Ключевые тренды и инновации в сфере управления проектами

Все методологии управления проектами – это сами по себе инновации в чистом виде. Но даже здесь, как на любом другом рынке, складываются свои тренды и тенденции. Какие-то технологии обкатываются и переходят в разряд стандартов, какие-то дорабатываются и перерабатываются, кардинально меняются под потребности проектных команд, а какие-то сходят с дистанции, так как не смогли доказать своей эффективности. Со временем обязательно возникают новые тренды и всё повторяется снова – жизнь циклична.

Ниже расскажем о ключевых трендах 2023 года в сфере управления проектами.

Топ 10 методологий для ведения проектов

Современные практики управления проектами

Про BPM, CRM и ERP-системы

Про преимущества систем автоматизации в сфере управления проектами

Ну а теперь непосредственно тенденции и тренды.

Стандартизация в сфере управления проектами

Избавление от командной экономики (слово здесь используется не потому, что в СССР работали эффективными командами, а потому, что преимущественно выполняли исходящие сверху вниз распоряжения – команды) и красной корпоративной культуры (с сильным значением лидеров/руководителей на местах и с низким уровнем инициатив снизу, этакая культура поклонения управленцам) происходит достаточно сложно.

Должны смениться целые поколения, чтобы изменилась идеология.

Гибкие методологии родились на свет достаточно давно, но распространяются они слабо либо внедряются только на бумаге. Дух свободы и доверия в реальных командах всё равно пока крайне близок к красной корпоративной культуре. И это реальная проблема российского рынка (касается не только IT-сферы, но и строительства, и госпрограмм).

Так вот, чтобы изменить подход на уровне системы, в России стали активно стандартизироваться подходы к управлению проектами.

Многие государственные стандарты (ГОСТы) – это детально переведённые и адаптированные европейские ИСО (ISO, Международная организация по стандартизации): серия 21500, 9001 (контроль качества), 10006 (управление качеством) и т.п.

Почти у каждого такого западного документа есть российский аналог.

И если говорить о применимости таких руководящих документов, то теперь они не просто декларируются на бумаге (как хорошие и качественные переводы с английского), они действительно берутся в работу.

Всё это благодаря инновационным государственным программам. Постепенно на проектные модели переходят:

Работа активно ведётся с 2017 года и стабильно наращивает обороты.

А где есть спрос, там рождается и предложение. Отсюда — второй тренд.

Развитие рынка российских сервисов и систем управления проектами

Многие российские программные продукты разрабатывались достаточно давно и активно внедрялись на отдельных предприятиях.

Но, как это ни прискорбно, на рынке, особенно в IT-сфере (а сюда же можно включить маркетинг, рекламу, HR и т.п.), превалировали зарубежные онлайн-сервисы, такие как Jira, Basecamp, Asana, Redmine, Worksection, Wrike, Trello и пр.

Russian Article

После введения санкций все указанные решения покинули российский рынок и ввели множество ограничений для российских клиентов. Даже если найти обходной способ для оплаты, всё равно можно получить блокировку аккаунта и полностью потерять все данные о работе.

Естественно, российские компании обратили больше внимания на отечественные программные продукты и сервисы, такие как Projecto.

Повышенный спрос и рост продаж стали стимулировать активное развитие российских систем управления проектами (BPM-системы).

Продукты активно дорабатываются под потребности бизнеса и под требования государственных органов, под производственные линии, под целые отрасли экономики.

Да, пока ещё есть проблемы и пробелы, но это дело времени. Ещё год-два, и российские BPM-сервисы ничем не будут уступать западным аналогам. При этом они не будут подвержены санкциям, а бизнес не будет переживать о требованиях к хранению персональных данных (они по умолчанию располагаются внутри РФ).

Начало внедрения ИИ (искусственного интеллекта)

Хотя повального перехода на нейросети пока не произошло (и вряд ли произойдёт в будущем), но бизнес уже выяснил, что многие рутинные процессы можно автоматизировать фактически за копейки.

Часть ролей и функций в работе проектных команд можно передать в сферу ответственности ИИ:

• Анализ больших объёмов данных
• Оптимизация работы проектов
• Прогнозирование и планирование

В некоторых CRM и BPM-системах уже есть успешный опыт внедрения ИИ. Но тенденция пока только начинает набирать обороты.

Подробнее про использование искусственного интеллекта в управлении проектами.

Всё больше компаний и команд внедряют ключевые показатели эффективности

Опыт проектных команд настолько впечатлил бизнес (и даже государственные структуры), что KPI стали внедрять повсеместно.

Они влияют на уровень заработной платы, помогают в стимулировании персонала и обеспечивают высокую производительность труда.

KPI оказались находкой для всех отраслей. Даже если нет конкретных цифровых показателей, всегда можно найти более гибкие условия оценки.

Подробнее про KPI в проектах.

Ключевые показатели внедрялись давно, но в 2020-х годах они приобрели наиболее широкое признание. Теперь даже деятельность глав регионов и многих других государственных служащих опирается на систему из KPI или на балльные системы.

Цифровизация и автоматизация

IT-технологии изменили мир. Откат к старым подходам уже просто невозможно себе представить. Правильные системы автоматизации значительно повышают эффективность предприятий, снижают нагрузку на персонал, уменьшают объём брака и ошибок, улучшают качество продукции.

Цифровые технологии стали настолько эффективными, что были внедрены на уровне государства (Госуслуги, налоги, Госпочта, цифровые ключи и подписи, тендеры, цифровой документооборот и пр.).

С другой стороны, растут минимальные требования к опыту и навыкам рядового персонала, увеличивается объём данных, хранимых и передаваемых как внутри проекта/предприятия, так и за его пределами (при взаимодействии с клиентами/партнёрами), растут требования к условиям хранения чувствительной информации (нужно обеспечить их защиту от взлома или удаления) и т.п.

Вместе с удобством приходит и ответственность.

Отдельно о Digital-трансформации.

Увеличивается доля удалённых сотрудников

Этот тренд задала пандемия, но после её окончания компании и бизнес не стали отказываться от этого крайне удобного формата сотрудничества.

Зачем занимать лишнее место в тесных офисах, постоянно контролировать и мониторить персонал, если можно выдать задачу и просто принять результат. Для этого даже не обязательно физически взаимодействовать с сотрудниками. Всё равно большинство данных пересылается в электронном виде.

Удалёнка стала ещё одним успешным экспериментом на уровне не просто одного государства, а всего мира.

Именно в таком формате реализуются многие международные проекты.

Подробнее про контроль сотрудников на удалёнке.

Биг-дата и аналитики данных

Чтобы проект имел больше шансов на успех, чтобы снизить уровень издержек и рисков, чтобы выявлять узкие места, новые направления и тенденции, лучше контролировать бизнес. Поэтому, чтобы эффективнее планировать деятельность и строить прогнозы, практически во всех крупных компания внедряются должности аналитиков.

И это крайне логично. Ведь зачем просто начинать новый проект (запускать его в неизвестность), если можно провести предварительный анализ, при необходимости даже проверить теорию на практике (например, за счёт реализации MVP/минимального жизнеспособного продукта) и только потом принять взвешенное решение с более-менее адекватными расчётами и пониманием перспектив.

Big-Data – это вообще тренд десятилетия.

Но здесь тоже есть масса своих фишек, включая оригинальные инструменты и сервисы, визуализацию и т.п.

Использование гибридных методологий управления проектами

Практика показала, что нет универсального эффективного решения для всех типов проектов. У каждого предприятия, у каждого нового продукта, ниши могут быть свои нюансы и особенности. Где-то нужно меньше свободы действий и больше формализма, где-то требуется больше креатива, где-то бюджет сильно ограничен или поджимают сроки, где-то важно строгое соблюдение плана и т.п.

Нет ни одной методологии, которая могла бы угодить всем и сразу.

Именно поэтому появляются нестандартные гибриды. Когда команда проекта берёт наиболее интересные и подходящие фишки конкретно для своего проекта (для своей ниши) и фактически создаёт свою уникальную методологию управления.

Да, такие методологии специфичны и не приживаются в других командах. Но они позволяют повышать эффективность конкретных проектов в разы (выводить её на максимум).

Подробнее про гибридные системы управления.

Вместо выводов

Управление проектами: роль технологий и ИИ

Управление проектами становится всё более технологичным. И это с одной стороны очень хорошо, так как растёт степень автоматизации и цифровизации. Но, с другой стороны, большой объём данных становится крайне уязвимым. Нужно уделять максимум внимания безопасности и условиям хранения. Чем больше информации, тем сложнее её анализировать.

Роль технологий ИИ

И именно тут должны прийти на помощь технологии ИИ, которые набирают всё большую и большую популярность.

Управление проектами в области ИТ и работы с данными нацелено на удовлетворение информационных потребностей бизнеса и создание для него новых конкурентных преимуществ на рынке. Управление проектами – это процесс организации, планирования, мотивации команды и контроля хода реализации проекта.

Отличие управления проектами от традиционного менеджмента

Если традиционный менеджмент ориентирован больше на ход событий, то проектный – на достижение цели и результата. В проектной деятельности много риска (часто проектный менеджмент жестко ограничен в финансах и во времени).

Особенная сложность в управлении проектами – координированное выполнение действий. При нарушении синхронизации выполнения разных заданий, достижение результата оказывается под угрозой.

Ведение проектов по работе с данными

Особенно это актуально для ИТ-проектов, когда к работе привлекаются подрядчики и партнеры. Так, есть несколько основных вариантов ведения проектов по работе с данными:

Координация действий в каждом варианте имеет особенную специфику. Проекты, связанные с управлением данными, имеют свои особенности в сравнении с традиционными ИТ-проектами.

Значение динамичности и гибкости

Для успешного управления проектом важно учитывать его динамичность. Планирование должно быть гибким, могут меняться первоначально запланированные цели и методы их достижения.

Зачем нужно управление проектами

Рассмотрим на примере проекта по созданию озера данных. Работа с данными относится к классу сквозных функций и оказывает влияние на все процессы организации. В контур работы с данными включены интересы многих подразделений.

Работа с данными включает в себя миграцию, архивирование, консолидацию, синхронизацию данных, отслеживание качества данных, Big Data, Data mining и др. Все эти процессы влияют на принятие управленческих решений в области продаж, закупок, финансов, управления рисками, персоналом. При успешном управлении проектом по работе с данными компания быстрее создает новые продукты, выходит на новые рынки, растут продажи продуктов, инвестиции. Слаженная работа команды гарантирует эффективную реализацию проекта.

Стандарты управления представляют собой набор рекомендаций, на которые можно ориентироваться при работе над проектом. Они не регламентируют роли и не имеют последовательных шагов действий.

Существует несколько разновидностей стандартов:

Рассмотрим стандарты, которые часто используются в международной практике, в том числе в российской:

Распределение ролей может меняться в зависимости от специфики проекта. Рассмотрим базовую структуру эффективной рабочей группы по проекту в области управления данными.

Роль в управлении проектомФункция

Председатель правления (спонсор)Указание стратегического фокуса активностей

Управляющий комитет (УК): председатель УК (директор ДИТ или CDO), специалисты Департамента информационных технологий/CDO (chief editor officer), бизнес-специалистыУтверждение кросс-департаментных решений, механизм матричного подчинения организационной рабочей группы (ОРГ), разрешение возможных эскалаций, по запросу доступность для руководителя ОРГ. УК балансирует интересы подразделений, включенных в работу с данными, и устраняет барьеры, критические для продвижения проекта. На заседании УК принимаются стратегические решения.

Руководитель ОРГНа ежедневной основе координация деятельности сотрудников ОРГ, способность предсогласовывать решения для УК, оперативное взаимодействие с подрядчиками (внутренними и внешними). Руководитель ОРГ должен иметь видение проекта в целом и уметь балансировать интересы, исходя из выгодных возможностей (win-win решения)

Операционная рабочая группа: ДИТ/ офис CDO и бизнес-специалистыЗакрытие гэпов информационного обеспечения по проекту, ассимиляция новых экспертиз и методологий

Привлекаемые эксперты“Точки входа” в экспертизу подразделений

Такая структура эффективна для комплексных проектов. Она позволяет сохранять баланс интересов между структурами внутри организации и наращивать внутреннюю экспертизу.

Преимущества и недостатки управления проектом

Верно выбранные стандарты и методы управления проектом позволяют эффективно решать такие задачи, как:

Одним из главных недостатков являются возможные конфликтов между руководителем проекта, высшим руководством, руководителями подразделений и сотрудниками. Это сильно замедляет процесс работы. Также часть работ по ИТ–проекту обычно выполняются внешними исполнителями. Поэтому важно найти надежных подрядчиков и партнеров.

Этапы управления проектами

При организации управления проектами необходимо выделить:

Жизненный цикл – последовательность фаз проекта, необходимых для достижения результата. Управление жизненным циклом проекта состоит из нескольких этапов. Например, при построении хранилища данных выделяют: определение требований и задач проекта, проектирование и разработку моделей хранилищ данных, определение источников данных, разработку, внедрение, отслеживание работы и управление повседневными операциями, обеспечение защиты хранилища, вывод из эксплуатации.

Методология управления проектами

Одним из важных шагов успешного управления проектом является верно выбранная методология. Основные существующие методы:

Waterfall — каскадная модель управления «Водопад», предусматривает решение задач последовательно и строго по изначальному плану. Отличительные принципы методологии: документы и инструкции очень важны, следующий этап работы не начнется до момента окончания предыдущего, нет итераций, есть общий процесс создания продукта.

На практике такая методология чаще всего не очень эффективна при реализации проектов по управлению данными, так как они предусматривают более гибкий подход, поэтому во многих ИТ-проектах используется Agile.

Agile – это методология управления проектами, состоящая из коротких циклов инкрементальной разработки – спринтов. Каждый цикл нацелен на непрерывное улучшение разработки продукта или сервиса. Часто такой метод выбирают при работе с данными или построении озера данных: первые гипотезы можно проверять и на небольшом количестве подключенных к озеру источников, постепенно увеличивая их состав, подключая новые.

Суть такого подхода кроется в нескольких стадиях:

Из преимуществ этого метода: благодаря коротким спринтам и фокусу на качестве, команда выявляет и исправляет недостатки быстрее, чем при каскадной методологии.

Основные подходы и понятия agile-системы:

Инструменты для управления проектом

Чаще всего в управлении проектом используются инструменты для визуализации и структурирования задач и целей.

Kanban-доски. Это визуальные доски с однотипными задачами и статусами. С помощью них легко понять, над какой задачей уже работает команда, а какие ждут своего часа.

Другой инструмент – диаграмма Ганта. Это дорожная карта проекта, на которой отслеживаются связи между задачами, критические точки и время работы над задачами. Это позволяет руководителю контролировать рабочий процесс и отслеживать задержки по срокам.

Также в работе над проектом широко используются CRM-системы. С помощью их базовых элементов можно быстро получать отчеты и статистику, хранить файлы, создавать рабочие чаты, контролировать финансы и др.

Вышеперечисленные инструменты позволяют упорядочить и визуализировать рабочие процессы, что является одним из факторов успеха реализуемого проекта.

Забить и найти эксперта по МЕНЕДЖМЕНТУ

Стандарт – это документ, который составлен и принят с целью упорядочения какого-либо вида деятельности посредством установления единых для всех правил поведения и характеристик регламентируемых объектов.

К настоящему времени многие организации и инициативные объединения разработали и опубликовали стандарты ведения проектной деятельности. Эти документы могут применяться в различных областях. Наибольшее распространение получили те стандарты, которые регламентируют процессы управления отдельными объектами – проектом, программой, портфелем проектов. Эта же группа стандартов характеризуется наибольшей проработанностью по структуре и содержанию.

Описание стандарта ISO 10006

Руководящие указанию по качеству процессов управления проектами приведены в международном стандарте «ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». Этот документ был разработан и принят Международной организацией по стандартизации ISO.

Стандарт ISO 10006:2003 содержит основные принципы и практические методики, применение которых может сказаться на уровне качества разработки и реализации проектов. В стандарте произведена группировка процессов по проекту: первая группа представлена процессами управления проектом, а вторая группа – процессами, которые связаны с продуктом проекта (такими процессами, например, являются проектирование продукта, его производство, проверка и др.).

В стандарте ISO 10006:2003 представлены лишь рамочные требования, которые могут применяться безотносительно типа проекта и условий его реализации. Поэтому данное руководству нуждается в последующей адаптации к конкретным условиям работы с отдельным проектом.

В соответствии с рассматриваемым стандартом в целях планирования, контроля и оценки рисков проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы. Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии:

«Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления» 👇

Процессы проекта необходимы для управления им, а также для реализации его продукта. Согласно принципу родственности, в стандарте ISO 10006:2003 выделены группы стандартов, которые являются стратегическими, относятся к ресурсам и персоналу, касаются области применения, взаимосвязей, времени, рисков, связаны с затратами, закупками, передачей информации.

В стандарте описан каждый процесс, представлены руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса. Отдельного рассмотрения в стандарте удостоились процессы, которые касаются измерений и анализа и их постоянного совершенствования.

Описание стандарта РМВОК Guide

Широко используемым в мире в настоящий момент является американский национальный стандарт управления проектами «РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами». Он был разработан на основе процессной модели описания деятельности по проектному управлению. Разработчики создали этот стандарт для того, что, во-первых, унифицировать терминологическое пространство, во-вторых, предоставить профессионалам по управлению проектами базовое справочное пособие для сертификации.

Руководство состоит из трех частей, каждая из которых посвящена определению различных объектов из сферы управления проектами:

Стандарт PMBОK Guide получил дальнейшее развитие через его адаптацию к особенностям конкретных отраслей экономической деятельности. В частности, стандарт обзавелся расширениями, которые были специально подготовлены в отношении правительственных и строительных проектов.

Стандарты по управлению программой и портфелем проекта

Процессы управления программой и портфелем проектов являются относительно новой областью стандартизации. До последнего времени международных стандартов в данной области не существовало.

Первые разработанные стандарты в отношении программ и портфелей проектов выпускались Государственным департаментом коммерции Великобритании. Сферой применения этих стандартов являются правительственные программы и сертификация менеджеров программ.

В 2006 году Институт управления проектами (США) выпустил стандарты The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management, которые построены по процессному принципу. Эти стандарты призваны:

В указанных стандартах PMI отдельно акцентируют внимание на процессах интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами, с помощью которых у менеджмента появляются возможности для наблюдения за реализацией стратегических целей организации. Кроме того, указывается связь управления программой и портфелем проекта с такими функциональными областями, как финансы, персонал, коммуникации, маркетинг и др.

Таким образом, в настоящее время для содействия успешному ведению менеджерами различных организаций проектной деятельности к настоящему времени в мире подготовлено и опубликовано множество стандартов, которые могут применяться к различным объектам.

Не понимаешь, как писать работу?

Управление проектами — это сложная и ответственная задача, требующая от проектных менеджеров, команд, групп и персонала высокого уровня компетентности, навыков и опыта. Чтобы с успехом реализовывать проекты различной сложности и масштаба, необходимо применять эффективные методы, инструменты и практики. Но как выбрать самые подходящие и актуальные подходы к менеджменту в разных ситуациях? Как обеспечить единообразие и согласованность действий внутри компании или между разными компаниями? Как повысить продуктивность и результативность управления проектами и добиваться лучших итоговых результатов?

На эти и многие другие вопросы помогают ответить стандарты управления проектами. Они представляют собой документы, содержащие набор правил, рекомендаций и требований по менеджменту. Стандарты разрабатываются различными компаниями, бизнесами и институтами, занятыми развитием специализации менеджера. Они дают возможность сформировать общий язык и понимание, повышают квалификацию и компетентность персонала.

В статье рассмотрим главные виды стандартов управления проектами, существующие в мире и в нашей стране, а также расскажем о том, как выбирать различные виды стандартов на основании целей и задач проекта.

Что представляют собой стандарты управления проектами?

Стандарты управления проектами — это документы, определяющие понятия, термины, методологии, фазы, роли, обязанности и компетентность в сфере проектного менеджмента. Они представляют собой совокупность знаний и опыта работы, проверенных практически и признанных авторитетными источниками. Они служат для того, чтобы:

Стандарты управления проектами не являются жесткими инструкциями или рецептами, которым нужно следовать безотказно. Они предоставляют общие рекомендации и руководства, которые нужно адаптировать и применять, ориентируясь на особенности конкретного проекта, организации, отрасли или региона. Они постоянно обновляются и совершенствуются в соответствии с изменениями в среде, технологиях, требованиях и ожиданиях заинтересованных сторон.

Основные задачи стандартизации управления проектами

Стандартизация управления проектами — это процесс разработки, принятия, распространения и применения стандартов. Этот процесс выполняет следующие основные задачи:

Виды стандартов

Существует множество различных стандартов менеджмента, которые разрабатываются и публикуются разными компаниями. Можно выделить следующие виды:

PMI

PMI — это крупнейшая в мире некоммерческая организация, занимающаяся обеспечением развития и продвижения профессии управленца. PMI разрабатывает и публикует различные стандарты по управлению программами, рисками, требованиями и другими аспектами деятельности. Самый известный и распространенный из них — это PMBOK, свод знаний, содержащий описание основных понятий, терминов, фаз, систем и их элементов, процессов и сфер знаний по управлению проектами. PMBOK является базисом для присвоения сотрудникам сертификатов по программе PMP. Кроме PMBOK, PMI также издает другие стандарты:

Стандарты PMI отличаются высоким уровнем детализации, формализации и универсальности. Так, они подходят для управления проектами различной сложности и масштаба в любой отрасли. Являются базисом для системы сертификации профессиональных управленцев по разным уровням и направлениям. Доступны на разных языках, в том числе на русском.

IPMA

IPMA — это ассоциация по управлению проектами, объединяющая более 70 национальных организаций в разных уголках мира. Самый известный и распространенный стандарт IPMA — это ICB, базовый стандарт компетенций управленца, содержащий описание 29 компетенций, требующихся для эффективного управления проектами. Компетенции можно разделить на три категории: технические, связанные с поведением и контекстные. ICB является базисом для сертификации сотрудников по программе IPMA 4-L-C (IPMA Four Level Certification System). Кроме ICB, IPMA издает другие стандарты:

Стандарты IPMA отличаются высочайшим уровнем гибкости, адаптивности и ориентации на человеческий фактор. Так, они подходят для управления проектами разной сложности и масштаба в любой отрасли. Являются основой для сертификации профессиональных управленцев по разным уровням и направлениям. Данные доступны на разных языках, включая русский.

OGC

OGC (Office of Government Commerce) — это бывшее подразделение правительства Великобритании, занимавшееся разработкой и публикацией элементов системы различных стандартов и методологий по управлению проектами, программами, портфелями, услугами и другими аспектами бизнеса. Самый известный и распространенный стандарт OGC — это PRINCE2, методология, содержащая описание основных понятий, терминов, тем. PRINCE2 выполняет роль основы для сертификации профессиональных сотрудников по программе PRINCE2 Foundation и PRINCE2 Practitioner. Кроме PRINCE2, OGC также издавало другие методологии, такие как:

Стандарты OGC отличаются высоким уровнем структурированности, интеграции и адаптации к специфике государственного сектора. Так, они подходят для управления проектами различной сложности и масштаба в государственных или частных компаниях.

APM

APM (Association for Project Management) — это крупнейшая в Европе профессиональная ассоциация по управлению проектами, основанная в 1972 году в Великобритании и объединяющая более 30 тысяч членов в более чем 40 государствах мира.

Самый известный и распространенный стандарт APM — это APM Body of Knowledge — свод знаний, содержащий описание 69 областей знаний (включает цели, принципы, темы, техники и инструменты работ). APM также издает другие стандарты:

Стандарты APM отличаются высоким уровнем практичности, актуальности и ориентации на результат работ.

PMAJ

PMAJ (Project Management Association of Japan) — это японская ассоциация, объединяющая более 10 тысяч участников в Японии и других азиатских государствах. Самый известный стандарт PMAJ, связанный с методологией по управлению проектами, ориентированной на развитие инноваций и поощрение новых открытий в организациях.

ISO — это объединение по стандартизации, объединившее национальные органы по стандартизации из 160 государств мира. Разрабатывает и публикует стандарты по разным сферам деятельности, связанным с управлением проектами. Самый известный и распространенный стандарт ISO по управлению проектами — это ISO 21500:2012, гайд по управлению проектами, содержащий описание основных понятий, терминов, принципов.

Российские стандарты управления проектами

В России существуют различные стандарты по управлению проектами, которые разрабатываются и принимаются разными организациями и органами власти. Некоторые из них являются адаптациями международных, другие являются оригинальными разработками, учитывающими специфику российского рынка и культуры. Некоторые из наиболее известных и распространенных стандартов по управлению проектами, разработанных в России, это:

Стандарты по управлению проектами, созданные в России, отличаются высоким уровнем соответствия международным требованиям и тенденциям, учетом специфики российского рынка и культуры. Подходят для управления проектами различной сложности и масштаба в любой отрасли. Являются основой для национальной сертификации систем качества в организациях.

Организационная зрелость в сфере проектного менеджмента

Организационная зрелость — это степень, в которой компания способна эффективно и последовательно управлять своими проектами, программами и портфелями. Организационная зрелость зависит от многих факторов:

Оценка организационной зрелости выполняется с помощью различных моделей и методик, позволяющих определить сильные и слабые стороны организации, выявить пути улучшения, развития, повышения уровня работы. Некоторые из наиболее известных и распространенных моделей и методик оценки зрелости — это:

Организационная зрелость имеет большое значение для повышения показателей эффективности менеджмента и для достижения стратегических целей и конкурентных преимуществ организации. Этот показатель требует постоянного измерения, анализа, улучшения и развития.

Как выбирать и применять разные виды стандартов?

В заключение мы хотели бы поделиться с вами несколькими советами по выбору и использованию стандартов по управлению проектами:

Обучение проводится в дистанционном формате с использованием современных технологий обучения. Курсовая программа включает теоретические лекции, практические задания, тесты и кейс-стади.

Мы предлагаем доступ к учебным материалам навсегда по исключительно выгодной стоимости. Внести оплату можно частями, воспользовавшись услугой внутренней рассрочки без участия банка.

Ждем вас в НИПКЭФ!