Грейдинг
Грейдинг — современный подход в управлении, который используют многие компании. В рамках публикаций о грейдинге настало время поговорить о методике IPE компании Mercer. Мы много лет работаем в области оценки должностей и у нас есть практика оценки различными методиками, в том числе методикой IPE компании Mercer.
Позволим себе в начале немного философии. Если отвечать на вопрос, какая система оценки должностей лучше, то скорее всего однозначного ответа Вы не получите.
У нас есть собственное восприятие систем оценки должностей, которое базируется на практическом опыте. Несомненным лидером для нас в оценке должностей является система Hay Group. Я бы сказал — это даже не система – это философия. Не надо стараться запомнить факторы! Надо понять глубину метода и тогда Вы будете свободно разбираться во многих тонкостях, которых очень много в различных бизнесах.
Система оценки Strata по сути является повторением Hay Group с различными дополнениями (об этом мы писали в наших статьях). С нашей точки зрения — это неплохое расширение философии Hay Group. Но! — это всего лишь расширение и не более того.
Методология оценки должностей IPE (Mercer) – это действительно методология: четкая, ясная, понятная. Но это алгоритм. Я бы сказал, что в нем нет глубокой философии – здесь все очень четко, ясно и понятно. Эта методология не является научным процессом с участием суждения (об этом написано в аннотации к методу самой компанией Mercer). При этом метод позволяет определить иерархию должностей в организации и сделать оценку должностей (провести грейдинг должностей). Ее используют в компенсационном менеджменте, планировании преемственности и для других целей, в которых используется грейдинг. С этой методологией мы знакомим на наших семинарах.
Willis Towers Watson – трудно назвать методологией. Это скорее простая модель, которая позволяет быстро и просто провести оценку должностей, точнее расставить должности по «полочкам» в организации.
Онлайн-курс «proгрейды»
Научитесь строить грейдинг и прокачайте свои C&B компетенции!
ОНЛАЙН-КУРС
Прозрачная, понятная и справедливая система вознаграждения напрямую влияет на мотивацию и удержание сотрудников, на конкурентоспособность компании на рынке труда. Грейдинг — один из важнейших инструментов для создания такой системы!
Не знаете, с чего начать внедрение грейдинга в компании. Текущая система мотивации неэффективна и вызывает много вопросов
Сложно привлекать кандидатов на вакансии, кажется, что, вы не в рынке. Нет понимания, какие должны быть «шаги» между должностями руководителя и специалиста
Нет системного прозрачного подхода к повышению окладов. Нет понимания, как сравнивать заработную плату в компании и на рынке труда
Постоянно приходится принимать точечные решения, нет системного и прозрачного подхода к системе мотивации
Эффективная и понятная система вознаграждения — мечта любого HR
Вопросы и проблемы, с которыми
вы сталкиваетесь при построении системы грейдов:
Оценка должностей по методологии strata
Критерий D «Интеллектуальная емкость» характеризует необходимую и достаточную степень свободы мышления, интеллектуальную самостоятельность должностного лица в рамках установленных стандартов, правил и процедур.
Чем сильнее ограничена область приложения умственных способностей стандартами, регламентами, инструкциями, тем меньше интеллектуальная ёмкость работы на оцениваемой должности. И, наоборот, чем менее формализована деятельность и чем чаще она требует творческого подхода, тем больше интеллектуальная ёмкость работы на должности.
1-2. Существенно ограничена подробными инструкциями: задания просты и стандартны. Для их выполнения необходимо и достаточно следовать подробным инструкциям. Требуется минимальная адаптация отдельных стандартных действий в каждой конкретной ситуации. Требуется понимание и применение подробных инструкций Работник не может менять рабочие процедуры, но может вносить предложения по их оптимизации.
3-4. Ограничена стандартными процедурами: определены конкретные цели, стандартные процедуры и даны чёткие инструкции. Требуется понимание того, как могут быть адаптированы отдельные составляющие рабочего процесса в зависимости от ситуации. Работник обладает определённой свободой выбора вариантов исполнения отдельных процедур. Рабочий процесс при этом не претерпевает существенных изменений.
5-6. В рамках применения апробированного решения: определены задачи должности, подходы, даны указания и примеры для решения проблемы. Обычно существует апробированный способ решения каждой определённой задачи. Требуется понимание того, как применить этот способ решения в конкретной ситуации, какая адаптация необходима для оптимизации процесса, результат которого чётко сформулирован. Существует принятый способ решения поставленной задачи Адаптация решения в конкретной ситуации не требует глубокого анализа и особого творческого подхода.
7-8. В рамках выбора из набора апробированных решений: определён набор различных стандартов, правил, методов, прецедентов, каждый из которых в общем подходит для выполнения поставленной задачи. Требуется понимание того, какой способ решения будет оптимальным в данной ситуации и есть ли необходимость некоторой его модификации. Определены стратегия, бизнес-цели, а также цели должности. Концептуально различные, но заранее известные альтернативы должны быть тщательно проанализированы и оценены. На основе анализа должен быть предложен выбор. Может потребоваться доработка, модификация или адаптация рабочих процедур.
9-10. В рамках разработки нового решения: определены цели подразделения, условия реализации и параметры конечного результата. Требуется разработка новых или модернизация существующих рабочих процедур, структур, систем, продуктов, методов, необходимых для достижения определённого конечного результата. Руководством определены бизнес-цели, цели должности, параметры конечного результата, ведётся контроль за достижением целей / результатов. Основная задача должности — разработать новые решения, пересмотреть и модернизировать существующие рабочие процессы, структуры, системы, продукты и методы для достижения определённого руководством конечного результата.
11-12. В рамках сформулированного назначения бизнес-единицы: определено общее назначение бизнес-единицы/ компании, направления её деятельности и долгосрочные цели. Требуется сформулировать соответствующие конкретные цели и выработать стратегию их реализации в собственной зоне ответственности. Определено общее назначение бизнес- единицы/компании, но нет жестко сформулированных целей и задач. Самостоятельное формулирование конкретных целей и стратегии для собственной зоны ответственности, которые будут способствовать реализации общего назначения функционального направления. Вклад в формирование общей стратегии посредством определения приоритетных направлений в собственной зоне ответственности. Зона ответственности может быть:
- профессиональной (в какой-либо области)
- географической (регион, страна)
- организационной (бизнес-блок)
13-14. В рамках сформулированного назначения бизнеса: определено назначение бизнеса, долгосрочные цели и стратегия для крупной компании с несколькими направлениями деятельности. Требуется дальнейшая декомпозиция целей бизнеса и стратегии до уровня отдельных направлений деятельности, географических регионов и т. д. Акционерами определено общее назначение бизнеса. Формулирование целей и стратегии для географических или функциональных зон ответственности в соответствии с широко определенными общими целями и стратегией.
Хэй-метод
В наследство многим российским компаниям достались тарифные сетки советского периода. Но сегодня корпорации серьезно настроены на переход к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, «Голден Телеком» и другие компании. Правда, пройти «испытание грейдом» удалось не всем.
Может ли зарплата рядового специалиста быть выше, чем у начальника отдела? Может, если предприятие имеет разветвленную структуру, а система оплаты труда регулируется доставшейся в наследство с советских времен тарифной сеткой. Усложнение структур корпораций, их трансформация в холдинги привели к тому, что система формирования компенсационного пакета, и раньше не очень-то прозрачная, запуталась окончательно.
Сегодня классическими проблемами тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». Для решения этой проблемы человечество придумало массу технологий построения системы должностных окладов. Одна из них – грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. С другой стороны, грейды громоздки и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки».
Как это было
Метод Хэя (иначе – метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants, продолжающей дело Эдуарда Н. Хэя – автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.
Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:
• практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
• управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
• навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:
• способности к аналитическому мышлению;
• способности к творчеству.
Третья группа – уровень ответственности. Включает:
• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
• в целом пределы его деятельности;
• уровень воздействия на работу компании.
По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.
В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.
На российской почве
Пионерами внедрения системы грейдов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 году, принесла и свои стандарты управления персоналом – 14-грейдовую систему оплаты труда. «Кока-Кола HBC Евразия», хотя и не применяет систему Хэя в чистом виде, использует некоторые ее положения в своей схеме формирования компенсационного пакета.
По словам консультанта компании «БЛМ-консорт» Ирины Васильевой, западные компании и сотрудничавшие с ними отечественные предприятия активно поддерживали внедрение систем грейдов. Неудивительно, что многие российские корпорации вскоре последовали их примеру. Почин DHL поддержали «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Например, «Вимм-Билль-Данн», разработавший свой метод job evaluation, все же опирался на базовые принципы системы Хэя – выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. IBS, хотя и испытывала массу трудностей при переходе к грейдингу (так, аттестация, необходимая для определения «ценности» каждой должностной позиции, проводилась там три раза), все же проявила твердость и сейчас тоже живет «по законам грейда».
Не всегда опыты заканчивались успешно. Так, «Русагро», долго разрабатывавшая собственную систему грейдов, в результате от нее отказалась. К сожалению, в самой корпорации нам не дали четкого ответа, почему грейды остались невостребованными.
Фактор грейда
С чего начинается грейдинг? По мнению Юлии Кулланда, менеджера компании PricewaterhouseCoopers, «сначала нужно заручиться поддержкой руководства компании. Если руководитель не понимает, почему HR-служба “проталкивает” грейды, все усилия останутся тщетными. Одновременно надо определиться, какую систему грейдинга все-таки предпочтительнее внедрить, и разработать методологию процесса оценки». К слову, некоторые компании не принимают систему Хэя в чистом виде, считая ее слишком сложной, и обращаются к консультантам за модифицированными продуктами (например, у PricewaterhouseCoopers это «Страта»).
Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры – непосредственные руководители сотрудников корпорации. Методология заимствована у Хэя – позиция «получает» от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности. «В этом и заключается смысл грейдинга – он должен строиться исходя из стратегии компании, из направления ее деятельности,– говорит Анастасия Варечкина, руководитель департамента консультирования компании BKG.– В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании».
Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Для ясности их объединяют в несколько групп.
Например, компания «ПАКК – консалтинг и аудит» проводит оценку по четырем основным группам факторов, отражающим характер деятельности сотрудника (сложность работы с поступающей информацией), уровень его ответственности, необходимые коммуникативные навыки и, наконец, квалификацию.
По словам директора по развитию бизнеса компании ПАКК Елены Даниловой, «для сферы торговли более важна группа факторов, которые отражают коммуникативные навыки, в то время как для промышленности – те, которые описывают необходимую квалификацию и сложность работы».
Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень – 5 баллов, второй уровень – 10 баллов, третий – 15 баллов. «Шаг» между двумя уровнями одинаков (см. пример). Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить (так, некоторые компании использовали до 20 уровней).
В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста – например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.
По ранжиру становись
После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы – собственно грейды. Как считают специалисты компании ПАКК, «таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому “кластеру” (рабочие, служащие, специалисты)». Правда, в среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более 20).
И наконец, надо назначить зарплаты. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом – по нисходящей – остальные, менее необходимые. Правда, применяемые на рынке системы грейдинга имеют совершенно различные подходы к тому, как должен оплачиваться труд «верхушки» корпоративной пирамиды. «Ортодоксальная система Хэя предполагает, что служащие, попавшие в более высокий грейд, должны получать на 30% больше, чем те, которые остались в предыдущем. Однако это не всегда соответствует требованиям действительности. Рынок в России неструктурирован, диапазоны оплаты работы сотрудников велики, поэтому, например, некоторые схемы предусматривают, что топ-менеджеры должны получать больше, чем запрограммировано системой Хэя»,– утверждает Юлия Кулланда.
При распределении должностей по разрядам некоторые работники оказываются «на пограничье», имея, соответственно, шансы попасть как в более высокий грейд (и, соответственно, получать более высокую зарплату), так и в более низкий. «В этом случае судьбу каждого конкретного работника,– считает Юлия Кулланда,– все равно решают руководители. Только они могут сказать, в какой грейд поместить того или иного специалиста, который находится на границе тарифного разряда». «Надо обратить внимание,– говорит Елена Данилова,– и на то, чтобы в один грейд не попал подчиненный и его непосредственный начальник. Ведь главный принцип грейдинга в том, чтобы фиксированная часть зарплаты у начальника была больше». «Правда, на общий уровень заработка это влияет мало,– добавляет она.– Поскольку система грейдинга применяется прежде всего к окладу, с учетом всевозможных бонусов и премий все равно может выйти так, что продавец заработает больше начальника отдела».
Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4 и т. д.). Служащие, не выходя за пределы «своего» грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше (правда, когда достигается верхняя планка, остается только добиваться перевода в другой грейд – иначе больше зарплата расти не будет).
Финальный аккорд
Система построена. Но прежде чем бросать в воздух чепчики и немедленно переходить к новым окладам, стоит проверить каждый «винтик» новой схемы. Ошибка при внедрении грейдинга может привести к таким серьезным финансовым последствиям, что это перевесит все его плюсы. «Поэтому,– говорят в компании ПАКК,– непосредственно перед применением системы на практике резонно провести так называемый пилотаж, во время которого специалисты работают над введением грейдов в одном подразделении компании и смотрят, как согласуются все элементы системы. Устранив ошибки, можно запускать грейдинг во всей компании».
Но никакие грейды не гарантируют идеальной точности. После запуска начинается рутина – специалисты занимаются «вылавливанием блох» (поиском работников, занимающих «незаслуженное» место, и переводом их в соответствующий разряд). Кроме того, в любом коллективе есть люди, занимающие номинально весьма невысокую должность, но представляющие для компании большую ценность. Это неформальные лидеры, «генераторы идей», люди, безоговорочно преданные своей фирме. Если исходить из грейда, таким «золотым мальчикам» надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность – значительно большую. В таких случаях на помощь приходят выплаты переменной части общего вознаграждения (бонусов, премий и т. п.). Но это уже совсем другая история.
Хэй груп, hay group – обучение, отзывы (москва) . курсы, семинары и тренинги хэй груп, hay group (москва)
Каталог курсов, программ, семинаров, тренингов