Какие существуют стандарты управления проектами и как оно работает

Стандарты управления проектами!

Мы проводит наши курсы и тренинги по новейшим версиям стандартов управления проектами! Стандарты управления проектами сегодня играют важную роль в жизни любой организации!

Есть стандарты международные, национальные, отраслевые, компании, которые регулируют деятельность в области управления проектами на разных уровнях. Стандарты управления проектами — это официальные документы, в которых описываются установленные нормы, методы, процессы и практики.

Наиболее известные международные стандарты управления проектами следующие:

• ISO 21500:2012, Guidance on project management.

• ISO 10006:2003, Quality management systems Guidelines for quality management in projects.

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment).

• ISEB Project Management Syllabus Microsoft Solutions Framework (MSF).

• Oracle Application Implementation Method (AIM).

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) PMI.

Особую лидирующую роль играет стандарт PMI “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”. Первая попытка обобщения и систематизации проектного опыта была сделана в 1987 году. Но это был еще не стандарт. И только в 1996 году появилось официальное первое издание. С тех пор каждые 4 года выходит новое издание стандарта, обновленное эффективной практикой менеджеров проектов разных стан и направлений человеческой деятельности. 6 сентября 2017 года выходит 6-ое издание стандарта. А в 2021 году издают 7-е издание стандарта! Это большое и интересное событие для всех, кто управляет проектами и продолжает свой путь совершенствования в области управления проектами.

Во многих странах мира (Россия, США, Германия, Франция, Великобритания, Швейцария, Австралия, Канада, Япония, Китай, ЮАР, Индия, Южная Корея) есть свои национальные стандарты управления проектами.

Национальный стандарт Российской Федерации “Проектный менеджмент” вышел в 2011 году и включает три ГОСТа:ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ. ГОСТ Р — 54869ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ. ГОСТ Р — 54870ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ. ГОСТ Р -54871

США – NASA Project Management.

Великобритания – APM Body of Knowledge (Association for Project Management).

Франция – AFITEP (Association Francophone de Management de Projet).

Есть такие интересные стандарты управления проектами, основанные на оценке компетенций менеджера проекта:

• Россия – НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) Ассоциация управления проектами “СОВНЕТ”.

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA).

• США – PMCDF (Project Manager Competency Development Framework).

Конечно, лидирующие стандарты управления проектами – это стандарты управления проектами PMI!

Стандарты управления проектами PMI сгруппированы  в три категории: базовые стандарты, практические стандарты и дополнения к стандартам.

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами – Седьмое издание (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition). Важнейший глобальный стандарт по управлению проектами. Также как и предыдущие издания, седьмое издание отражает общепризнанные лучшие практики управления проектами.  Незаменимый помощник менеджера проекта. Всеобщее признание стандарта подтверждает его тираж – более 3,5 миллионов экземпляров! Стандарт переведен на русский, арабский, китайский, французский, немецкий, итальянский, японский, корейский, португальский и испанский языки.

2. Модель зрелости компании в области управления проектами – второе издание (Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Second Edition). Предлагаются методы, с помощью которых организации могут оценить уровень зрелости управления проектами. Преимущества зрелого управления проектами – проекты связаны с бизнес-стратегией и поддерживают бизнес-цели.

3. Стандарт по управлению портфелем – Третье издание (The Standard for Portfolio Management – Third Edition). Если управление проектом и программой – это “правильное выполнение работы”, управление портфелем – это “выполнение правильной работы”. Как управлять набором проектов, программ и других работ, объединенных с целью достижения стратегических целей.

4. Стандарт по управлению программами – Третье издание (The Standard for Program Management – Third Edition). Управление связанными друг с другом проектов.

Практические стандарты управления проектами:

1. Практический стандарт по управлению рисками проекта (Practice Standard for Project Risk Management).

2. Практический стандарт по управлению конфигурацией проекта (Practice Standard for Project Configuration Management).

3. Практический стандарт по разработке расписания (Practice Standard for Scheduling – Second Edition).

4. Практический стандарт по управлению освоенным объемом (Practice Standard for Earned Value Management).

5. Практический стандарт по разработке Иерархических структур работ (Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition (Reaffirmed).

6. Практический стандарт по оценке проекта (Practice Standard for Project Estimating).

7. Модель развития компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework – Second Edition).

Дополнения к стандартам:

1. Дополнение к PMBOK® Guide по управлению строительными проектами (Construction Extension to the PMI PMBOK® Guide – Third Edition).

2. Дополнение к PMBOK® Guide по управлению проектами гос. сектора (Government Extension to the PMBOK® Guide – Third Edition).

__________________________________________________________________________________________________________Будем рады ответить на вопросы — звоните и пишите!

Стандарт управления — это набор рекомендаций и советов, на которые опираются команды при работе над проектами.

vlada_maestro / shutterstock

Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.

В США при работе над проектами используется PMBOK, а в Японии — P2M.

P2M, или Program and Project Management for Enterprise Innovation — это стандарт управления инновационными проектами, который поддерживает и развивает Японская ассоциация PMAJ.

Кроме P2M, который концентрируется на ценностях проекта, есть и другие стандарты управления, например, PMBOK отвечает за процессы, а ICB — за компетенции руководителя проектов.

P2M — свод знаний, который основан на культурных традициях, философии Японии и опыте японских предприятий в области управления проектами. Вот что важно знать, если вы используете его в работе.

Обычно перед началом проекта нужно определить его цель и ответить на вопрос «зачем». В P2M на этом этапе выясняют миссию проекта для компании, а потом определяют цели и задачи. Для этого задают вопрос: что получит компания при успешном завершении проекта?

Цели проекта по P2M — создавать ценности, инновации и выполнять миссию компании. То есть мало просто создать продукт или услугу, нужно еще проверить, как результат повлияет на компанию.

По ходу проекта менеджер и команда следят за тем, что получается. Для этого задают себе вопрос: соответствует ли настоящий результат изначальным ценностям и миссии проекта? Если да — продолжают работать по плану. Если нет — выясняют, в чем расхождения и как это исправить.

Для стандарта P2M важно единство команды. Менеджер должен создать единое ментальное пространство, по-японски — «Ба», чтобы сотрудники опирались на единые ценности и цели и вместе работали над улучшением процессов.

Команда, которая работает по стандарту P2M: концентрируется на создании ценности, постоянно улучшает процессы и ищет нестандартные решения проблем, использует полученный опыт для развития.

Управление проектом по стандарту P2M делится на области знаний, как и в PMBOK, а менеджер контролирует эти направления.

• Управляет стратегией.
• Управляет финансированием и стоимостью проекта.
• Организует управление проектом.
• Управляет целями и системами проекта.
• Управляет ресурсами и рисками проекта.
• Управляет информационными технологиями проекта.
• Управляет отношениями в команде и коммуникациями на проекте.

Как и у PMBOK, у P2M есть своя система сертификации в несколько уровней, где специалистов оценивают по разным критериям. Экзамены проводит центр сертификации — Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Согласно P2M, менеджер проекта не просто создает команду, распределяет ресурсы и организует работу, а обладает следующими компетенциями.

Менеджер проекта по стандарту P2M

• Мыслит целостно и стратегически.
• Лидер, ведет за собой команду.
• Умеет планировать и выполнять план.
• Умеет общаться с разными людьми.
• Всегда нацелен на результат.
• Учитывает ограничения и риски проекта.
• Использует только те инструменты, которые соответствуют этическим и социальным нормам компании.

Мы рассказали про основы, которые нужно знать о стандарте управления P2M. Можно остановиться на этом или продолжить вникать в тему, чтобы использовать его в работе. Прочитайте книгу о P2M и официальный гид.

• Статью, чтобы не путать стандарт и методологию управления.
• Статью о профессиональных сертификатах для менеджера.
• Статью про PMBOK, чтобы сравнить стандарты.

Научитесь: Excel + Google Таблицы с нуля до PRO

Что такое управление проектами и как оно работает

Рассказываем главное об управлении проектами: для чего оно нужно, какие этапы включает, как выбрать методы и что должен уметь менеджер проектов.

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно , они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и . В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её  — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать . Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

Так схематично выглядит модель Киневина (Cynefin Framework)Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, или .

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Научитесь: Профессия Менеджер проектов

Стандарт управления — это набор рекомендаций и советов. Нужен, чтобы вам было на что ориентироваться в работе.

Примеры стандартов управления

Можно ориентироваться на один стандарт или совмещать сразу несколько.

Методология управления — это набор методов и практик. Это подробный план действий, в отличие от стандарта, который просто задает направление.

Вопросы, которые помогут различать стандарт и методологию

Обычно команда выбирает одну методологию и следует ее принципам. Но не всегда методологии можно совмещать, потому что они могут противоречить друг другу. Например, гибкие методологии противоположны Waterfall, что не мешает некоторым командам дополнять каскадную модель разработки элементами из Agile.

Чтобы не путать стандарт и методологию, запомните три отличия.

На стандарт можно опираться в работе и учитывать его основы, но следовать всем правилам не обязательно.

Если используете методологию, нужно следовать принципам и правилам, чтобы все работало.

Например, так выглядят общие принципы гибких методологий.

12 принципов Agile

• Главное — хорошее ПО и довольный заказчик.
• Готовность к изменениям в любой момент.
• Полностью рабочее ПО — как можно чаще.
• Встреча команды — лучше всего для обмена информацией.
• Заказчик и команда разработки должны работать вместе.
• Доверять людям делать свою работу.
• Есть рабочее ПО — есть прогресс.
• Гибкие процессы — непрерывное развитие.
• Внимание к качеству способствует гибкости.
• Простота процесса позволяет не делать лишней работы.
• Самоорганизующаяся команда лучше работает.
• Постоянное стремление к большей эффективности.

У agile-фреймворка Scrum есть специальный гид, которому нужно следовать.

Но бывают исключения, когда команда адаптирует методологию под свои потребности: не следует всем принципам, а выбирает только то, что поможет в работе.

У стандарта нет последовательных шагов, а в методологии всегда понятно, что и за чем делать.

Например, основа методологии Waterfall — это последовательность, каскадность шагов. Их нельзя менять местами или отменять.

Жизненный цикл разработки ПО при использовании каскадной модели — это пять этапов.

• Аналитика.
• Проектирование.
• Разработка.
• Тестирование.
• Эксплуатация и поддержка.

В agile-методологиях задачи можно ставить по приоритетам, а приоритеты могут измениться во время работы над проектом. Единственное — важно тестировать результат после каждой итерации.

В стандарте управления нет ролей, но есть рекомендации, кто и чем может заниматься. В методологиях роли есть, их распределяют перед началом проекта. Например, в Scrum, кроме команды разработки, есть scrum-мастер и Product Owner.

Так выглядит scrum-команда

Теперь вы знаете, чем стандарт управления отличается от методологии. А чтобы не только разбираться в понятиях, но и правильно применять их на практике — выстраивать процессы, планировать и работать с рисками, приходите на курс по управлению проектами.

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

Когда я училась в университете, мне повезло бывать на лекциях академика Габдулхаева. Не имея понятия об управлении проектами, он учил нас гибкости применения наших знаний, выбору оптимального метода. Его любимый вопрос на экзамене: «Какой метод приближения лучший?». А правильный ответ гласил: «Лучшего нет, в каждой ситуации лучший метод свой». Тоже самое можно сказать и о проектном менеджменте: в каждом проекте, и даже в каждой фазе проекта, может быть свой, лучший подход, своя методология. Как выбрать то, что подходит? Чем отличаются популярные методы управления проектами​, и в каких проектах их лучше применять?

Основные стандарты управления проектами и страны разработки

Я часто провожу обучение по управлению проектами и почти всегда слышу один и тот же вопрос: чем отличаются разные методологии, и что лучше выбрать. Для меня подобный вопрос сродни «на каком автомобиле лучше ездить?». На этот упрощенный вопрос гораздо легче ответить, ведь все понимают, что прочувствовать разницу в классе автомобиля, выявить плюсы и минусы автопроизводителя может только опытный водитель.

Чтобы понять «что лучше», нужно научиться хорошо управлять автомобилем, в принципе, получить опыт управления в разных ситуациях и на разном покрытии, попробовать несколько марок и моделей, и только тогда можно сделать вывод, какой автомобиль тебе по-настоящему подходит.  К сожалению, в случае с управлением этот цикл может оказаться длиною в жизнь.

Кроме того, «пересесть» с одной методологии на другую — это особый проект, который у большинства не получается выполнить быстрее, чем за три года. Поэтому, особенно на старте, хочется подобрать что-то надежное и подходящее.

В мире не так уж и много «официальных» (признанных) методологий, из которых можно выбирать:

При этом большинство (ISO 21500, ГОСТ Р 54869-2011, APMBOK, C-PMBOK) ориентированы на старейший стандарт PMBoK (USA), а другие (P2M, PRINCE2, ICB IPMA) используют собственные подходы.

Что такое методология? Для ее существования необходимо несколько принципиальных моментов:

• Жизненный цикл
• Описание процессов
• Ключевые роли и их функции
• Требования к компетенциям
• Чек-листы качества
• Шаблоны и их образцы

К сожалению, все эти важнейшие элементы никак не связаны с конкретной областью применения методов управления проектами. Ни в одном стандарте вы не найдете рецепта успешного выполнения именно ваших проектов и именно в вашей компании. Приведу простой пример описания процесса руководства и управления проекта из PMBoK:

Смотрите, как все просто: берете план, вводите в информационную систему статус работ и поставляете результаты. И чего только все так с проектами мучаются? Методология как бы концентрируется на внешнем контуре, а специфику исполнения работ отдает на откуп конкретному руководителю проекта. Но в именно специфике почти всегда и кроется «корень зла», именно из-за особенностей компании, ее инфраструктуры, культуры людей и просто характеров участников проекты либо успешны, либо нет.

А где же Agile?

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Даже на основании этого манифеста (2001 г.) можно понять, что так же, как проектные команды не ориентированы на документирование, так и сами идеологи Agile не будут тратить время на детальное описание методологии. Последний Scrum Guide (наиболее популярный фреймворк) изложен менее, чем на 20 страницах в сравнении с более, чем 800 страницами PMBoK. «Практика, практика и еще раз практика» – говорят сторонники Agile.

Сильные и слабые стороны разных подходов

Не ориентируя вас на выбор отдельного подхода, можно говорить об известных преимуществах и недостатках методологий и подходов. Приведу несколько примеров.

«Классический» (PMBoK и его модификации)

PMBoK зародился в 70-х годах прошлого века для обеспечения управления проектами космической и оборонной промышленности США. Это объясняет, как объем документа, число процессов и сложность его применения малыми и средними компаниями.

«PRINCE2»

Первая редакция британского стандарта PRINCE2 вышла в свет в 1989 г. и была направлена на управление правительственными проектами по созданию информационных систем. Это объясняет более строгое отношение PRINCE2 к окупаемости и применению продукта.

«Гибкие подходы» (SCRUM)

Более гибкие подходы к управлению проектами стали активно развиваться с прогрессом компьютеризации и программирования. Существующие стандарты тормозили проекты по разработке программного обеспечения, требовались совершенно новые подходы. Поэтому в 2001 году в США встретились передовые 17 разработчиков и сформулировали контур движения Agile. Одним из наиболее популярных фреймворков стал SCRUM.

Как выбрать то, что подходит?

Мне не хочется особенно умничать, поэтому вместо статистики и приведения результатов исследований расскажу о своем отношении к выбору методологии.

В результате прочтения нескольких стандартов, более 10 лет практики управления проектами в различных сферах и многократных попыток применить методологию на корпоративном уровне (то есть организовать применение методологии всей организацией) у меня сформировалось несколько выводов:

• Компании среднего уровня практически невозможно полностью применить конкретную методологию. Внедрение «во что бы то ни стало» отнимает время и не способствует достижению целей.
• Выбор методологии должен определять конкретный проект или его фаза. Определять подход к управлению должен не руководитель проекта (наиболее удобный ему), а специфика производства продукта и результатов.
• Если вы хотите сократить время на изобретение своего велосипеда – уделите время чтению. Особенно успешные руководители, не зная стандартов применяют то, что в них написано.
• Даже пара обуви, выпущенная в 1000 экземпляров, будет единственным в мире образом стоптана вашими пятками (мое собственное изречение). Даже стараясь применить конкретный подход или метод, делайте это, адаптируясь к вашим особенностям.

Получив задачу по внедрению управления проектами в крупной компании, я сначала ориентировалась на PMBoK. Но быстро поняла, что внедрение всех процессов может занять у меня целую вечность. Даже применяя конкретный инструмент, и даже в том верхнеуровневом виде, в котором он описан в стандарте, мне приходилось вносить в него корректировки, чтобы он был принят персоналом.

Иногда в ходе практики мы находили очень эффективные собственные способы, а затем я отыскивала их прообразы в других стандартах. Так, будучи уверенной, что вношу небольшие корректировки в PMBoK, я начала на уровне методологии использовать регулярные частые и короткие совещания с командой (прообраз DailyScrumMeeting), применять для фаз и ключевых результатов критерии успеха (аналог ScrumAcceptanceCriteria) и многое другое.

Столкнувшись с крупными проектами, которые в комплексе должны производить несколько разных продуктов (стройка, ИТ-решение, организация) пришлось учесть в методологии возможность гибридного управления (для ИТ – Agile, для стройки – прообраз PMBoK), что отлично сработало.

С приходом в компанию ADVANTA мне снова пришлось выстраивать работу внутреннего Офиса управления проектами. И многие наработки из крупного бизнеса пришлось забыть, изменить требования к процессам, глубину описания и используемые документы.

Уверена, что, проявив достаточное упорство в предоставлении удобного формата для работы и знания по наиболее популярным подходам (а их немного) сотрудникам компании, можно сделать действительно работающий проектный офис, которым довольны и руководство, и менеджеры проектов. Кстати, оценка работы моего проектного офиса по итогам 2019 года составила 9,3 из 10 баллов (оценивался вклад проектного офиса в области управления проектами).

Чтобы дойти до цели, человеку нужно только одно. Идти. 
Оноре де Бальзак

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Управление проектами в компании;

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Технология речевой аналитики Calltouch Predict

• Автотегирование звонков
• Текстовая расшифровка записей разговоров

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• продумать критерии оценки работы;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Сквозная аналитика Calltouch

• Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
• Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

• Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
• Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
• Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

В отличие от Waterfall, – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, . Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

Предложения от наших партнеров

Управление проектами в организации

Управление проектами — это, говоря обобщенно, комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Но, когда перед командой стоит задача в сжатые сроки и при ограниченном бюджете создать корпоративный портал или мобильное приложение, уже не до обобщенных формулировок. Чтобы быстро сделать и доставить потребителю качественный работающий продукт, нужны конкретные принципы и методы управления проектами.