблема будет решена. Вы вернетесь к этому пункту на этапе «Проверка».

Выполнение (Do)

Определив потенциальное решение, протестируйте его на небольшом пилотном проекте. Это даст вам возможность понять, позволяют ли предложенные изменения добиться желаемого результата. Если нет, то они, как минимум, не нанесут масштабного урона. К примеру, вы можете организовать тестирование в отдельно взятом отделе, в ограниченном географическом регионе или с привлечением определенной демографической категории людей.

По мере реализации пилотного проекта вам необходимо будет собирать данные, чтобы понять, сработали ли изменения или нет. Эта информация понадобится вам на следующем этапе.

Помните, что «Выполнение» в данном случае означает «Пробу» или «Проверку». Это слово не следует понимать как «полную реализацию», поскольку это произойдет лишь на этапе «Действия».

Проверка (Check)

На данном этапе вы анализируете результаты своего пилотного проекта, сравнивая их с ожиданиями, которые вы определили на этапе №1. Если результаты не совпали с ожиданиями, необходимо вернуться к этапу №1. Если же все сработало как надо, переходите к этапу №4.

В теории вы можете опробовать сразу несколько изменений и неоднократно повторить выполнение этапов «Планирование» и «Выполнение». В любом случае, не соглашайтесь на неудовлетворительные результаты – переходите к заключительному этапу («Действие») только тогда, когда вы искренне ими довольны.

В 80-х годах модель Деминга адаптировал один из пионеров в области управления качеством Каору Исикава. Однако сам Деминг не согласился с этими изменениями и позже, в 90-х годах, самостоятельно внес в собственную модель новые корректировки. Он подчеркнул важность фактора «Изучение» на третьем этапе. Как мы уже упоминали ранее, именно поэтому модель Деминга иногда называют Plan-Do-Study-Act (Планирование-Действие-Изучение-Корректировка).

Действие (Act)

На этом этапе вы реализуете свое решение. Но помните, что PDCA / PDSA – это цикл, а не процесс, у которого есть начало и конец. Это означает, что ваш усовершенствованный бизнес-процесс или продукт может стать новой отправной точкой, с которой вы начнете очередной цикл оптимизаций, нацеленных на то, чтобы сделать продукт или сервис еще лучше.

Для чего подходит PDCA / PDSA

Цикл PDCA / PDSA может помочь усовершенствовать любой бизнес-процесс через разбиение его на более мелкие этапы. Инструмент особенно эффективен для:

• Реализации инициатив всеобщего управления качеством или методологии шести сигм и общего совершенствования бизнес-процессов.
• Изучения нескольких вариантов решения проблем и тестирования их на управляемых пилотных проектах с целью выбора наиболее эффективного решения для его последующей реализации.
• Предотвращения неэффективного расходования ресурсов из-за внедрения неэффективного решения в основное производство.

Вы можете использовать данную модель в любой бизнес-среде – от разработки новых продуктов, управления проектами и изменениями до управления жизненным циклом продуктов и цепочкой поставок.

PDCA часто используется в качестве базы для реализации принципов Кайдзен – еще одной стратегии для непрерывного совершенствования продуктов и процессов, которая также подчеркивает важность устранения фактора неэффективного расходования ресурсов.

Плюсы и минусы PDCA / PDSA

Модель PDCA / PDSA представляет собой простой, но эффективный способ решения новых и старых проблем в любой отрасли или процессе. Ее итеративный подход позволяет вам и вашей команде тестировать решения и оценивать результаты в экономном режиме.

Модель прививает стремление к постоянному (даже самому минимальному) совершенствованию, и может помочь повысить эффективность и производительность без риска внедрения серьезных, непроверенных решений в ваши основные бизнес-процессы.

Однако реализация цикла PDCA / PDSA может происходить довольно медленно, поэтому данный инструмент не может считаться подходящим для решения неотложной проблемы или чрезвычайной ситуации.

К тому же метод требует значительного вклада усилий от всех членов вашей команды и при этом предлагает меньше возможностей для внедрения радикальных инноваций.

Существуют другие похожие на PDCA / PDSA модели непрерывного совершенствования, такие как цикл Build-Measure-Learn, метод разбора полетов (After Action Review) и система планирования Хосин.

Все эти инструменты включают в себя те или иные принципы PDCA / PDSA, но не заменяют саму модель.

Резюме

• Модель PDCA / PDSA – это непрерывный цикл, состоящий из  планирования, выполнения, проверки (или изучения) и воздействия. Она обеспечивает простой и эффективный подход к решению проблем и управлению изменениями, а также представляет интерес с точки зрения тестирования мер по улучшению процессов на небольших пилотных проектах перед внедрением их в основную сферу деятельности.
• Цикл PDCA / PDSA можно применять к любым бизнес-процессам – от разработки новых продуктов до управления цепочкой поставок.
• Работа начинается с фазы планирования, на которой четко определяются проблемы и разрабатываются количественно измеримые результаты, становящиеся ориентиром. Потенциальные решения тестируются на небольших пилотных проектах на этапе «Выполнение», после чего результат тщательно оценивается и проверяется.
• Вы можете проходить через этапы «Выполнение» и «Проверка» столько, сколько будет нужно, прежде чем получите качественное, доведенное до ума решение, которое будете внедрять на этапе «Действие».

Как применить метод PDCA / PDSA к своей жизни

Хотя PDCA / PDSA – это инструмент для бизнеса, никто не мешает вам использовать его для личных нужд. Подумайте о том, что мешает развитию вашей карьеры, и как именно вы хотите двигаться вперед. Взгляните на ключевую причину любой проблемы в вашей жизни и поставьте цель решить ее (этап «Планирование»).

Определившись с порядком своих действий, протестируйте разные подходы к достижению желаемых результатов (этап «Выполнение»). Регулярно отслеживайте свой прогресс, корректируйте поведение и учитывайте последствия своих действий (этап «Проверка»). Наконец, примените то, что работает, и отсейте то, что не работает (этап «Действие»).