Как agile трансформация бизнеса помогает компаниям становится гибче и быстрее и почему это актуально

Методология Agile

Методоло́гия Agile (аджайл, эджайл; от англ. agile – гибкий, проворный), семейство гибких методов и методологий управления проектной работой, которые помогают рабочей группе эффективнее мыслить, принимать решения и осуществлять деятельность. Представляет собой обобщающий термин для целого ряда подходов и практик (таких как система организации производства канбан, методологии Scrum, XP, Lean и т. д.), основанных на ценностях Agile-Манифеста гибкой разработки программного обеспечения (ПО) и 12 принципах, лежащих в его основе. Эти подходы также иногда называют фреймворками, или agile-методологиями.

Методология Agile (Agile Software Development) применяется как эффективная практика организации труда небольших групп (10–15 сотрудников), выполняющих творческую работу, при управлении ими комбинированным (либеральным и демократическим) методом.

Методология Agile возникла в ИТ-среде, а затем распространилась и на другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта.

История возникновения методологии Agile

Начало создания agile-методологий относится к 1970-м гг., когда американский учёный У. Ройс, занимаясь проблемами методологии разработки программного обеспечения, создал документ Управление развитием крупных программных систем (Royce. 1970).

Позже, в 1990-х гг., были внедрены гибкие методы разработки ПО.

Основные идеи и принципы Agile-Манифеста гибкой разработки программного обеспечения

В феврале 2001 г. в штате Юта (США) состоялась встреча 17 разработчиков ПО, на которой обсуждались различные методы разработок программного обеспечения и решались вопросы повышения их гибкости. После этой встречи был принят Манифест о гибкой разработке программного обеспечения, или Agile-Манифест. В основе этого манифеста лежат 4 основные идеи (ценности) и 12 принципов, описанные далее.

Идеи Agile-Манифеста

Четыре основные идеи Agile-Манифеста заключаются в следующем.

1. Люди всегда важнее технических средств. Agile-подход к управлению подразумевает персонализированное отношение к каждому проекту и всем участвующим в нём заинтересованным лицам. При этом команды ориентируются на постоянное взаимодействие, а не на жёстко распланированный выпуск обновлений продукта, регламент и бюрократические процедуры.

В менеджменте компании настоящая ценность выражается в виде индивидуального подхода к каждому клиенту и участнику рабочей команды, а также возможности каждого сотрудника высказывать свои идеи по поводу выработки необходимого решения для потребителя. Например, предоставление гибких рабочих часов сотрудникам, возможность удалённой работы, поощрение инициативы со стороны сотрудников без длительных процедур согласования принимаемых решений с руководителем проекта.

Принципы продуктивного Agile-подхода

Работающий продукт имеет приоритет перед документацией

Команды, реализующие гибкий подход к работе, предпочитают работу на результат, отдавая приоритет работающему продукту или эффективному решению рабочей задачи, нежели подготовке исчерпывающей документации. В работе применяют гибкие программные решения, а не традиционный набор документов.

Тесное сотрудничество с клиентами и понимание их проблем важнее условий контракта

Сотрудничество является одним из ключевых аспектов работы гибких команд. Регулярные обновления, обратная связь по проекту от клиентов и заинтересованных сторон являются основой для повышения эффективности работы и внесения в неё необходимых корректив. Способность идти на компромисс во взаимодействии между заказчиком и исполнителем без излишней бюрократизации позволяет наиболее полно удовлетворить нужды клиента.

Всегда нужно быть готовыми внести изменения в проект

Agile-команды чутко реагируют на изменения и успешно адаптируются к новым условиям и вызовам. Примером внедрения этой ценности может быть ситуация, в которой компания, предоставляющая образовательные услуги, вносит изменения в учебную программу в зависимости от индивидуального запроса обучающихся непосредственно в процессе освоения курса.

Двенадцать принципов Agile

1. Наивысшим приоритетом для компании является удовлетворение потребностей заказчика проекта благодаря регулярной и ранней поставке ценного ПО.

2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки проекта. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения конкурентного преимущества заказчика.

3. …

Translate to Russian:

1. The highest priority is customer satisfaction through regular and early delivery of valuable software.
2. Changes in requirements are welcomed, even late in the project development. Agile processes allow changes to be used to provide a competitive advantage to the customer.
3. …

2. Работающий продукт имеет приоритет перед документацией. Команды, реализующие гибкий подход к работе, предпочитают работу на результат, отдавая приоритет работающему продукту или эффективному решению рабочей задачи, нежели подготовке исчерпывающей документации. В работе применяют гибкие программные решения, а не традиционный набор документов.

Тесное сотрудничество с клиентами и понимание их проблем важнее условий контракта

Сотрудничество является одним из ключевых аспектов работы гибких команд. Регулярные обновления, обратная связь по проекту от клиентов и заинтересованных сторон являются основой для повышения эффективности работы и внесения в неё необходимых корректив.

Всегда нужно быть готовыми внести изменения в проект

Agile-команды чутко реагируют на изменения и успешно адаптируются к новым условиям и вызовам.

Принципы Agile методологии

Регулярное внесение изменений делает возможным учёт пожеланий клиента даже на завершающих этапах предоставления услуги. Так, изменение цветовой гаммы реализуемого дизайн-проекта квартиры или дома сотрудниками дизайн-агентства становится возможным, если команда работает с применением гибких методологий.

Регулярные выпуски

Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от 2 недель до 2 месяцев. Agile-команды ценят постоянное общение с клиентами, а не жёстко распланированный выпуск обновлений, которые могут слишком далеко отстоять друг от друга по времени, что может оказаться неприемлемым для клиентов.

Ежедневное сотрудничество

На протяжении всего проекта разработчики ПО и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе. Сотрудничество является основой методологии Agile, причём подразумевается взаимодействие не только между членами команды, но и с заинтересованными сторонами, разработчиками, клиентами и другими партнёрами компании.

Непосредственное общение

Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри неё. Главный принцип управления проектами – личное сотрудничество – примени́м и в нынешнее время при гибридных и удалённых моделях работы. Zoom и Teams представляют собой альтернативу телефонным звонкам и электронной почте, а в ключевых точках проекта возможны и личные встречи команд.

Принципы Agile методологии

Основной показатель прогресса agile-команды – это работающий продукт. Смысл этого принципа заключается в том, что главной целью команды всегда является предоставление клиенту наиболее качественного результата. Таким образом, удовлетворённость клиента – главный показатель успеха проекта.

Техническое совершенство

Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта. Каждый новый проект – это возможность для инноваций, а не для повторения одних и тех же идей.

Простота и эффективность

Принципиальное значение имеет простота как искусство сократить до минимума лишнюю работу. Agile-команды не занимаются усложнением стоящих перед ними задач: они просто соблюдают проектные требования и качественно выполняют свою работу, а затем переходят к следующему проекту.

Лучшие требования, архитектурные и технические решения

Лучшие требования, архитектурные и технические решения генерируются самоорганизующимися командами. Лучшие команды – это те, у которых есть лидер, предоставляющий им свободу самовыражения. Agile-команды являются ярким примером успешных команд, не применяющих иерархический подход.

Анализ и совершенствование эффективности

Команда должна систематически анализировать способы повышения эффективности и корректировать стиль работы. Agile методология стремится к непрерывному совершенствованию, поэтому регулярные проверки способствуют улучшению процесса работы.

Принципы Agile-методологии

Принципы Agile-методологии подчёркивают важность учёта пожеланий клиентов и гибкости внесения изменений на протяжении проекта. Совместная работа, продуктивная коммуникация и поддержка членов команды также играют ключевую роль в успешной реализации проектов.

Характерные черты методологии Agile

Характерные черты Agile-методологии включают:

• Готовность к гибкой работе и изменениям
• Совместную работу и эффективную коммуникацию
• Поддержку и мотивацию членов команды

Сравнение методов управления

Сравнение традиционных и гибких методов управления приведено в таблице ниже:

Ключевые элементы Agile-организаций

• Глубокий опыт коллектива McKinsey Agile Tribe
• Идейное лидерство и глобальный опыт McKinsey
• Преобразование организаций в гибкие структуры

(Опубликовано 20 апреля 2023 г. в 11:09 (GMT+3). Последнее обновление 20 апреля 2023 г. в 11:09 (GMT+3))

Весь этот опыт и исследования показывают, что успешные гибкие организации последовательно демонстрируют пять отличительных признаков, описанных в этой статье. Эти признаки включают сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которая работает в режиме быстрого обучения и быстрого цикла принятия решений, что обеспечивается технологиями, а также общую цель, которая совместно создает ценность для всех заинтересованных сторон. Эти отличительные черты подтверждают выводы, сделанные в статье «Как создать agile-организацию».

Что такое agile-организация (гибкая организация)?

Доминирующая «традиционная» организация (созданная в первую очередь для обеспечения стабильности) представляет собой статичную, изолированную, структурную иерархию – цели и права на принятие решений стекаются вниз по иерархии, а самые мощные органы управления находятся на самом верху (т.е. топ-команда). Она действует посредством линейного планирования и контроля с целью получения прибыли для собственников. Такая структура является прочной, но зачастую жесткой и медленно движущейся.

Напротив, гибкая организация (созданная для стабильности и динамичности) представляет собой сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которая работает в циклах быстрого обучения и быстрого принятия решений, что обеспечивается технологиями, и руководствуется мощной общей целью совместного создания ценности для всех заинтересованных сторон. Такая гибкая операционная модель обладает способностью быстро и эффективно изменять стратегию, структуру, процессы, людей и технологии в соответствии с возможностями создания и защиты ценности. Таким образом, гибкая организация добавляет скорость и адаптивность к стабильности, создавая критически важный источник конкурентного преимущества в условиях нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (VUCA).

Организации как машины

Взгляд на мир — парадигма — будет существовать до тех пор, пока он не сможет объяснить новые факты. Тогда парадигма должна измениться, чтобы включить эту новую информацию. В настоящее время мы наблюдаем смену парадигмы в том, как организации балансируют между стабильностью и динамизмом.

Сначала о старой парадигме. В 1910 году компания Ford Motor Company была одним из многих мелких производителей автомобилей. Десятилетие спустя Ford занимал 60% мирового рынка новых автомобилей. Форд сократил время сборки одного автомобиля с 12 часов до 90 минут, а цену с 850 долларов до 300 долларов, при этом платя работникам конкурентоспособную заработную плату.

Идеи Форда и его современника Фредерика Тейлора были основаны на научном управлении — прорывной идее оптимизации производительности труда с помощью научного метода; она открыла эру беспрецедентной эффективности и результативности. Идеи Тейлора стали предтечей современного контроля качества, тотального управления качеством и — благодаря ученику Тейлора Генри Ганту — управления проектами.

Гарет Морган описывает тейлористские организации, такие как Ford, как иерархические и специализированные, изображая их как машины. В течение десятилетий организации, принявшие эту модель машины и принципы научного управления, доминировали на своих рынках, превосходили другие организации и привлекали лучших специалистов. Именно с Тейлора 1911-2011 годы стали «веком менеджмента».

Новые тенденции, бросающие вызов старой парадигме

Сейчас мы видим, что парадигма машин меняется перед лицом организационных проблем, вызванных «цифровой революцией», которая преобразует отрасли, экономику и общество. Это выражается в четырех современных тенденциях:

Когда машинные организации пытались приспособиться к новым условиям, у многих из них ничего хорошего из этого не вышло. Очень небольшое количество компаний процветало в течение долгого времени; менее 10% нефинансовых компаний из S&P 500 в 1983 году остались в S&P 500 в 2013 году. По наблюдениям, в машинных организациях также наблюдается постоянная внутренняя текучка. Согласно исследованиям, проведенным среди 1900 руководителей, они адаптируют свою стратегию (и организационную структуру) с большей частотой, чем в прошлом. 82% из них прошли через редизайн за последние три года. Однако большинство этих попыток реорганизации не увенчались успехом и лишь 23% были реализованы успешно.

Организации как живые организмы

Описанные выше тенденции кардинально меняют то, как работают организации и сотрудники. Что же станет доминирующей организационной парадигмой на ближайшие 100 лет? Как компании будут балансировать между стабильностью и динамизмом? Более того, какие компании будут доминировать на своем рынке и привлекать лучшие таланты?

Термин «Agility» описывает парадигму, позволяющую достичь этого баланса, и парадокс, которым владеют по-настоящему гибкие организации – они одновременно стабильны и динамичны. Они разрабатывают стабильные базисные элементы, которые развиваются медленно, и поддерживают динамические возможности, способные быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям. В качестве полезной аналогии можно привести смартфон: физическое устройство выступает в качестве стабильной платформы для множества динамических приложений, предоставляя каждому пользователю уникальный и полезный инструмент. Наконец, гибкие организации быстро мобилизуются, проворны, имеют возможность действовать и делают это легко. Одним словом, они реагируют как живой организм (Рисунок 1).

Когда оказывается давление, гибкая организация реагирует не только устойчивостью, но и повышением производительности по мере усиления давления. Исследования показывают, что у гибких организаций есть 70-процентный шанс оказаться в верхнем квартиле организационного здоровья, лучшем показателе долгосрочной производительности. Более того, такие компании одновременно достигают большей клиентоориентированности, более быстрого выхода на рынок, более высокого роста доходов, более низких затрат и более вовлеченной рабочей силы:

В результате Agility, хотя и находится на начальном этапе своего развития, становится все более популярной. Это было подтверждено в недавнем отчете McKinsey Quarterly и опросе 2500 руководителей компаний. Согласно полученным результатам, лишь немногие компании достигли общеорганизационной гибкости, но многие уже начали стремиться к ней в подразделениях по производительности. Например, почти четверть производственных подразделений являются гибкими. Остальным подразделениям в компаниях не хватает динамичности, стабильности или и того, и другого.

Однако, несмотря на то, что менее 10% респондентов завершили трансформацию гибкости на уровне компании или подразделения, большинство компаний имеют гораздо более высокие ожидания на будущее. Три четверти респондентов утверждают, что организационная гибкость является одним из главных или тремя главными приоритетами, и почти 40% респондентов в настоящее время проводят преобразование организационной гибкости. Высокие технологии, телекоммуникации, финансовые услуги, а также медиа и индустрия развлечений, похоже, лидируют по числу организаций, осуществляющих преобразования, направленные на повышение гибкости. Более половины респондентов, которые еще не приступили к преобразованиям, говорят, что у них есть планы начать их. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что большее число их сотрудников должны использовать agile подходы к работе (в среднем респонденты считают, что 68% сотрудников их компаний должны работать по agile подходам, по сравнению с 44% сотрудников, которые работают в настоящее время).

Остальная часть этой статьи описывает пять основных «отличительных черт» гибких организаций, основанных на нашем недавнем опыте и исследованиях. Компании, которые стремятся построить agile-организацию, могут ориентироваться на эти отличительные черты как на конкретные маркеры своего прогресса. Для каждой отличительной черты мы также определили развивающийся набор «agile-практик» – практических действий, которые, по нашим наблюдениям, предпринимают организации на пути к гибкости (Рисунок 2).

Пять отличительных признаков agile-организаций

Хотя каждая отличительная черта (признак) имеет свою собственную ценность, наш опыт и исследования показывают, что настоящая гибкость достигается только тогда, когда все пять отличительных признаков действуют и работают вместе. Они описывают органическую систему, которая обеспечивает организационную гибкость.

Связывая их между собой, мы находим ряд фундаментальных сдвигов в мышлении людей, работающих в этих организациях. Осуществите эти сдвиги, и, как мы полагаем, любая организация сможет внедрить эти отличительные признаки во все или часть своих операций, в зависимости от обстоятельств.

«Полярная звезда», принятая во всей организации

Смена установок мышления

От установки: «В условиях дефицита мы добиваемся успеха, получая ценность от конкурентов, клиентов и поставщиков для наших стейкхолдеров».

К установке: «Признавая изобилие доступных нам возможностей и ресурсов, мы добиваемся успеха, создавая ценности совместно со всеми стейкхолдерами и для них».

Гибкие организации переосмысливают как то, для кого они создают ценность, так и то, как они это делают. Они в значительной степени ориентированы на клиента и стремятся удовлетворить разнообразные потребности на протяжении всего жизненного цикла клиента. Кроме того, они стремятся создавать ценность совместно с широким кругом заинтересованных сторон (например, сотрудниками, инвесторами, партнерами и сообществами) и для них.

Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, гибкие организации разрабатывают распределенные, гибкие подходы к созданию ценности, часто интегрируя внешних партнеров непосредственно в систему создания ценности. Примеры можно найти во многих отраслях, включая: модульные продукты и решения в производстве; гибкие цепочки поставок в дистрибуции; распределенные энергосети в энергетике; платформенные бизнесы, такие как Uber, Airbnb и Upwork. Эти модульные инновационные бизнес-модели обеспечивают как стабильность, так и беспрецедентное разнообразие и кастомизацию.

Чтобы обеспечить последовательность и целенаправленность своих моделей создания распределенной ценности, гибкие организации устанавливают общую цель и видение – «Полярную звезду» – для организации, которая помогает людям чувствовать личную и эмоциональную заинтересованность. Эта «Полярная звезда» служит ориентиром, когда клиенты выбирают, где покупать, сотрудники – где работать, а партнеры – где сотрудничать. Такие компании, как Amazon, Gore, Patagonia и Virgin, ставят ориентацию на заинтересованные стороны в центр своей «Полярной звезды» и, в свою очередь, в центр того, как они создают ценность.

Agile-организации, сочетающие глубоко укоренившуюся «Полярную звезду» с гибким, распределенным подходом к созданию ценности, могут быстро почувствовать и использовать возможности. Люди в организации индивидуально и проактивно отслеживают изменения в предпочтениях клиентов и внешней среде и действуют в соответствии с ними. Они ищут обратную связь и вклад стейкхолдеров различными способами (например, через обзоры продукции, краудсорсинг и хакатоны). Они используют такие инструменты, как карты пути клиента, для выявления новых возможностей для улучшения обслуживания клиентов, а также собирают мнения клиентов с помощью формальных и неформальных механизмов (например, онлайн-форумов, личных мероприятий и стартап-инкубаторов), которые помогают сформировать, опробовать, запустить и итерационно проверить новые инициативы и бизнес-модели.

Эти компании также могут гибко и оперативно распределять ресурсы там, где они больше всего нужны. Такие компании, как Google, Haier, Tesla и Whole Foods, постоянно мониторят окружающую среду. Они регулярно оценивают ход реализации инициатив и решают, наращивать их темпы или сворачивать, используя стандартизированные и быстрые процессы распределения ресурсов для быстрого перераспределения людей, технологий и капитала между инициативами, выхода из замедляющегося бизнеса и направления роста. Эти процессы напоминают модели венчурного капитализма, в которых используются четкие метрики для распределения ресурсов между инициативами на определенные периоды времени, подлежащие регулярному пересмотру.

Старшие руководители agile-организаций играют объединяющую роль в этих распределенных системах, обеспечивая согласованность и предоставляя четкое, действенное, стратегическое руководство в отношении приоритетов и ожидаемых результатов на уровне системы и команды. Они также следят за тем, чтобы все были сосредоточены на предоставлении ощутимой пользы клиентам и другим стейкхолдерам, обеспечивая частую обратную связь и коучинг, что позволяет людям работать автономно для достижения командных результатов.

Сеть наделенных полномочиями команд

От установки: «Людей нужно направлять и управлять ими, иначе они не будут знать, что делать, и будут заботиться только о себе. Возникнет хаос».

К установке: «Если дать людям четкую ответственность и полномочия, они будут очень вовлечены, будут заботиться друг о друге, находить гениальные решения и добиваться исключительных результатов».

Agile-организации сохраняют стабильную структуру высшего уровня, но заменяют большую часть традиционной иерархии гибкой, масштабируемой сетью команд. Сети – это естественный способ организации усилий, поскольку они уравновешивают индивидуальную свободу и коллективную координацию. Для создания agile-организаций руководители должны понимать, что такое «человеческие сети» (деловые и социальные), как их проектировать и создавать, как сотрудничать в них, как их развивать и поддерживать.

Agile-организация состоит из плотной сети наделенных полномочиями команд, которые работают в соответствии с высокими стандартами согласованности, подотчетности, компетентности, прозрачности и сотрудничества. Компания также должна иметь стабильную экосистему для обеспечения эффективной работы этих команд. Такие гибкие организации, как Gore, ING и Spotify, фокусируются на нескольких элементах:

Подобно клеткам организма, основными строительными блоками agile-организаций являются небольшие, подходящие по назначению ячейки производительности. По сравнению с машинными моделями, эти ячейки производительности обычно обладают большей автономией и подотчетностью, являются более междисциплинарными, быстрее собираются (и распадаются) и более четко ориентированы на конкретные виды деятельности, создающие пользу, и результаты деятельности. Они могут состоять из групп людей, работающих над общей задачей (т.е. команд), или сетей людей, работающих отдельно, но скоординированно. Определение типа ячеек результативности для создания подобно строительству из блоков Lego. Различные типы (Рисунок 3) можно комбинировать для создания множества индивидуальных подходов.

Три наиболее часто встречающихся сегодня agile-типа ячеек производительности включают:

Однако в результате экспериментов и адаптации постоянно появляются и другие модели.

Быстрые циклы принятия решений и обучения

От установки: «Чтобы добиться нужного результата, самые высокопоставленные и опытные люди должны определить, куда мы идем, подробные планы, необходимые для достижения цели, и способы минимизации рисков на этом пути».

К установке: «Мы живем в постоянно развивающейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и добиться успеха – это принять неопределенность и быть самым быстрым и продуктивным в опробовании новшеств».

Agile-организации работают в быстрых циклах мышления и деятельности, которые тесно связаны с их процессом творчества и достижений. Вне зависимости от того, используется ли в организации дизайн-мышление, бережливое производство, гибкая разработка или другие формы, эта интеграция и непрерывная быстрая итерация мышления, деятельности и обучения формирует способность организации к инновациям и гибкой работе.

Этот быстроциклический способ работы может затронуть все уровни. На уровне команды agile-организации радикально переосмысливают рабочую модель, уходя от подходов к управлению проектами типа «waterfall» и «stage gate». На уровне предприятия они используют модель «rapid-cycle» (модель быстрого цикла) для ускорения стратегического мышления и исполнения. Например, вместо традиционного годового планирования, бюджетирования и анализа некоторые организации переходят на квартальные циклы, динамические системы управления, такие как Цели и Ключевые Результаты (OKRs), и скользящие 12-месячные бюджеты.

Влияние этой операционной модели может быть существенным. Например, один глобальный банк закрыл свой офис по управлению проектами и перевел свою организацию по управлению продуктами с традиционного «водопадного» подхода на процесс, основанный на MVP – минимально жизнеспособном продукте. Он перешел от четырех основных циклов выпуска продуктов в год к ежемесячным изменениям нескольких тысяч продуктов; одновременно повысилась производительность разработки, внедрения и обслуживания продуктов более чем на 30%.

Существует несколько характеристик модели быстрого цикла:

Динамичная модель людей, которая разжигает страсть

От установки: «Чтобы достичь желаемых результатов, руководители должны контролировать и направлять работу, постоянно уточняя задачи и направляя работу сотрудников».

К установке: «Эффективные менеджеры дают сотрудникам возможность полностью взять на себя ответственность, будучи уверенными, что они будут двигать организацию к выполнению ее цели и видения».

Гибкая организационная культура ставит людей во главу угла, что вовлекает и расширяет возможности каждого сотрудника организации. Тогда они могут создавать пользу быстро, совместно и эффективно.

Организации, которым это удалось, инвестировали в руководство, которое наделяет своих сотрудников полномочиями и развивает их, в сильное сообщество, которое поддерживает и развивает культуру, а также в основные процессы работы с людьми, которые способствуют развитию предпринимательства и навыков, необходимых для обеспечения гибкости.

Лидерство в гибких организациях служит людям в организации, расширяя их возможности и развивая их. Вместо планировщиков, директоров и контролеров они становятся визионерами, архитекторами и тренерами, которые наделяют людей самыми необходимыми компетенциями, чтобы они могли руководить, сотрудничать и добиваться исключительных результатов. Такие лидеры являются катализаторами, мотивирующими людей действовать в команде и участвовать в принятии стратегических и организационных решений, которые будут влиять на них и их работу.

Agile-организации создают сплоченное сообщество с общей культурой. Культурные нормы укрепляются через позитивное поведение и влияние коллег в среде с высоким уровнем доверия, а не через правила, процессы или иерархию. Это распространяется и на подбор персонала. Компания Zappos, интернет-магазин обуви, приобретенный Amazon, изменила свою систему подбора персонала, чтобы поддерживать отбор людей, которые соответствуют ее культуре и даже платит сотрудникам 4 000 долларов за то, чтобы они ушли во время обучения, если они не подходят.

Поддержанию культуры способствуют процессы работы с персоналом, включая четкую подотчетность в сочетании с автономией и свободой для реализации возможностей, а также постоянный шанс получить новый опыт. Сотрудники в гибких организациях проявляют предпринимательский драйв, принимая на себя ответственность за цели, решения и результаты работы команды. Например, люди активно выявляют и используют возможности для развития новых инициатив, знаний и навыков в своей повседневной работе. Agile-организации привлекают людей, которые мотивированы внутренней страстью к работе и стремятся к совершенству.

Кроме того, развитие талантов в рамках Agile модели заключается в создании новых способностей на основе разнообразного опыта. Agile-организации допускают и ожидают ролевой мобильности, когда сотрудники регулярно перемещаются (как по горизонтали, так и по вертикали) между ролями и командами, исходя из своих личных целей развития. Открытый рынок талантов способствует этому, предоставляя информацию о доступных ролях, задачах и/или проектах, а также об интересах, возможностях и целях развития сотрудников.

Обеспечивающие технологии следующего поколения

От установки: «Технология – это вспомогательная составляющая, которая предоставляет конкретные услуги, платформы или инструменты остальным подразделениям организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

К установке: «Технология органично интегрирована и является основой каждого аспекта организации как средство раскрытия ценности и быстрого реагирования на потребности бизнеса и заинтересованных сторон».

Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели требует переосмысления технологий, лежащих в основе и обеспечивающих их продукты и процессы, а также технологических практик, необходимых для поддержки скорости и гибкости.

Agile-организации должны будут предоставлять продукты и услуги, которые могут соответствовать меняющимся условиям клиентов и конкуренции. Традиционные продукты и услуги, скорее всего, придется перевести в цифровой формат или оснастить цифровыми технологиями. Операционные процессы также должны будут постоянно и быстро развиваться, что потребует изменения технологической архитектуры, систем и инструментов.

Организациям необходимо будет начать с использования новых средств коммуникации и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволяет командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями. Это минимизирует передачу и взаимозависимость, которые могут замедлить производственные циклы. Технологии должны постепенно включать в себя новые технические инновации, такие как контейнеры, архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы.

Для разработки, создания, внедрения и поддержки этих новых технологий гибкие организации внедряют в бизнес ряд методов разработки и внедрения технологий нового поколения. Бизнес- и технологические сотрудники формируют межфункциональные команды, отвечающие за разработку, тестирование, внедрение и поддержку новых продуктов и процессов. Они используют хакатоны, краудсорсинг и виртуальные пространства для совместной работы, чтобы понять потребности клиентов и быстро разработать возможные решения. Широкое использование автоматизированного тестирования и развертывания позволяет осуществлять бережливое, бесперебойное и непрерывное внедрение программного обеспечения на рынок (например, каждые две недели против каждых шести месяцев). В рамках IT различные дисциплины работают в тесном взаимодействии (например, команды IT-разработчиков и операторов сотрудничают в рамках оптимизированных, свободных от передачи данных практик DevOps).