Как оценить эффективность управления проектом

Перевод статьи

В зависимости от целей и контекста бизнеса KPI могут быть разными. Для компании это могут быть общая прибыль, объем продаж, уровень удовлетворенности клиентов и другие показатели, которые отражают ее финансовую производительность и успех. Для сотрудника — количество закрытых задач и скорость их выполнения, количество лидов или продаж, качество работы и т. д.

Использование KPI дает руководителям бизнеса возможность следить за прогрессом в общем и частном, видеть проблемные области и принимать меры для улучшения результатов. При этом важно, чтобы KPI были конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными стратегии развития компании или проекта и ограниченными во времени. Такой подход к постановке KPI называют SMART — это аббревиатура от пяти английских слов: Specific — конкретная и ясная, Measurable — измеримая, Achievable — достижимая, Relevant — релевантная, Time bound — достигнутая в срок.

Устанавливать и отслеживать ключевые показатели бизнесу помогают системы аналитики, в том числе сквозной, а также специализированные исследования вроде Brand Lift.

Все KPI для оценки маркетинга и продаж можно условно разбить на несколько групп:

Маркетинговые метрики

Рассмотрим подробнее основные показатели, которые могут использоваться в качестве KPI.

KPI в продажах

У продаж показатели свои, но из-за единства целей они частично пересекаются с маркетинговыми.

Это лишь несколько примеров KPI. Их фактический набор зависит от стратегии и целей компании. Важно выбирать KPI, которые наиболее точно отражают цели и позволяют измерять результаты и прогресс в их достижении.

KPI для сотрудников отдела маркетинга

До этого мы говорили о совокупных результатах действий команды маркетинга. Но для каждого ее участника могут быть установлены свои KPI — это полезно для синхронизации внутри отделов и между отделами, а также для контроля рабочего процесса — как изнутри (то есть самого сотрудника по отношению к себе), так и снаружи. Вот какими они, например, могут быть.

Для менеджера по маркетингу:

Для специалиста по интернет-рекламе:

Для менеджера по event и партнерским программам:

KPI могут иметь как абсолютное выражение, так и относительное — то есть выражаться в процентах прироста по отношению к предыдущему периоду.

Как внедрить KPI в маркетинге

Внедрение маркетинговых KPI происходит в несколько этапов:

Внедрение маркетинговых KPI — это итеративный процесс, который требует постоянного мониторинга, анализа и корректировки. Но в большинстве случаев вся эта работа стоит того.

На маркетплейсе eLama инструмент для настройки сквозной аналитики ROMI center. С его помощью можно без привлечения программистов импортировать данные: расходы, доходы, лиды — из рекламных и CRM-систем в Яндекс Метрику и Google Analytics, чтобы объединять в одном понятном отчете десятки показателей. Пользователи сервиса на тарифе Optimal могут пользоваться инструментом бесплатно.

Преимущества системы KPI

Бизнес, который вводит маркетинговые KPI, получает возможность:

Риски применения системы KPI

Преимущества и ограничения KPI в маркетинге

Преимущества системы KPI неоспоримы, но у нее есть и подводные камни, которые важно учитывать.

Значимость использования KPI в маркетинге

Важно помнить, что маркетинговые KPI — это инструмент, который важно использовать с умом: учитывать контекст и особенности компании и сбалансировать преимущества с ограничениями.

Когда речь идет о маркетинге

• CJM (Customer Journey Map), или карта пути клиента — маркетинговый и продуктовый инструмент, позволяющий визуализировать и проанализировать взаимодействие клиента с брендом или продуктом.
• CRM-маркетинг: построение взаимоотношений с клиентами на базе CRM-системы.

Ключевые маркетинговые термины:

• CTA, Call to Action — призыв к действию в рекламе и маркетинге.
• Анализ системы менеджмента качества (СМК) с участием руководства испытательной лаборатории.

Порядок проведения анализа СМК:

1. Анализ системы с запланированной периодичностью.
2. Цель анализа СМК: обеспечение ее постоянной пригодности и результативности.
3. Формат анализа: совещание ведущих сотрудников, при участии сторонних организаций.

Результат анализа

Итоговым документом анализа СМК является отчет, который может быть представлен в произвольной форме, но обычно содержит оценку результативности СМК.

Оценка результативности

Результативность СМК – это математическая измеряемая величина, иногда выражаемая в процентах. При оценке результативности системы следует учитывать степень реализации запланированной деятельности и результатов.

Оценка результативности системы менеджмента качества

Первая оценка дает представление о степени выполнения положений СМК организации и степени реализации требований документов по планированию и осуществлению процессов жизненного цикла продукции.

Анализ этой оценки производится на основе определения степени достижения установленных выходов процессов, а также степени выполнения требований стандарта ISO 9001 и характеристик процессов.

Вторая оценка характеризует степень достижения поставленных целей в области качества на различных уровнях организации, в том числе в подразделениях.

В результате определения результативности системы должны быть оценены все стороны деятельности организации и по каждому аспекту деятельности выделены показатели результативности. В целом оценкой результативности СМК является среднее значение по всем показателям аспектов деятельности организации.

Учитывая тот факт, что оценка результативности СМК является не разовым действием, а постоянным процессом, проводимым через установленные промежутки времени, желательно, чтобы оцениваемые показатели результативности не менялись.

Оценка результативности СМК

Оценка результативности СМК осуществляется на основании анализа:

1. Плановых и фактических показателей результативности системы;
2. Интервью с управленческим персоналом и работниками;
3. Обзора документации по системе менеджмента качества.

Первую оценку результативности СМК необходимо проводить только по истечении определенного периода (не менее полугода с момента начала функционирования СМК). В дальнейшем оценку необходимо проводить через установленный руководством организации период, но не реже 1 раза в год.

Методы оценки результативности

Однако методы определения результативности СМК в стандартах не регламентируются, поэтому каждая организация сталкивается с проблемой выбора своего механизма (методики) оценки результативности СМК.

Наиболее распространенным методом является экспертная оценка результативности СМК по выбранным показателям, расположенным на четырех взаимосвязанных уровнях.

Показатели результативности имеют разную степень влияния на значение показателя более высокого уровня, поэтому важно определить весомость каждого показателя на каждом уровне.

Структура показателей результативности СМК

1. Первый уровень: Рсмк – итоговая оценка результативности СМК.
2. Второй уровень: два показателя, формирующие итоговую оценку.
3. Третий уровень: обобщенные показатели второго уровня.
4. Четвертый уровень: показатели, формирующие показатели третьего уровня.

Количество и содержание показателей третьего и четвертого уровней должно быть достаточным для определения того, насколько результативно функционирует объект оценки.

Процесс оценки результативности

Деятельность по оценке результативности СМК в общем случае включает следующие виды работ:

• Разработка процедуры оценки результативности системы менеджмента качества;
• Проведение анализа плановых и фактических показателей результативности;
• Проведение интервью с персоналом организации;
• Обзор документации по системе менеджмента качества.

Эффективная оценка результативности СМК позволяет организации выявить проблемные области и принять меры по их улучшению, а также повысить уровень управления качеством продукции и процессов.

Для оценки результативности СМК служба качества во главе с представителем руководства, разрабатывает приказ о подготовке к оценке.

В нем приводится состав рабочей группы, ее задачи и сроки их выполнения, ответственные исполнители. В приказе должны быть ссылки на документированную процедуру оценки результативности СМК.

Основные задачи рабочей группы:

После утверждения состава рабочей группы она приступает к формированию состава экспертных групп. Поскольку спектр вопросов, подлежащих оценке экспертами очень широк, вполне допустимо создать несколько экспертных групп, закрепив за ними определенный круг рассматриваемых вопросов.

Так, например, одна группа экспертов оценивает степень реализации запланированной деятельности, т. е. результаты функционирования процессов и проведения аудитов системы.

Вторая группа экспертов будет оценивать степень реализации запланированных результатов, т. е. достижения целей в области качества.

Уровень осведомленности и компетентности в вопросах деятельности организации экспертов второй группы должен быть несколько иной, чем у экспертов первой группы.

Основные задачи экспертной группы:

Совет по качеству организации рассматривает итоговые материалы, формирует оценку результативности СМК за отчетный период и утверждает планы корректирующих и предупреждающих мероприятий (при необходимости).

Результаты балльной оценки и планы корректирующих и предупреждающих мероприятий доводятся до персонала организации.

Служба качества контролирует выполнение этих планов до следующей оценки результативности СМК.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это инструмент управления бизнес-процессами, помогающий руководству анализировать результативность предприятия.

Необходимая результативность достигается путём определения ключевых показателей эффективности (KPI). KPI позволяют максимально точно измерять выполнение стратегических задач и сравнивать результаты с ранее поставленными целями.

Система BSC помогает спланировать стратегию организации, связать между собой все задачи и установить достижимые KPI для отслеживания результатов.

Эта система была разработана американскими экономистами, профессорами Гарвардской школы бизнеса Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 году.

ССП, или BSС (от англ. Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей)помогает контролировать процессы, влияющие на прибыль компании, и регулярно анализировать их эффективность.

Например, сотрудники компании чётко понимают поставленные цели и выполняют свои обязанности, мотивированные премией при увеличении заданных показателей.

Это позволяет оптимизировать бизнес-стратегию предприятия и создать максимальные условия для достижения успеха.

Преимущества системы ССП:

Основные преимущества системы показателей Каплана и Нортона:

На начальных этапах развития любая организация стремится к созданию устойчивого предприятия. Для этого компания привлекает большие объемы инвестиций, реализуя стратегию быстрого роста. Каждая фирма стремится занять устойчивое положение на рынке и для этого придерживается стратегии стабилизации, регулярно и постепенно увеличивая объемы производства. После достижения компанией поставленных целей руководство получает увеличенную прибыль, а затем переходит к стратегии сокращения. Но такая стратегия носит весьма обобщенный характер.

Более качественно спланированные действия предприятия по достижению целей позволяют достигнуть их гораздо быстрее, объединяя стратегии различных уровней внутрифирменной иерархии в опоре на факторы внутренней и внешней среды фирмы, ее стратегические цели, а также характер развития.

Система показателей, используемая большинством организаций, часто построена нерационально. BSC концентрируется в основном на краткосрочных финансовых значениях, игнорируя долгосрочные, стратегически более важные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников и рост бизнеса. Кроме того, для разработки сбалансированной системы показателей необходимо учитывать перспективы, касающиеся различных сфер деятельности компании.

Каждой компании недостаточно установить только финансовые цели. Особенно если не ясно, как эти цели будут достигнуты. Если цели предприятия установлены в отрыве друг от друга, такая стратегия не совсем верна. В этом случае остаются незатронутыми взаимосвязями между отдельными целями и их влиянием друг на друга. Это означает, что необходимо принимать во внимание все соответствующие аспекты деятельности предприятия.

Учёт различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерным ключевым элементом концепции сбалансированной системы показателей. Формулировка стратегических целей, выбор показателей и разработка карты движения к целям с различных точек зрения призваны обеспечить раскрытие деятельности компании со всех сторон. Компании, которые формулируют свою стратегию слишком односторонне, необязательно двигаются только в финансовом направлении. Некоторые компании слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть слишком ориентированы на процесс и игнорировать рынок. При равном рассмотрении нескольких перспектив можно избежать такого дисбаланса.

Для современного управления организацией ССП имеет особое значение. В основе системы лежит стремление руководства организации к усилению функции управления за счет органичного согласования интересов различных групп: акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Отличие данной системы от других концепций управления заключается в установлении причинно-следственных связей между результатами деятельности и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет интегрировать и анализировать финансовые и нефинансовые показатели.

Учет результирующих показателей, влияющих только на финансовую сторону деятельности организации, не является полной информацией для пользователей и не способствует разработке рациональной стратегии управления. Именно установление причинно-следственных связей превращает систему измерения эффективности в систему управления организацией с прямой связью.

От чего зависит успех внедрения BSC

Для построения эффективной BSC необходимо включить в неё шесть основных элементов:

1. Перспективы – элементы, которые служат для разбивки стратегии.

2. Измерения – показатели прогресса в достижении стратегических целей.

3. Ключевые показатели. Значения, определяющие направление, в котором должна быть реализована стратегия.

4. Целевые значения. Количественное выражение уровня, который должен быть достигнут конкретным показателем.

5. Причинно-следственные связи. Соединяют воедино цели компании.

6. Стратегические инициативы – проекты и показатели, способствующие достижению стратегических целей.

Важность эффективной сбалансированной системы показателей связана с её правильным внедрением. Процесс внедрения ССП на предприятии состоит из четырёх стадий:

1. Подготовка к разработке BSC, в рамках которой создаётся стратегия. На этом этапе определяются перспективы развития и принимается решение, какие организационные единицы и уровни нужно включить в сбалансированную систему показателей.

2. Разработка BSC. На данном этапе создаётся концепция реализации существующих показателей и определяется стратегия реализации.

3. Каскадирование BSC. Управленческие задачи распределяются с верхнего уровня управления на нижние, учитывая разные подразделения, находящиеся в подчинении.

4. Контролирование выполнения стратегии. Данная стадия позволяет определить направления роста и скорректировать стратегию в соответствии с данными.

Подготовка к разработке ССП

Подготовительный этап разработки ССП включает в себя анализ результатов и показателей деятельности организации, разработку стратегии, определение организационных единиц и организационных уровней, которые должны быть вовлечены в ССП.

Перед разработкой ССП принимается решение: для какой организационной единицы будут разрабатываться показатели. Важно всегда помнить, что система Нортона – это основа для реализации существующей стратегии, а не для разработки совершенно новой концепции.

Важно сначала завершить разработку действующей стратегии, прежде чем приступать к разработке новой. При этом следует сначала разработать стратегию, а затем приступить к разработке показателей. Кроме этого, при определении подразделений для разработки аспектов следует учитывать следующие моменты.

Большинство подразделений на предприятии управляются стратегически. Чем больше важных целей они могут передать с верхнего уровня компании на нижний, тем более эффективными они будут. Ключевые цели могут быть перераспределены с верхнего на нижний уровень.

Одним из ключевых действий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Важно учитывать различные возможности развития при формировании и реализации стратегии. Это стратегическая особенность и важный элемент концепции сбалансированной системы показателей.

Для достижения стратегических целей компании необходимо построить причинно-следственные связи и разработать конкретные действия, включая бюджетирование, сроки и ответственность. Продуктом данного процесса является стратегическая карта, которая связывает стратегические компоненты с операционным уровнем и помогает распространять стратегию среди сотрудников. Карта демонстрирует динамику стратегического развития и позволяет контролировать её реализацию на всём предприятии.

Следующим этапом реализации ССП является разработка стратегического плана действий. Стратегические мероприятия – это мероприятия, проекты, программы и инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Как правило, идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают на этапе разработки стратегии. Поэтому, как правило, на этом этапе уже сформировано достаточное количество конкретных наборов предложений. Теперь их необходимо проанализировать и дополнить.

Разработка ССП

Разработка ССП для компании состоит из трёх этапов: провести стратегический анализ, определить стратегические цели и разработать и ввести BSC-карту.

1. Стратегический анализ начинается с комплексного анализа организации. Рекомендуется проводить его с помощью двух методик: STEP-анализ и SWOT-анализ.

STEP-анализ позволяет установить факторы влияния на бизнес компании и определить степень их вклада в реализацию стратегии. SWOT-анализ помогает оценить сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности технологического и социально-экономического развития для приспособления бизнеса компании.

2. Формирование и группировка стратегических целей. С учётом результатов анализа необходимо поставить стратегические цели. Они лягут в основу корпоративной стратегии, на основе которой руководители смогут создать стратегическую карту. Для этого необходимо сформулировать не менее 10–12 стратегических целей, чтобы на их основе можно было построить BSC-модель. Затем необходимо объединить стратегические цели в группы по 4 ключевым направлениям.

Как внедрить систему Balanced scorecard

Внедрение ССП на предприятии позволяет:

Чтобы внедрить систему показателей в компанию, сначала интегрируют и контролируют внедрение отдельных мероприятий. Параллельно показатели BSC анализируют по текущей системе отчетности. Если её нет или она не подходит под концепцию с новыми целями — запускают новую систему отчетности. В результате ССП устраивают в систему HR и управления кадрами.

ССП не должна существовать отдельно от предприятия. Она должна дополнять другие инструменты стратегического планирования: систему финансирования, которая предоставит денежные показатели для грамотного распределения ресурсов и финансового планирования и систему мотивации сотрудников. Выполнение KPI по ССП дает право на получение бонусов организации. Зная о стратегических целях и действиях, направленных на их выполнение, менеджер получает инструменты самоконтроля.

Каскадная интегрированная система стратегических целей направлена сверху вниз от высшего руководства на периферию. Целевые параметры транслируют конкретику, адаптируются под отдельные структурные единицы компании. Каждый отдел, подразделение и департамент компании получают свою систему сбалансированных показателей. Иногда под стратегическую карту подгоняют даже индивидуальные планы каждого отдельного сотрудника — для большей эффективности.

Вертикальное распределение показателей помогает повысить качество и усилить вес стратегического управления.

Внедрение инструментов контроля и оценки. Для оперативного контроля разрабатывают и внедряют интерактивные таблицы, но они недостаточно раскрывают нужные показатели. Чтобы сравнить текущие результаты с планами и выяснить причины отклонений, есть смысл использовать программные инструменты автоматизации.

Примером такого инструмента является CRM-система, которая позволяет установить основные показатели, выявить причины отклонения и быстро принять меры по их устранению. Если в результате компания получает отклонение от KPI, то цели или их значение нужно корректировать. Цели, которые стоят ниже в иерархии, пересматривают в контексте соответствия целям верхнего уровня.

Проект не заканчивается созданием ССП. Чтобы превратить разработанную систему в действующий механизм, необходима реализация. Внедрение сбалансированной системы показателей означает получение информации, необходимой для расчёта показателей ССП, и введение положений, обеспечивающих их выполнение.

Внедрение показателей ССП в регулярную управленческую отчётность отражают в цифрах в соответствующих документах, которые менеджеры компании получают в конце каждого месяца, квартала и года. Внедрение показателей ССП в систему планирования и финансирования позволяет включить эти показатели в планы и бюджеты, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и принимаются.

В результате проект по внедрению ССП в организации не сильно отличается от других проектов, направленных на проведение значительных изменений в компании. Интегрированное планирование, внедрение управленческого учета или оптимизация определенных процессов также приводят к улучшению показателей компании. Работа по разработке и внедрению ССП требует высокого уровня мотивации участников, вовлеченности и воли руководства компании, отличного уровня организации проекта и доступа к необходимым человеческим и материальным ресурсам. Эти компоненты являются предпосылками успешного внедрения системы BSC на предприятии.

inSales — конструктор сайтов и CRM для продавцов на маркетплейсах

Запустите продажи через интернет-магазин, на маркетплейсах, в социальных сетях и мессенджерах

Возможно вам также будет интересно:

Мы подготовили полезные материалы по запуску продаж на маркетплейсах и в интернет-магазине

Что это такое? SMART-цели – те, что поставлены согласно одноименному методу. Смысл его в том, что в процессе используют пять критериев, которые делают задуманное более реалистичным для достижения.

Как ставить? Чтобы цель была выполнимой, нужно сделать ее конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени. Разработан алгоритм постановки, подходящий для бизнеса в целом и каждого человека в частности.

В статье рассказывается:

SMART – аббревиатура из пяти слов на английском языке, обозначающая важнейшие критерии достижения цели:

Specific –точная

Цель следует формулировать таким образом, чтобы не было расхождений в ее понимании, она не должна быть обобщенной или абстрактной. Для этого SMART-цели должны:

Measurable –поддающаяся измерению

KPI, или ключевые показатели эффективности, – то, чем должен обладать результат, например, привлечь 300 новых клиентов. Если количество клиентов возрастет на 300 человек, это означает, что цель полностью достигнута, а если на 150, то цель достигнута только наполовину. KPI не только помогает измерить результаты уже поставленных целей, но и ставить новые цели с новыми показателями.

Что собой представляют SMART-цели

Achievable –выполнимая

По отношению к SMART-целям это означает:

Не стоит ни завышать, ни занижать цели. При завышенных ожиданиях велик риск провала и демотивации сотрудников, которые могут не видеть смысла в том, чтобы стараться решать нереалистичные задачи. Если же цели занижать, это также приведет к возможному фиаско компании, поскольку именно амбициозные планы обеспечивают ее движение к успеху и развитие сотрудников.

Relevant – ценная

Миссия компании и ее стратегия развития – то, чему должна соответствовать каждая SMART-цель. Будь то выход на новый рынок, кампания по увеличению узнаваемости бренда или коллаборация с иными компаниями. Каждая из этих задач должна приближать достижение основной цели.

Time-bound — ограниченная в сроках

Существуют три наиболее оптимальных срока для целей, соответствующих SMART-критериям: это три месяца, шесть месяцев и 12 месяцев. Меньше чем за три месяца трудно достигнуть заметных результатов. Больше чем за 12 цель может потерять смысл или о ней можно банально забыть. Если же вовсе не обозначать сроки выполнения для сотрудников, есть немалая вероятность, что они не станут на ней фокусироваться и будут ставить в приоритет те цели, у которых есть четко обозначенные временные рамки.

Алгоритм постановки SMART-цели

Для постановки цели по SMART, например, можно использовать метод SWOT-анализа. Этот метод заключается в том, чтобы выявить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также оценить внешнюю среду вокруг нее – возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). После такого анализа становится видно, как именно можно улучшить эффективность рабочих процессов.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка

Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽

Уже скачали 26939

Финансы, управление персоналом, маркетинг и так далее – к любой области деятельности компании, которой можно управлять и прогнозировать ее результаты, можно применять метод SMART-целей. При этом для соблюдения принципа Specific – на одну SMART-цель один результат – необходимо рассматривать один конкретный аспект бизнеса.

После окончания этапа постановки цели необходимо кратко сформулировать, что именно нужно сделать для компании. Например, если требуется привлечь новых клиентов, то краткая формулировка SMART-цели может звучать так: повысить число клиентов.

Определите соответствие цели приоритетам компании

Проверьте, как поставленная цель сходится с ценностями организации и какие улучшения она может принести.

Основная цель каждого бизнеса – это коммерческий успех. Если ваша компания активно развивается и вы планируете расширение рынка, то увеличение числа новых клиентов будет полезным и поможет увеличить выручку и, как следствие, прибыль.

Вопрос, на который должна отвечать цель: «зачем?». Она должна быть значима для компании. К примеру, при работе с верифицированными обращениями также нужно отслеживать конверсию в сделку, чтобы понять, как это принесет пользу бизнесу.

Однако есть случаи, при которых цель может оказаться неактуальной. Например, если у вас уже есть большое количество клиентов, при котором отдел продаж не может справиться с обработкой всех заявок. Или у вас недостаточно производственной мощности, чтобы удовлетворить все запросы целевой аудитории. В таких ситуациях увеличение клиентской базы может нанести компании вред.

Определите количественные показатели

Это те показатели, по которым можно сравнить динамику рабочего процесса, – выручка, охват аудитории, коэффициент конверсии (%) и т. д.

Алгоритм постановки SMART-цели

Именно благодаря определению показателей возможно отследить прогресс выполнения SMART-целей. При этом стоит учитывать следующее: необходимо оценить, какие именно параметры нужно увеличить для достижения желаемой прибыли, а также принять во внимание то, что эти цифры должны быть реалистичными и достижимыми, иначе нет смысла ставить цель.

Продолжим работать с примером цели по увеличению числа новых клиентов. Чтобы понять, каким именно должно быть это число, можно спрогнозировать его с помощью интернет-сервисов: например, с помощью сервиса «Прогноз в Яндекс.Директ», если ваша цель связана с онлайн-рекламой.

Далее мы можем сформулировать уже более конкретную цель, допустим, повысить число новых клиентов на 10 %. После этого останется установить дедлайн.

Установите временные рамки выполнения цели

Желаемое время завершения также должно быть реалистичным, чтобы успеть выполнить все необходимые цели, но также не нужно устанавливать слишком долгие сроки, чтобы ваша цель оставалась в приоритете. Для того чтобы установить временные рамки, нужно составить график, в котором прописываются плановые даты завершения каждого этапа, и назначить ответственных за выполнение цели сотрудников. Это помогает облегчить контроль над процессом работы.

Имея статистику прошлых периодов, можно оценить, могли ли вы за подобный промежуток времени привлекать нужное количество клиентов. Например, период рекламной кампании по привлечению может занять три месяца, то есть цель формулируется следующим образом: повысить число новых клиентов на 10 % за три месяца.

Оцените выполнимость цели

Выявите все ограничения по ресурсам: временны́е, трудовые, информационные, денежные и т. д. Приступать к выполнению задачи можно при достаточном количестве каждого из них. В случае если наблюдается нехватка чего-либо, нужно понять, откуда можно взять дополнительные резервы.

С учетом ресурсных ограничений стоимости рынка и рентабельности затрат для клиента можно проводить постановку достижимых целей. Задача, при которой клиентские запросы недостижимы, не рассматривается в работе. Однако нужно обосновать, почему мы не работаем над такими целями.

Конкретизируйте цель

Для лучшего понимания сотрудниками, которые работают над SMART-целью, она должна быть сформулирована четко и ясно. При постановке конкретной задачи необходимо использовать глаголы-действия, которые отображают ее практическую применимость, указывать количественное выражение желаемых результатов и сроки достижения цели – период или конкретное число.