Эволюция современные вызовы инновации

Процессный подход в бизнесе: опыт компании Hoff Tech

Привет! Меня зовут Александр Гумановский, и я строю архитектуру бизнес-процессов в компании Hoff Tech. Мы разрабатываем удобные решения для One Retail, а один из наших ключевых клиентов — сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff.

Что такое процессный подход

Суть процессного подхода заключается в том, что функционирование организации рассматривается как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции, предоставления услуг, которые приносят ценность клиентам.

Таким образом, в результате управления организацией оценка функциональных подразделений сама по себе теряет приоритет и происходит в связке с оценкой показателей самого бизнес-процесса.

Другими словами, каждое подразделение может по отдельности выкраивать рукава, пришивать пуговицы и так далее, а в итоге костюм не подходит потребителю, не сидит. А вот оценка от результата — удобно сидящего костюма и довольного клиента — это тот показатель, что можно и нужно оценить в самом процессе и деятельности каждого его участника.

Управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами имеет две составляющие:

1. Описание процессов, действия, преобразующие входы в результаты, которые в конечном итоге приносят ценность потребителям.

2. Подход компании к самому управлению процессами — планирование, разработка, внедрение, мониторинг показателей, оптимизация процесса и постоянное совершенствование.

Опыт Hoff Tech

Я пришел в Hoff Tech полтора года назад и столкнулся с интересной ситуацией. В компании уже было понимание важности процессов, сильные аналитические подразделения, но системный анализ был приоритетом.

Существовало множество инструкций и документов, часто дублирующих информацию. Процессы были частично выделены, но не были четко структурированы. Проблема заключалась в том, что каждый знал свою функцию, но никто не видел полную картину.

Моя задача состояла в том, чтобы создать единую процессную архитектуру, строить взаимосвязанные цепочки процессов и организовать эффективное управление процессами.

Процесс разработки процессов

Наша компания начала преобразования, двигаясь по долгому пути шаг за шагом. Мы сталкиваемся с вызовами и проблемами, но несмотря на все трудности, продолжаем двигаться вперед.

Первые шаги и сложности

Изначально нашей основной задачей было пересмотреть классификатор процессов. У нас уже был классификатор, но в нем процессы и функции были перепутаны, а владельцы и менеджеры не были определены.

Сначала мы начали работать над единым классификатором процессов вместе с отделом бизнес-анализа. Мы определяли владельцев процессов, распределяли аналитиков и опирались на опыт бизнес-аналитиков. У нас в компании аналитики интегрированы в различные бизнес-подразделения и поддерживают хорошую коммуникацию.

Со стороны отдела процессной архитектуры мы устанавливали правила выделения процессов, контролировали рамки и планировали показать созданный классификатор стейкхолдерам и руководству бизнеса для согласования.

Пересмотр стратегии

В итоге мы отказались от идеи согласования классификатора с бизнесом до начала моделирования процессов. Бизнес заинтересован в проектах и готов рассматривать необходимые процессы для достижения целей компании, не желая тратить время на огромную иерархическую модель.

Мы решили использовать следующий подход:

1. Аналитики описывали процессы.
2. Процессы автоматизировались.
3. Процессы согласовывались с бизнесом.

Это медленное последовательное внедрение снизу, учитывающее потребности бизнеса и процессную зрелость компании. Сейчас у нас уже определено около 800 процессов, с акцентом на основные, влияющие на клиента.

Одной из сложностей, с которой мы столкнулись, является то, что многие проекты были запущены до начала работы над процессами. Однако мы продолжаем двигаться вперед, стремясь создать процессную архитектуру в компании.

## Процессный подход в проектах: за и против

Например, существует процесс в рамках системы обслуживания клиентов. Он содержит в себе несколько возможных веток развития — в зависимости от типа обслуживания. При его описании и автоматизации мы проработали только один тип обслуживания, а вторую ветку не разобрали, потому что заказчик был заинтересован только в своей части.

Остальные смежные процессы и требования его не очень интересовали, да они и не были определены, так как мыслили функционально, а не процессно. При этом, обладай мы полной картиной, решение получилось бы универсальным и, возможно, закрыло бы потребность других стейкхолдеров с меньшими трудозатратами.

В итоге на выходе одну часть мы автоматизировали, а вторая так и осталась в ручной обработке. И это ставит весь проект под вопрос: без полных требований по межпроцессному взаимодействию и запросов стейкхолдеров, без анализа требований на основе процесса — достиг ли проект своей цели полностью, правильно ли было принято решение, основанное на неполных данных?

### Первые результаты внедрения процессного подхода

С другой стороны, есть удачный опыт, когда начали именно с модели процесса. Компания запускала новые продажи корпоративным клиентам. Было важно не только как заключается договор, как мы продаем, но и как организована работа, связанная с оплатой и контролем дебиторской задолженности.

Наша команда сформировала верхнеуровневый процесс жизненного цикла этого клиента, определила межпроцессное взаимодействие и обсудила все это с бизнесом. После обсуждения жизненный цикл немного скорректировался, мы подтвердили у бизнеса правильность выделения процессов, определили границы, показатели и приоритетность разработки процессов.

Позже, в соответствии с выделенным приоритетом, мы разработали детальные модели процесса. На основе первой модели разобрали, что не так, собрали вместе с бизнесом аналитику, а затем предоставили новую модель, новый дизайн процесса и вариант его автоматизации.

Может показаться, что это более долгий путь, чем описание и оптимизация уже разработанной в проекте автоматизации. Но в действительности сбор полной информации, уточнение требований, разработка наживую и последующие доработки, по нашему опыту, отнимают больше времени и ресурсов, чем полноценная разработка процесса и сбор требований с последующей поэтапной разработкой и запуском. То есть мы не ждем, когда все сразу автоматизируем, мы запускаемся поэтапно, но целевой процесс у нас есть, и есть понимание целевой архитектуры. 

И продажи по новой схеме уже идут.

Примеры разработки бизнес-процессов

Пример 1

У нас есть отдел бизнес-процессов маркетплейса. Бизнес пришел к ним с запросом решить текущие проблемы маркетплейса. Аналитики пошли следующим путем: сперва выстроили по маркетплейсу жизненный цикл товара — от заказа до продажи и доставки, на эту модель наложили проблемы и вместе с бизнесом начали анализировать причины проблем и точки их возникновения.

Подход:

1. Выстроение высокоуровневой модели
2. Анализ причин и точек возникновения проблем
3. Устранение источника проблемы

Результат: повышение индекса качества поставщика на 10%

Пример 2

Бизнес обратился к нам с просьбой описать процесс приемки товара от поставщиков на внешних складах. В компании Hoff есть несколько складов в разных регионах, оснащенных одинаковым оборудованием и использующих единую IT-систему.

Подход:

1. Образование рабочей группы с владельцами процесса
2. Сбор данных, интервью, создание модели
3. Поиск причин и исправление неэффективных процессов

Результат: выявление дублирующих артефактов и оптимизация работы складов

Вывод

Разработка бизнес-процессов может быть разной в зависимости от ситуации. Важно не только устранять текущие проблемы, но и искать их корни, чтобы исключить возможность их повторного возникновения. Методический подход к анализу, моделированию и оптимизации процессов помогает компаниям повысить эффективность своей деятельности и обеспечить более стабильную работу.

Таких ситуаций на складах при разработке процесса было выявлено предостаточно. Всё потому, что имелись инструкции, но не был описан единый процесс, который не мониторился целиком, своевременно не доводилась информация до исполнителей. В итоге мы нашли и убрали все лишние действия и артефакты, описали и регламентировали процессы и привели их к единообразию, исключив ненужные дополнительные действия. При описанном и постоянно отслеживаемом процессе случайные проблемы легко обнаруживаются и быстро устраняются без создания дополнительной работы и документов.

Уже сейчас менеджеры проекта корректируют работу складов в соответствии с созданным регламентом. Также определяются KPI процесса для постоянного мониторинга. Кроме того, благодаря полноценному описанию процесса бизнес совместно с аналитиком увидели новые возможности по оптимизации работы и точки автоматизации, которые позволят снять риски допущения ошибок, снизить длительность приемки и трудозатраты сотрудников.

Задачи и перспективы (и напутствие тем, кто сейчас на пути к процессному подходу)

Есть важный момент, который даже нам пока не всегда получается соблюдать (но мы к этому стремимся). При разработке процесса, перед началом его моделирования необходимо создать рабочую группу из владельцев процессов, экспертов, разбирающихся в вопросе. Без таких рабочих групп аналитикам порой приходится работать в вакууме — выстраивать процессы на основе собранных данных (порой неполных) и только затем согласовывать с бизнесом готовые модели, на переработку которых уходит много времени.

Для того чтобы процесс выстраивался правильно, эффективно и быстро, нужно, чтобы эксперты от бизнеса непосредственно участвовали на всех этапах его разработки. Мы выстраиваем этот подход, настаиваем на нем, и это начинает получаться. Это легко подтвердить даже на примере нашей компании. В истории с приемкой на складах мы пошли именно таким путем и быстро получили требуемый результат. К сожалению, порой приходится обходиться без рабочих групп на старте проекта, и это замедляет работу.

Еще один важный момент — это определение и отслеживание метрик, KPI процессов. Мы уже добились фиксации метрик перед началом проекта, на старте, но пока часто не хватает фиксации результатов и постоянного мониторинга KPI на разных этапах процесса, чтобы постоянно его совершенствовать, улучшать показатели. Это определенная стадия зрелости бизнеса, и мы уверенно идем к ней.

Встречается мнение, что процессный подход должен давать быстрые результаты, иначе стоит от него отказываться. Я не согласен с такой позицией. Внедрение процессного подхода — это долгая, комплексная, пошаговая работа. Но чем больше становится описанных и внедренных процессов в вашей процессной архитектуре, тем быстрее вы будете получать результаты при оптимизации своей деятельности или проектов автоматизации. Вам уже не потребуется с нуля делать процесс, и вы сможете быстро анализировать всю процессную архитектуру, не пропускать требования, которые могут затронуть смежные процессы, данные и организационную структуру.

По отдельным проектам у нас уже есть результаты, демонстрирующие эффективность процессов. Например, в компании была выявлена проблема с не разнесёнными поставками. Бизнес-аналитик совместно с бизнесом выявили проблемы и описали процесс своевременного выявления этих поставок и устранения причин возникновения. Процесс уже внедрили и сейчас проводят мониторинг. В результате за 4 месяца после внедрения не разнесённые поставки сокращены на 76%.

Но это пока не все выгоды, которые компания может получить от полноценного управления бизнес-процессами. Функциональный подход еще сохраняется на многих участках. И это нормально, мы движемся вперед постепенно, и однажды вся компания будет использовать все выгоды процессного подхода, чтобы постоянного совершенствоваться для предоставления ценности клиентам.

Опубликовано по материалам: https://habr.com/ru/company/hofftech/blog/713048/

Рекомендуемые материалы по тематике

В современном бизнесе, где скорость и эффективность играют ключевую роль, процессный подход становится все более популярным в управлении организацией. В этой статье мы рассмотрим, что такое процессный подход, его ключевые элементы, преимущества и проблемы внедрения

Что такое процессный подход?

Процессный подход в менеджменте – это методология, основанная на фокусировке на бизнес-процессах организации и их непрерывном улучшении с целью достижения стратегических и операционных целей. Вместо традиционного функционального подхода, где каждый отдел работает отдельно, процессный подход выстраивает работу отделов (подразделений) вокруг бизнес-процессов, устраняя избыточные операции и оптимизируя потоки информации и ресурсов.

Процессный подход – это взгляд на организацию как на связанную цепочку процессов. Процесс – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата (выхода).

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации – как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции.

Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.

Для каких организаций подходит процессный подход?

Процессный подход очень гибок в применении, что подходит разным компаниям: от небольших «бирюзовых» компаний до вертикально интегрированных конгломератов.

Ключевые элементы процессного подхода

Преимущества процессного подхода очевидны. Внедрение процессного подхода позволяет следующее:

Одним из решений, которое позволит автоматизировать построение процессной модели, является облачное программное решение

. Этот продукт создан организацией Грэйт, являющейся дочерней компанией ИнтерКонсалт, с учётом лучших мировых практик и передового опыта в области разработки и внедрения систем менеджмента.

Программное обеспечение GRAIT Process – это универсальная программа, предназначенная для компаний любых размеров из разных отраслей. Данное решение необходимо для руководителей всех уровней, которые хотят повысить прозрачность и эффективность в управлении бизнес-процессами.

Проблемы при внедрении процессного подхода

При внедрении процессного подхода компании могут сталкиваться со следующими проблемами:

Таким образом, процессный подход в менеджменте имеет множество преимуществ, включая улучшение эффективности и качества, уменьшение издержек и рисков, а также повышение гибкости и адаптивности компании. Реализация процессного подхода может стать ключевым фактором успеха в современном бизнесе, где конкуренция постоянно растет. Однако необходимо учитывать и проблемы, с которыми может столкнуться компания в процессе внедрения процессного подхода, и принимать соответствующие меры, чтобы их преодолеть и обеспечить успешную реализацию процессного подхода.

Применение процессного подхода в управлении персоналом.Стандарты проектного управления.

27 апреля 2023 г. в Центре повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ПАО «Транснефть» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) для Заместителей директоров организаций системы «Транснефть» была проведена программа повышения квалификации "Применение процессного подхода в управлении персоналом. Стандарты проектного управления".

Сергей Ковалев – руководитель консалтинговой компании БИТЕК, ведущий консультант и преподаватель с 20-летним опытом по организационному проектированию и управлению бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию. Автор-разработчик системы бизнес-моделирования, регламентации и управления эффективностью Бизнес-инженер.

В рамках программы были рассмотрены следующие темы:

В ходе курса были продемонстрированы практические примеры применения технологий процессного управления, в том числе применение специализированного программного средства бизнес-моделирования Бизнес-инженер.

Участники программы повышения квалификации высоко оценили содержательность темы и качество подачи материала.

Мы рады видеть Вас на наших практических курсах обучения!

Цитировать:Наугольнова И.А. Процессный подход к управлению: эволюция, современные вызовы, инновации // Креативная экономика. – 2023. – Том 17. – № 6. – С. 2143-2164. – doi: 10.18334/ce.17.6.117951.

Аннотация:В условиях постоянно меняющейся экономической среды, глобализации и возрастающей конкуренции, организации сталкиваются с необходимостью оптимизации своих бизнес-процессов, повышения эффективности и адаптивности к новым вызовам. Процессный подход позволяет управлять предприятием с акцентом на процессы и потоки деятельности, что способствует более гибкому и ориентированному на результат управлению. В результате исследования выявлены основные этапы эволюции процессного подхода, его влияние на современные управленческие практики, а также актуальные вызовы, с которыми сталкиваются организации при реализации данного подхода. Особое внимание уделено анализу роли экономических школ, течений и событий в развитии процессного управления. Внимание также уделено важности цифровых технологий и программного обеспечения в реализации процессного управления, описаны и сгруппированы популярные и наиболее востребованные инновационные программные решения

Современный мир характеризуется бурным развитием экономики, технологий и глобализацией. В этих условиях управление предприятием становится все более сложной и многофункциональной задачей. Важность эффективного управления бизнес-процессами растет, поскольку оно обеспечивает стабильность и конкурентоспособность организации на рынке.

Актуальность процессного подхода к управлению предприятием обусловлена несколькими факторами.

Во-первых, процессный подход на сегодняшний день является наиболее адаптивным подходом к управлению в современных условиях, ориентированным на потребителя.

Во-вторых, процессный подход в управлении отражает требования современных стандартов качества, таких как ISO 9001, которые акцентируют внимание на процессном мышлении и систематическом улучшении бизнес-процессов. Внедрение процессного подхода обеспечивает лучшее соответствие стандартам качества, улучшение взаимодействия между подразделениями и функциональными группами, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов и владельцев компании.

В-третьих, активно развиваются инновационные цифровые технологии, существенно повышающие эффективности и снижающие трудоемкость процессной модели управления.

Процессный подход к управлению приобретает все большую актуальность и становится предметом многочисленных исследований.

Цель исследования заключается в выявлении основных этапов эволюции процессного подхода, определении его роли в современных управленческих практиках, инновационных направлений развития и совершенствования.

В работе используются разнообразные методы исследования, такие как анализ научной литературы, сравнительный анализ и другие.

Гипотеза исследования состоит в том, что современные вызовы и изменения в экономической среде делают процессный подход к управлению все более актуальным и значимым инструментом, способным повышать эффективность и гибкость организаций в особенности в связи с развитием инновационных цифровых технологий.

Новизна статьи заключается в выявлении основных этапов эволюции процессного подхода, акцентировании внимания на современных вызовах и проблемах, рассмотрении влияния экономических школ, течений и событий на процессное управление, а также представлении практических рекомендаций для успешной реализации данного подхода с применением инновационных цифровых инструментов.

Эволюция процессного управления предприятием

1. Ранний этап развития процессного управления

Реинжиниринг бизнес-процессов означает радикальное изменение существующих процессов с целью улучшения производительности, качества продукции и клиентоориентированности. На этом этапе процессный подход стал более систематизированным и широко признанным.

В 1990-е годы BPR стал основой для формирования подхода к процессному управлению, который был далее развит благодаря внедрению различных методологий и инструментов, таких как Six Sigma, Lean и Agile.

3. Методология Six Sigma

Agile-методологии были разработаны в начале 2000-х годов, прежде всего, для управления разработкой программного обеспечения. Однако, впоследствии они были адаптированы для управления бизнес-процессами в других отраслях. Основной принцип Agile заключается в гибкости и адаптивности процессов к изменяющимся условиям внешней среды. В рамках Agile предполагается использование итеративных и инкрементальных подходов, а также применение методов самоорганизации и межфункциональных команд. Agile-методологии привнесли гибкость и адаптивность в процессное управление, позволяя компаниям быстрее реагировать на изменения внешней среды.

6. Цифровая трансформация и процессное управление

В последние годы процессный подход к управлению продолжает эволюционировать в связи с цифровой трансформацией и внедрением новых технологий, таких как искусственный интеллект, блокчейн и интернет вещей. Цифровая трансформация предоставляет новые возможности для оптимизации и автоматизации процессов, улучшения взаимодействия между различными функциональными областями и повышения уровня клиентоориентированности.

Рис.1 – Эволюция процессного управления предприятием

В настоящее время встречается достаточно много разногласий в научных исследованиях, связанных с:

Таким образом, существуют различные разногласия и обсуждения в научной литературе, связанные с пониманием сущности процессной модели управления. Это связано с разнообразием методологий, подходов и контекстов, в которых эти модели применяются, а также с разными представлениями об оптимальных путях управления организациями.

Современный рынок предлагает множество цифровых программ и инструментов, которые помогают в реализации процессного управления. Ниже приведены некоторые из наиболее популярных и востребованных программных решений – это:

– системы по управлению бизнес-процессами (BPM), такие как Appian, Pega, Bizagi и Bonita BPM, предоставляют комплексное решение для моделирования, автоматизации, мониторинга и оптимизации бизнес-процессов;

– системы по управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management (CRM)), такие как Salesforce, Microsoft Dynamics 365 и HubSpot, улучшают процессы управления взаимоотношениями с клиентами, автоматизируя продажи, маркетинг и обслуживание;

– системы по управлению ресурсами компании (Enterprise Resource Planning (ERP)), такие как SAP, Oracle и Microsoft Dynamics, интегрируют все основные функциональные области компании, улучшая управление финансами, закупками, производством и т.д.;

– Project Management (PM) программы, такие как Asana, Trello, Monday.com и Microsoft Project, обеспечивают управление проектами и коллаборацию между командами, позволяя лучше организовывать и контролировать выполнение задач;

– инструменты аналитики и бизнес-интеллекта, такие как Tableau, QlikView и Power BI, позволяют анализировать и визуализировать данные, чтобы принимать более обоснованные решения и оптимизировать процессы.

В целом, эволюция процессного подхода к управлению характеризуется постоянным развитием и адаптацией к изменяющимся условиям внешней среды. Сегодняшнее состояние процессного управления характеризуется интеграцией различных методологий, технологий и инструментов для обеспечения гибкости, адаптивности и устойчивости организаций в условиях постоянных изменений и возросшей конкуренции. Некоторые особенности современного процессного управления включают:

– комбинирование методологий. Организации интегрируют разные подходы, такие как Lean, Six Sigma, Agile и другие, для создания гибкой и целостной системы управления процессами, которая способна сочетать эффективность, качество, адаптивность и инновационность;

– цифровизацию и автоматизацию. Применение современных технологий, таких как Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект (AI), машинное обучение, блокчейн и роботизированные системы автоматизации процессов (RPA), позволяет организациям автоматизировать рутинные задачи, улучшить прозрачность и контроль процессов, а также оптимизировать принятие решений на основе данных;

– ориентацию на клиента. Современное процессное управление акцентирует внимание на создании ценности для клиента, учитывая его ожидания и предпочтения. Организации стремятся адаптировать свои процессы для обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиента и долгосрочных отношений с ним.

– интеграцию функций и отделов. Для достижения синергии и обеспечения более гладкого взаимодействия между различными функциями и отделами компании, процессное управление ставит акцент на межфункциональной координации и сотрудничестве, а также на создании культуры непрерывного улучшения.

Экономические течения, повлиявшие на развитие процессного управления

Эволюция процессного управления была во многом определена идеями и концепциями, предложенными различными экономическими течениями, школами и учеными. По мнению автора исследования, к ключевым экономическим школам и событиям, которые оказали влияние на развитие процессного управления, следует отнести следующие.

Г. Форд с его принципами массового производства и стандартизации также сыграл ключевую роль в развитии процессного управления. Г. Форд упростил и стандартизировал рабочие процессы, что привело к значительному увеличению производительности и снижению издержек. Стандартизация позволяет организациям быстро и эффективно производить продукты, что стало основой для развития современных процессных подходов. Также Фордизм подчеркивал важность разделения труда и специализации сотрудников. Это позволило компаниям выделить определенные функции и процессы, что способствовало эффективности и производительности. Этот принцип лежит в основе современных процессных подходов, которые стремятся оптимизировать каждый процесс в рамках организации.

Важнейшим аспектом фордизма является использование конвейера для упрощения и ускорения производственных процессов. Конвейерные системы позволяют выполнять процессы последовательно, что обеспечивает эффективное использование ресурсов и сокращение времени производства. Впоследствии этот принцип нашел применение в различных отраслях и стал основой для многих процессных инноваций. Фордизм также заложил основы для культуры непрерывного улучшения процессов. Г. Форд активно искал способы оптимизировать производство, сокращать затраты и повышать качество продукции. Этот подход стал важным аспектом современных методологий процессного управления, таких как Бережливое производство (Lean) и Six Sigma.

Таким образом, фордизм привнес ряд значительных инноваций и принципов, которые затем стали основой для развития процессного управления. Введение стандартизации, разделения труда, конвейерного производства и непрерывного улучшения повлияло на процессные подходы во многих отраслях и сферах деятельности.

Целостное управление стремится координировать и интегрировать различные процессы и функции организации с целью достижения стратегических целей и обеспечения долгосрочной устойчивости. Это повлияло на процессное управление, так как подчеркнуло необходимость оценки и управления процессами с точки зрения их вклада в достижение глобальных целей организации.

Теория систем и целостного управления сделала акцент на важности обратной связи и адаптивности в управлении процессами. Организации должны постоянно мониторить и анализировать результаты своих процессов, чтобы быстро корректировать их в соответствии с изменяющимися условиями и потребностями.

Теория систем и целостного управления способствовало применению интердисциплинарного подхода к процессному управлению. Это означает, что организации должны объединять знания и навыки из разных областей (технических, социальных, экономических и т. д.) для разработки и внедрения эффективных процессов управления.

4. Теория ограничений. Э. Голдратт предложил Теорию ограничений (TOC) в 1980-х годах, которая фокусировалась на идентификации и устранении узких мест в процессах для повышения производительности.

К ключевым аспектам, которые ТОС привнесла в развитие процессного управления, следует отнести:

– акцент на ограничения. ТОС заставляет организации пересмотреть свой подход к управлению процессами и сосредоточиться на определении и устранении ограничений, которые препятствуют достижению целей. Это позволяет компаниям выявлять слабые места в своих процессах и определять приоритеты для улучшения;

– последовательность улучшений: ТОС предполагает, что улучшения должны быть осуществлены последовательно, сосредоточиваясь на одном ограничении за раз. Это обеспечивает более эффективное использование ресурсов и позволяет организациям быстрее достигать результатов;

– метод «Барабан-Буфер-Веревка» (Drum-Buffer-Rope, DBR). ТОС ввела концепцию DBR для синхронизации производственных процессов и управления рабочими загрузками. Метод DBR позволяет организациям лучше планировать и координировать свои процессы, обеспечивая более высокий уровень эффективности и надежности;

– процесс непрерывного улучшения. Теория ограничений также подчеркивает важность постоянного улучшения процессов и принятия корректирующих мер на основе обратной связи и анализа результатов. Это согласуется с принципами других методологий процессного управления, таких как Бережливое производство и Six Sigma.

В эти периоды в процессной модели управления трансформируются следующие аспекты:

– фокус на операционную эффективность. В условиях экономической нестабильности организации стремятся сократить издержки и повысить эффективность своих процессов. Это приводит к поиску новых методов и технологий, способных оптимизировать процессы, улучшить качество продукции и снизить затраты;

– гибкость и адаптивность. В условиях глобализации и быстро меняющейся экономической ситуации организации должны быть способны быстро адаптироваться к новым вызовам и условиям. Процессная модель управления трансформируется таким образом, чтобы обеспечить большую гибкость и адаптивность процессов к изменениям во внешней среде;

– интеграция и сотрудничество: Глобализация требует от организаций более тесного сотрудничества и интеграции с партнерами, поставщиками и клиентами. Процессная модель управления должна быть способна эффективно координировать процессы внутри компании и взаимодействовать с внешними контрагентами, обеспечивая прозрачность и надежность цепочки поставок;

– инновации и технологический прогресс. В условиях глобализации и экономических кризисов становится еще более важным инвестировать в исследования и разработки, чтобы сохранить конкурентоспособность организации. Процессная модель управления должна поддерживать инновационный подход и поощрять использование новых технологий, позволяющих оптимизировать процессы и создавать новые возможности для роста.

Рис. 2 – Экономические течения, повлиявшие на развитие процессного управления

В целом, различные экономические школы и события повлияли на развитие процессного управления, предлагая новые идеи и концепции для оптимизации процессов и повышения эффективности управления.

Вызовы, стоящие перед системой управления в современных условиях

Современные вызовы, стоящие перед системами управления и процессным подходом, связаны с быстро меняющейся бизнес-средой, новыми технологиями и растущими ожиданиями клиентов. К основным современным вызовам следует отнести:

– цифровую трансформацию. Интеграция новых и инновационных цифровых технологий, таких как искусственный интеллект, блокчейн, интернет вещей и облачные вычисления, требует от компаний пересмотра своих процессов и внедрения новых инструментов управления;

– инновации и культура перемен. Процессное управление должно поддерживать инновации и создавать культуру, которая приветствует изменения и непрерывное улучшение. Компании должны постоянно искать новые идеи и способы оптимизации своих процессов для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей клиентов;

– быстрое изменение рынка и повышение конкуренции. Компании должны быть способны быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и отвечать на вызовы конкурентов. Процессное управление должно быть гибким и способным поддерживать адаптацию компаний к новым условиям;

– увеличение требований к качеству и стандартам. Растущие ожидания клиентов и повышение требований к качеству продукции и услуг, а также строгие нормы и стандарты регулирования, требуют от организаций улучшать свои процессы и контролировать их эффективность;

– сложность и неопределенность. Бизнес-среда становится все более сложной и неопределенной из-за глобализации, политических и экономических колебаний, а также социальных и экологических вызовов. Процессное управление должно быть способно управлять этой сложностью и принимать быстрые и обоснованные решения;

– развитие человеческого капитала. Привлечение и удержание талантливых сотрудников, а также развитие их навыков и компетенций, становится все более важным для успешного управления бизнесом. Процессное управление должно быть ориентировано на развитие человеческого капитала и управление знаниями;

– требования к целостности и прозрачности управления. В условиях повышенного внимания к корпоративной этике и социальной ответственности, процессное управление должно обеспечивать целостность и прозрачность деятельности компании, обеспечивая строгое соблюдение правил и регламентов.

– междисциплинарность и интеграция процессов. Современные бизнес-процессы зачастую тесно взаимосвязаны и требуют совместной работы между различными функциональными подразделениями и командами. Процессное управление должно обеспечивать эффективное взаимодействие и координацию между различными участниками процесса;

– постоянное обучение и развитие. Процессное управление должно быть основано на принципе непрерывного обучения и развития, что позволяет организациям постоянно адаптироваться к меняющимся условиям и улучшать свои процессы на основе опыта и знаний.

Эти современные вызовы требуют от компаний и систем управления более гибкого, адаптивного и интегрированного подхода к процессному управлению, что обеспечивает возможность успешно справляться с изменениями и сохранять конкурентоспособность в условиях постоянно меняющегося мира.

Среди инновационных цифровых технологий, которые способствуют развитию процессного управления и способствуют его развитию следует выделить:

– искусственный интеллект (AI) и машинное обучение (ML). Эти технологии могут помочь в анализе больших объемов данных, выявлении закономерностей и предсказании возможных исходов. Их использование может улучшить процесс принятия решений, определения проблем и поиска оптимальных решений;

– роботизированная автоматизация процессов (RPA). RPA позволяет автоматизировать рутинные и повторяющиеся задачи, связанные с процессами управления. Это снижает затраты на труд, увеличивает производительность и сокращает время обработки данных;

– интернет вещей (IoT). IoT-устройства могут собирать и передавать данные в реальном времени, что позволяет мониторить процессы, улучшать контроль и быстро реагировать на изменения. Это также способствует повышению эффективности и экологичности процессов;

– облачные технологии. Они позволяют организациям хранить, обрабатывать и анализировать большие объемы данных без необходимости поддерживать собственную инфраструктуру. Это обеспечивает гибкость, масштабируемость и экономию ресурсов.

– блокчейн-технология обеспечивает безопасность, прозрачность и неизменность данных, что может улучшить процессы управления, связанные с контрактами, цепочками поставок и финансовыми операциями;

– большие данные (Big Data) и аналитика. Анализ больших данных помогает организациям лучше понимать свои процессы, определить области для улучшения и принимать обоснованные решения на основе данных;

– виртуальная и дополненная реальность (VR/AR): Виртуальная и дополненная реальность могут использоваться для обучения сотрудников, симуляции процессов и визуализации данных. Это может помочь улучшить навыки сотрудников, предотвратить ошибки и ускорить внедрение изменений в процессах управления;

– коллаборативные инструменты. Платформы и приложения для совместной работы позволяют сотрудникам эффективно обмениваться информацией, координировать действия и работать над общими задачами. Это способствует улучшению коммуникации, снижению потерь времени и повышению производительности;

– цифровые двойники (Digital Twins). Они представляют собой виртуальные модели физических объектов или систем, которые позволяют симулировать, анализировать и оптимизировать процессы управления, могут использоваться для прогнозирования поведения систем, обнаружения и предотвращения проблем, а также для разработки новых и улучшенных процессов.

Эти инновационные цифровые технологии могут быть применены в процессном управлении для повышения эффективности, улучшения качества, снижения затрат и обеспечения конкурентных преимуществ. Однако стоит отметить, что успешное применение этих технологий зависит от интеграции с существующими системами управления, обучения персонала и внедрения культуры инноваций на всех уровнях организации.

Эволюция процессного управления демонстрирует, что организации должны находиться в постоянном движении и инновационном развитии, чтобы справляться с внешними вызовами и оставаться конкурентоспособными на рынке.

Внедрение, реализация и развитие процессного подхода к управлению представляют собой сложные задачи, в которых возникают определенные проблемы и вызовы. Одной из ключевых проблем является сопротивление изменениям со стороны сотрудников, особенно тех, кто привык к традиционным методам управления. Чтобы преодолеть это сопротивление, менеджмент должен активно привлекать сотрудников к процессу изменений, создавая культуру вовлеченности и поддержки.

Организации также сталкиваются с проблемами, связанными с интеграцией новых технологий и инноваций в рамках процессного управления. Это может потребовать значительных инвестиций и усилий, как в плане разработки новых решений, так и в обучении персонала новым навыкам. Ключевым фактором успеха здесь является разработка четкой стратегии инноваций и технологического развития, которая позволит организациям максимально эффективно использовать новые возможности и достичь конкурентных преимуществ на рынке.

Одним из важнейших вызовов для развития процессного подхода к управлению является его применимость в условиях глобализации и быстро меняющейся внешней среды. Это требует от организаций разработки гибких и адаптивных процессов, которые позволят им оперативно реагировать на изменения и принимать верные стратегические решения. Особое внимание следует уделить прогнозированию и анализу рисков, а также укреплению резервов и устойчивости организации для успешного противостояния потенциальным вызовам.

Успешное решение этим проблем позволит организациям максимально эффективно использовать возможности процессного управления для достижения своих стратегических целей и конкурентных преимуществ на рынке.

Дальнейшие исследования в области процессного подхода к управлению могут быть направлены на широкий спектр вопросов, связанных с оптимизацией, внедрением и развитием процессного управления. Это позволит углубить теоретические знания и практические навыки в данной области, а также способствовать созданию новых методов и инструментов для эффективного управления бизнес-процессами.