Ключевые элементы преимущества проблемы внедрения

Требования к документации СМК

Директор по странам СНГ Органа по сертификации Cert International (Словакия), ведущий аудитор IRCA

Прежде всего хотелось бы сказать, что избежать излишней бюрократии при документировании СМК вполне возможно и, более того, желательно.

Пункты документирования

Исходя из требований пункта 7.5.1 стандарта ISO 9001:2015, документацию СМК организации можно условно разделить на две группы:

Обязательное документирование

Стандарт ISO 9001:2015 содержит требования по документированию определенной информации. Если требуется разработать, поддерживать в актуальном состоянии и применять документированную информацию, это подразумевает наличие документа, содержащего требования к деятельности, процессу, продукции, услуге и т.п.

Если стандарт требует фиксировать и сохранять документированную информацию, это означает наличие документов, фиксирующих доказательства выполнения требований.

Подробные ссылки на пункты стандарта и примеры свидетельств представлены в таблице.

Дополнительное документирование

Некоторые пункты стандарта ISO 9001, например пункты 4.1 Понимание организации и ее контекста, 4.2 Заинтересованные лица и 6.1 Действия по реагированию на риски и возможности, не требуют явного документирования.

Поэтому возникает вопрос, как подтвердить наличие этих элементов на аудите. Беседа с руководителем может быть достаточной для небольшой организации, но в компаниях с разветвленной структурой могут возникнуть сложности из-за различных представлений о контексте, заинтересованных лицах, рисках и возможностях.

Учитывая, что отсутствие документированности в организациях затрудняет управление, необходимо быть внимательным к документации СМК.

Таблица:

Большинство организаций (особенно при первоначальной реализации СМК) принимают решение документировать даже те элементы системы, которые не требуют прямого документирования. Это подтверждается примерами практики управления в известных компаниях, таких как General Motors, Nestle, Procter&Gamble, Toyota, Adidas и другие.

Например, в разделе 5 Стратегия и политика международного стандарта ISO 9004:2009 Менеджмент в целях достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества прямо указывается на необходимость разработки Миссии, Видения и Ценностей организации высшим руководством.

Кроме того, полезные рекомендации также можно найти в стандарте ISO/TR 10013:2001 Руководящие указания по документации СМК, который направлен на обеспечение процессного подхода при создании и внедрении СМК и на улучшение ее эффективности.

Для того чтобы избежать превращения СМК в бюрократическую машину, состоящую из большого количества документов, важно определить оптимальный уровень документации и попытаться разработать ее таким образом, чтобы она была легкой, доступной и удобной для персонала, а также достаточной для выполнения следующих задач:

Примерная структура документации СМК

1.5.1

Должна сохраняться документированная информация в качестве доказательства пригодности ресурсов для мониторинга и измерений.

• Паспорта оборудования с отметками о проведенных ремонтах, калибровках
• Книги регистрации осмотров, ремонтов, калибровок
• Ярлыки, штампы, клейма и любые другие отметки о проведенной поверке или калибровке
• Свидетельства/Сертификаты о поверке, выданные уполномоченными органами

1.5.2

Должна фиксироваться и сохраняться в качестве документированной информации основа, используемая для калибровки или верификации, в случае, когда отсутствуют стандарты измерений, имеющие прослеживаемость к международным и национальным стандартам

2/d

Должна сохраняться соответствующая документированная информация, как свидетельство компетентности.

• Личные дела
• Дипломы
• Сертификаты об обучении
• Удостоверения о присвоении квалификации
• Трудовые книжки
• Журналы обучения
• Протоколы обучения
• Листы аттестации

5.3.2

Должна быть идентифицирована и находиться под управлением документированная информация внешнего происхождения, определенная организацией как необходимая для планирования и функционирования СМК

• Законы, кодексы, ГОСТы
• Санитарные правила и нормы
• Строительные нормы и правила
• Циркуляры надзорных органов
• Перечень/Реестр внешних документов
• Информационно-программные системы (Адилет, Закон, Консультант, Норма, Параграф, Право и др.)
• Указатель Госстандарта
• Руководство по эксплуатации оборудования, составленное заводом-изготовителем

1/e

Должна вестись и сохраняться документированная информация в объеме, необходимом:

• для обеспечения уверенности в том, что процессы осуществляются так, как было запланировано

• для демонстрации соответствия продукции и услуг требованиям к ним

• Отчеты от подразделений

• Отчеты по процессам

• Информация по выполненным критериям процессов

• Акты испытаний продукции

2.3.2

Необходимо фиксировать и сохранять документированную информацию, касающуюся:

• результатов анализа требований, относящихся к продукции и услугам

• всех новых требований к продукции и услугам

• Лист согласования к договору

• Согласующие подписи на договоре

• Протоколы совещаний рабочей группы

• Внешняя и внутренняя переписка

2.4

Должны быть внесены необходимые изменения в документированную информацию, если требования к продукции и услугам изменились

• Дополнительные соглашения к договору
• Изменения в спецификации

3.2/j

Должна быть документированная информация, необходимая для демонстрации того, что требования к проектированию были выполнены

• Отчеты экспертов
• Акты выполненных работ
• Протоколы совещаний рабочих групп

3.3

Должна фиксироваться и сохраняться документированная информация о входных данных для проектирования и разработки

• Техническое задание на проектирование или разработку
• Спецификация к договору на проектирование и разработку
• Протокол совещания рабочей группы
• Переписка с заказчиком

Документированная информация в процессе проектирования

3.4/f

Должна сохраняться документированная информация об осуществленной деятельности по процессу проектирования:

• Отчеты экспертов
• Акты выполненных работ
• Протоколы совещаний рабочих групп

3.5

Должна фиксироваться и сохраняться документированная информация о выходных данных проектирования:

• Утвержденная проектно-сметная документация
• Отчеты экспертов
• Заключения специалистов
• Акты выполненных работ
• Заключения лабораторий
• Протоколы совещаний рабочих групп

3.6

Должна сохраняться документированная информация относительно изменений в проектировании и разработке, результатов анализов, санкционирования изменений и предпринятых действий для предотвращения негативного влияния:

• Журналы регистрации изменений
• Протоколы совещаний рабочих групп
• Дополнительные соглашения к договорам
• Приказы и распоряжения

Оценка и мониторинг поставщиков

4.1

Должна сохраняться документированная информация по оценке, выбору, мониторингу показателей деятельности и переоценке внешних поставщиков:

• Тендерная документация
• Предложения от поставщиков
• Протоколы совещаний рабочих групп

Характеристики и прослеживаемость продукции

5.1/a

Должна быть документированная информация, устанавливающая:

• Характеристики производимых продукции, услуг, деятельности
• Полученные результаты

Прослеживаемость и учет

5.2

Должна сохраняться документированная информация, необходимая для обеспечения прослеживаемости:

• Журналы учета сырья, материалов или готовой продукции
• Номера партий сырья, материалов или готовой продукции
• Номера используемого оборудования

5.3

Должна сохраняться документированная информация о случаях утери или повреждения собственности:

• Журнал регистрации несоответствий
• Внешняя и/или внутренняя переписка

Результаты анализа изменений и выпуска продукции

5.6

Должна сохраняться документированная информация о результатах анализа изменений и предоставления услуг:

• Приказы

6

Должна сохраняться документированная информация о выпуске продукции и предоставлении услуг:

• Заключения лаборатории
• Журнал производственного контроля
• Журналы регистрации различных параметров

Документация по несоответствиям

7.2

Должна сохраняться документированная информация, которая:

• Описывает несоответствие
• Описывает осуществленные действия
• Описывает полученные разрешения на отклонение
• Указывает полномочное лицо и /или орган, принявшее решение об осуществлении действий в отношении несоответствия
• Журнал учета несоответствий

Оценка показателей функционирования

1.1

Должна сохраняться документированная информация, служащая свидетельством полученных результатов оценки показателей функционирования и результативности СМК:

• Отчеты по анализу СМК
• Отчеты по процессам
• Отчеты по подразделениям

9.2.1/f Должна сохраняться документированная информация, как свидетельство реализации программы аудита и результаты аудита Программа аудита; План аудита; Протокол аудита; Вопросники (чек-листы); Протокол несоответствий; Журналы учета несоответствий; Отчеты по аудиту

9.3.3 Должна сохраняться документированная информация, служащая свидетельством результатов анализа СМК со стороны руководства Отчеты по процессам; Отчеты по СМК; Протокол совещания по анализу СМК со стороны высшего руководства; Приказы и распоряжения по анализу СМК

10.2.2 Должна сохраняться документированная информация, служащая свидетельством: – характера несоответствия и всех последующих действий, связанных с ними;– результатов всех корректирующих действий Журнал учета несоответствий Журнал учета корректирующих действийОтчет по итогам аудита

Вам может быть интересно

В современном бизнесе, где скорость и эффективность играют ключевую роль, процессный подход становится все более популярным в управлении организацией. В этой статье мы рассмотрим, что такое процессный подход, его ключевые элементы, преимущества и проблемы внедрения

Что такое процессный подход?

Процессный подход в менеджменте – это методология, основанная на фокусировке на бизнес-процессах организации и их непрерывном улучшении с целью достижения стратегических и операционных целей. Вместо традиционного функционального подхода, где каждый отдел работает отдельно, процессный подход выстраивает работу отделов (подразделений) вокруг бизнес-процессов, устраняя избыточные операции и оптимизируя потоки информации и ресурсов.

Процессный подход – это взгляд на организацию как на связанную цепочку процессов. Процесс – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата (выхода).

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации – как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции.

Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.

Для каких организаций подходит процессный подход?

Процессный подход очень гибок в применении, что подходит разным компаниям: от небольших «бирюзовых» компаний до вертикально интегрированных конгломератов.

Ключевые элементы процессного подхода

Преимущества процессного подхода очевидны. Внедрение процессного подхода позволяет следующее:

Одним из решений, которое позволит автоматизировать построение процессной модели, является облачное программное решение

. Этот продукт создан организацией Грэйт, являющейся дочерней компанией ИнтерКонсалт, с учётом лучших мировых практик и передового опыта в области разработки и внедрения систем менеджмента.

Программное обеспечение GRAIT Process – это универсальная программа, предназначенная для компаний любых размеров из разных отраслей. Данное решение необходимо для руководителей всех уровней, которые хотят повысить прозрачность и эффективность в управлении бизнес-процессами.

Проблемы при внедрении процессного подхода

При внедрении процессного подхода компании могут сталкиваться со следующими проблемами:

Таким образом, процессный подход в менеджменте имеет множество преимуществ, включая улучшение эффективности и качества, уменьшение издержек и рисков, а также повышение гибкости и адаптивности компании. Реализация процессного подхода может стать ключевым фактором успеха в современном бизнесе, где конкуренция постоянно растет. Однако необходимо учитывать и проблемы, с которыми может столкнуться компания в процессе внедрения процессного подхода, и принимать соответствующие меры, чтобы их преодолеть и обеспечить успешную реализацию процессного подхода.

Система менеджмента качества в образовательных учреждениях (ISO 9001:2015)

Для создания системы менеджмента качества необходимо стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют:

a) её внешняя среда, изменения или риски, связанные с этой средой;

b) изменяющиеся потребности;

c) конкретные цели;

d) выпускаемая продукция;

e) применяемые процессы;

f) размер и структура организации.

Настоящий международный стандарт не предполагает единообразия структуры систем менеджмента качества или документации.

Данный международный стандарт может быть использован внутренними или внешними сторонами, включая органы по сертификации, чтобы оценить способность организации выполнять требования потребителей, регулирующих (нормирующих) органов и собственные требования организации.

Система менеджмента качества образовательного учреждения должна показать, что все в нем работает хорошо. Система должна быть достаточно всеобъемлющей, чтобы она отвечала объективным критериям качества для образовательных учреждений. Контроль качества – основополагающий процесс в системе менеджмента качества. При оценке работы людей сложно провести точное измерение. Оценку обычно проводят во время образовательного процесса.

Образовательные учреждения, предоставляющие образовательные услуги, должны определить свои процессы. Эти процессы обычно являются междисциплинарными и включают в себя в том числе вспомогательные услуги.

Требования ISO 9001 применительно к образовательным организациям:

а) определять процессы, включающие в себя формирование образовательной программы, организацию учебного процесса, предоставление образовательных услуг, организацию и проведение аттестации обучающихся, и управлять этими процессами;

b) устанавливать условия приемки образовательной продукции (услуги) при реализации образовательных процессов;

с) постоянно улучшать эти процессы и выделять необходимые ресурсы.

Образовательное учреждение должно точно определить область применения системы менеджмента качества в организации. Например, это могут быть кафедра (факультет) или школа в рамках более крупного образовательного учреждения, образовательное учреждение в целом или все образовательные учреждения федерального или регионального (муниципального) подчинения.

Установление области применения поможет образовательному учреждению идентифицировать высшее руководство и понять характер систем и процессов, необходимых для достижения удовлетворенности потребителя и постоянного улучшения деятельности образовательного учреждения.

Это также поможет идентифицировать предоставляемые услуги, что является существенным в идентификации и определении потребителей и других заинтересованных сторон.

Система менеджмента качества в образовании должна быть основана на терминологии, содержащейся в учебных планах, учебном и других процессах образовательного учреждения, его организационной структуре, ответственности, ресурсах, которые обеспечивают качество обучения. Требования системы менеджмента качества должны охватывать большую часть деятельности персонала и поставщиков образовательного учреждения.

Если вас заинтересовала информация и вы хотите продвинуть свою образовательную организацию, обратите внимание на предложение в этой ссылке: https://q-manager.kz/.

Людмила Циновкина, консультант, руководитель семинаров и тренингов по системам менеджмента ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018, Европейского фонда менеджмента качества (EFQM)

Меня зовут Павел Громов, я работаю в компании Инфософт руководителем департамента консалтинга и проектных внедрений. Иными словами, я – РПО, руководитель проектного офиса. Мы занимаемся крупными корпоративными проектами внедрений, в основном в производственных предприятиях.

Когда я заявлял доклад, меня спросили: «А почему доклад про управление проектом от имени РП со стороны заказчика? Ты же работаешь со стороны исполнителя, как ты вообще можешь про это говорить?»

Дело в том, что бОльшую часть своей профессиональной карьеры я работал на проектах как раз со стороны заказчика – внедрял достаточно большое количество проектов. Самые значимые перечислены на слайде.

И бОльшую часть своих проектов я был главным лицом со стороны заказчика, ответственным за внедрение информационной системы. Причем на тот момент у меня не было понимания, что я – РП.

В какой-то момент времени мне захотелось движухи, и я пошел в сторону франчайзи, где действительно постоянно происходит движуха – очень много каких-то перемен, изменений, движений, и все это происходит в каком-то вечном огне. Но мне тогда как раз этого и хотелось – хотелось большого интересного опыта. Поэтому я пошел в Инфософт, чтобы быть уже РП со стороны исполнителя.

И тут-то я все понял: оказывается, РП со стороны исполнителя – это всего лишь «помогатор», который львиную долю времени просто помогает заказчику. А РП со стороны заказчика – это самый главный ответственный на любом проекте.

И на этом я сейчас очень хочу заострить внимание: самый главный на проекте – это РП со стороны заказчика. Вся ответственность на нем. Он важнее всех. Он принимает все решения. И он за эти решения зачастую отвечает головой.

В докладе я расскажу:

Кто такой РП от заказчика?

Представим, что мы – представители интегратора.

К нам пришел заказчик и говорит: «Внедрите нам корпоративную информационную систему 1С:ERP».

Мы первым делом спрашиваем: «А кто будет руководителем проекта?»

Заказчик удивляется: «Зачем вам наш РП? Вы же приводите своего руководителя. Вы профессионалы. Внедрите нам информационную систему. А мы вам чем-нибудь поможем».

Т.е. «У нас нет своего РП» – это классический ответ от заказчика.

Но нет РП – это значит нет проекта. Картинка на слайде максимально наглядно демонстрирует, как будет выглядеть проектное внедрение без руководителя проекта со стороны заказчика.

Поэтому мы на этом этапе сразу говорим: «Ребят, ищите РП-шника. Точно кого-то выделяйте, кто будет ответственным с вашей стороны. Без этого мы с вами точно работать не будем».

Кого чаще всего определяют? Кто самый незагруженный на предприятии? ИТ-шники.

ИТ-шники никогда ничего не делают – они только сидят в компьютере и играют там, наверное, в свои игры.

Есть много удачных примеров внедрения, когда РП на проекте – ИТ-шники, потому что у них есть определенные плюсы:

Но по нашему опыту у руководителей проектов из ИТ есть и определенные нюансы – конечно, они касаются не всех, нельзя всех стричь под одну гребенку:

Это негативные моменты.

Но есть и позитивный опыт – недавно мы завершили проект внедрения ERP на предприятии, где полностью всю роль внедрения взял на себя ИТ-шник. Просто ИТ-шник, даже не директор, даже не начальник отдела. Просто ИТ-шник, который все сделал сам:

Процесс внедрения прошел просто идеально – без сучка и задоринки. Проект прошел по минимуму оценки, которую мы им изначально дали, потому что они отказались от бОльшей части ненужной разработки.

И все это за счет коммуникативных навыков руководителя проекта, который смог со всеми договориться.

Поэтому у руководителей проекта из числа ИТ-шников есть и плюсы, и минусы. Если вы хорошо понимаете, как вы будете преодолевать минусы, у вас все получится.

Но, допустим, ИТ-шник не может, или нет ИТ-шника – он занят, загружен. Следующим в качестве руководителей проекта со стороны заказчика выбирают главбухов, ЗГД по развитию, ЗГД по экономике, топ-менеджеров. У нас был опыт, когда руководителем проекта был заместитель генерального директора по производству.

С такими руководителями проект становится намного интереснее, потому что у них есть плюсы:

Все здорово. Но ровно до того момента, пока у них не появится новая идея, задача или стратегическая цель, на которую они переключат все свое внимание. С этого момента проект остается где-то на вторых-третьих-четвертых ролях. Вероятнее всего, так и будет, потому что корпоративные проекты длятся больше года – от года и до плюс бесконечности, в зависимости от глубины внедрения.

Но бывают и позитивные случаи. У нас был отличный интересный опыт проекта внедрения – он сейчас находится на этапе завершения – крупное производственное предприятие, которое работает на оборонку. В компании длительное время в связке работают финансовый директор и главный бухгалтер – друг другу постоянно помогают, прикрывают. Т.е. они не только хорошие коллеги, но и друзья. Они договорились на каждый проект внедрения – не только информационных систем, но и любого изменения – полностью по очереди делегировать друг другу свои задачи. Например, главный бухгалтер передает все свои задачи на финансового директора, а в это время выполняет роль руководителя проекта для внедрения каких-то изменений – будь то корпоративная информационная система или внедрение новых направлений развития компании. Наступает следующий проект внедрения – они меняются местами – финансовый директор передает свои обязанности на главбуха, а сам полностью занимается проектом внедрения. Крайне успешная модель. У этих ребят очень высокая ответственность, очень высокая значимость внутри компании. Они прекрасно знают, как работать с сопротивлением, как внедрять изменения, как их продвигать. И им достаточно легко даются проекты. Плюс у них нет проблем с защитой финансирования.

Правда здесь есть тонкие нюансы, которые написаны на слайде в части недостатков:

Следующая роль – это внешний наемный специалист.

К внешнему специалисту мы обращаемся, когда не можем отработать минусы для остальных вариантов – у нас нет возможности разгрузить главбуха, чтобы он повнедрял наш ERP-шный проект по проектным технологиям, и ИТ-шников мы освободить не можем. В этом случае мы идем на рынок и пытаемся найти внешнего специалиста.

Казалось бы, внешних специалистов на рынке полно. Но если вы попытаетесь их найти сами, то поймете, что это не так. К нам приходят коллеги, говорят: «Помогите нам найти руководителя проекта. Мы говорим: «Без проблем, приводите, мы пособеседуем». И никого не приводят. Из десяти заходов удалось найти только двух ребят, потому что их на рынке действительно очень мало.

Я, как руководитель проектного офиса, могу сказать, что РП-шников с рынка очень сложно найти, их просто там нет. Приходится растить.

Допустим, нам повезло.

Теперь давайте объясню, почему для внешнего специалиста процессы компании – это одновременно плюс:

Еще раз повторюсь – РП может быть любой. Он может быть как ИТ-шником, так и ЗГД по экономике, так и главным бухгалтером, так и внешним специалистом. У нас большой опыт внедрения и взаимодействия – мы на разных предприятиях проверяли: РП может быть любой. Если вы хорошо знаете, как закрыть возможные минусы – у вас все получится. Точно, гарантированно, проверено много раз.

Главное понимать – РП со стороны заказчика несет главную ответственность за проект. Все остальные помогают. РП со стороны исполнителя много помогает – у него тоже большая ответственность. Но главный – РП от заказчика.

После того как мы определили РП, отработали минусы, все понимаем, знаем, на какие грабли можем наступить, нужно определить – что в первую очередь делать РП-шнику со стороны заказчика.

С чего начать? Заинтересованные стороны

Первое, что должен сделать на проекте РП со стороны заказчика – это определить заинтересованные стороны:

Какие бывают заинтересованные стороны.

В проекте может быть огромное количество всяких разных заинтересованных лиц. Нужно определить максимум, который вы увидите. Чем больше вы их определите, тем лучше.

Что с ними дальше делать? Перечень заинтересованных лиц нужно хотя бы систематизировать. Для этого есть инструмент «Карта заинтересованных сторон». Я узнал о ней только у интегратора. Знал бы раньше – использовал бы, потому что не раз попадал на том, что кого-то не учитываю.

Карта заинтересованных сторон – документ из СМК, он прописан в системе менеджмента качества. Его форма может меняться, но самое главное – здесь зафиксировать:

Руководителю проекта со стороны заказчика можно не заполнять описание личности, ему достаточно заполнить три колонки – две колонки потребностей, и «Сомнения и опасения».

Причем карта заинтересованных сторон – это живой документ. Она может меняться. Это важно понимать, что ее нужно дорабатывать, дополнять, изменять. Потому что интересы и потребности могут меняться.

На слайде – небольшая карта заинтересованных сторон. Обычно они намного больше. Это карта с проекта внедрения ERP в крупной компании, которая оказывала сервисные функции для небольшого городка. В компании было очень много разных видов бизнеса – и электроподстанция, и ЖК-шки, и ассенизаторы. И там генеральный захотел внедрить информационную систему. Он был главным сподвижником проекта – и спонсор, и инициатор, и куратор в одном лице. А руководителем проекта назначили консультанта по юриспруденции.

Проект шел идеально – внедрили ERP и еще кучу сторонних программ. Все отлично запустилось и шло к завершению.

Пока не пришла новый главбух – здесь мы ее назвали консультантом, потому что сначала она была консультантом, а потом стала главбухом. У нее был свой франчайзи, и ей было категорически неинтересно, чтобы мы продолжали работать, тем более уже на этапе сопровождения. Поэтому она нам стала очень сильно противодействовать.

Поэтому, после того как вы карту заинтересованных сторон нарисовали, нужно представить проект в виде бочки и понять: кто вам проект помогает делать; а кто – мешает. Кто ваш сподвижник? А кто – противник?

И для этого есть классный инструмент «Анализ поля сил». Это табличка, сделанная в Excel, где написан небольшой макрос, который увеличивает эти стрелочки – их удобно оценивать для визуального восприятия. А остальное тут – это просто формулы.

Этот инструмент очень классно помогает вам систематизировать информацию, когда есть много заинтересованных сторон, которые каким-то образом оказывают влияние на поле сил. Мы можем сразу увидеть – у нас преобладают движущие силы или все-таки силы сопротивления.

В данном случае мы как раз зафиксировали итоговое состояние по проекту.

После того как мы провели анализ поля сил и поняли, что вы в минусе, следующее, что нужно сделать – нужно зафиксировать, что делать дальше. Для этого есть классный инструмент «Матрица приверженности».

Иногда карту заинтересованных сторон объединяют с матрицей приверженности – добавляют туда еще одну колонку. Но мне нравится отдельная матрица приверженности – она визуально очень удобна к восприятию.

Вы всех действующих лиц фиксируете в этой табличке. Здесь есть колонки, которые характеризуют приверженность к проекту:

• Противодействует = -2;

• Сопротивляется = -1;

• Безразличен = 0;

• Участвует = 1;

• Привержен = 2;

• Вдохновляет и ведет за собой. = 3

И согласно этим значениям оцениваете влияние заинтересованных сторон в анализе поля сил.

Вам нужно проработать стратегию – что сделать, чтобы эти оценки сдвинулись вправо. Чтобы ваше поле сил изменилось на поле сил, которое ведет проект дальше, помогает вам его делать.

Этот документ тоже живой.

Важно: все эти инструменты нужны только тогда, когда нужны. Не нужно обкладываться бумажками и постоянно их актуализировать. Они просто помогают вам в каждый конкретный момент выйти из состояния: «я не знаю, что мне делать». И перейти в состояние: «у меня есть план». Помогают разработать план и сдвинуть проект в нужном направлении.

Кого взять в команду? Рабочая группа проекта со стороны заказчика

Про инструменты. Мы разработали план проекта и продумали стратегию работы с заинтересованными сторонами. Теперь поговорим про рабочую группу проекта. Кого брать в команду?

Вот такие простые, но не очень очевидные инструменты, позволяют поменять рабочую группу.

Дальше важный момент – что делать с командой, которую вы собрали, кого-то там заменили. Как поддерживать уровень заинтересованности в проекте внутри команды? Как двигаться дальше?

Разработайте систему мотивации и защитите. Разработать просто, сложно защитить систему мотивации.

Какие системы мотивации бывают? Когда я уже стал интегратором, у нас заказчики часто спрашивали: «Какая мотивация должна быть у сотрудников рабочей группы». Даже задавали вопрос: «Какие штрафы должны быть?»

Мы против штрафов и хотим, чтобы у сотрудников была только положительная мотивация.

По опыту, лучшая мотивация – это когда вы выделяете какой-то значимый премиальный фонд и делите его пополам. Одну половину откладываете на завершение проекта. А вторую половину дробите по этапам и за завершение каждого этапа выплачиваете небольшую премию.

И в момент, когда вы передали систему в промышленную эксплуатацию, вы выплачиваете оставшийся фонд – это половина от всей суммы премии.

Причем когда мы предлагаем коллегам систему мотивации, они на нее обычно накручивают какие-то свои KPI, показатели, коэффициенты, которые приняты у них в компании внутри. Но основная логика именно такая.

«Своевременно подавайте заявку на согласование премии». Мы сталкивались с тем, что коллеги защитили систему мотивации, защитили премии и забыли про это – вообще не подавали, не начисляли. Только когда уже в конце разработки спросили: «А где премия-то, когда ждать?» – осознали и доначислили с какими-то нюансами.

Руководителю проекта за этим следить очень важно. Расчетчики это держать в голове не будут. Если ты как руководитель взял на себя ответственность, доводи до конца все дела, относящиеся к проекту.

Помимо материальной мотивации есть еще нематериальная. Сначала она для нас была не очевидной – мы ее не понимали. Но однажды мы столкнулись с хорошим РП от заказчика, который сказал: «Рекомендуйте компаниям выдавать грамоты сотрудникам по результатам работы на проекте, рекомендуйте выпускать какие-то новости внутри компании. Чтобы компания помимо премий еще и награждала грамотами самых классных специалистов».

Допустим, внедрили ЗУП, наградили всех, кто там участвовал – расчетчиков, зарплатчиков, персональщиков, начальника отдела кадров.

Соберите большое собрание компании в актовом зале, запустите презентацию, как это было, покажите какие-то фоточки и с торжественной музыкой вручите грамоты.

В большинстве крупных предприятий грамоты заносятся в личное дело – получение таких грамот заносится даже в трудовую книжку. И это является серьезной мотивацией для спецов. Их заслуги оценили, их заслуги увидели. И это мотивирует их в дальнейшем работать лучше, помогать предприятию что-то делать.

Это очень важный момент – если вы не делаете это внутри компании, обратите на это внимание.

Просто даже новость, выпущенная во внутреннем корпоративном портале, что мы такие классные, завершили этап моделирования и теперь двигаемся дальше, очень сильно поднимет боевой дух внутри команды. Это прям очень важно.

Кроме грамот, есть еще и какие-то внутренние мероприятия, отвечающие за сплочение группы. Берите группу, ведите в боулинг, в пиццерию, в какой-то бар, чтобы они пообщались в неформальной обстановке. Это сильно помогает сократить лаг общения между специалистами и сильно сокращает время на принятие решений. После того как они узнают друг друга чуть-чуть получше, они становятся намного более договороспособны.