Особенности японской модели менеджмента

Современные методы менеджмента качества основаны на концепции всеобщего управления качеством TQM. Это стратегический подход к управлению предприятием, целью которого является производство продукции, которая отвечает всем потребностям потребителей.

Что такое TQM

Концепция TQM (Total Quality Management) описывает способ ведения бизнеса, при котором повышение качества проводится непрерывно. При этом, работа по улучшению затрагивает и сам продукт, и весь комплекс процессов, обеспечивающих его выпуск. Это способствует не только повышению качества, но и системной оптимизации и сокращению непроизводительных издержек.

Управление качеством происходит на всех этапах жизненного цикла продукции при участии каждого сотрудника и включает в себя все пять основных функций менеджмента: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль.

В результате внедрения TQM выгоду получают все: и потребитель, удовлетворяющий свои потребности, и производитель, увеличивающий прибыль за счет эффективного функционирования бизнес-процессов и повышения конкурентоспособности.

Концепции

Методология TQM возникла как обобщение ряда различных концепций и теорий.

Концепция Шухарта

Шухарт основал теорию вариабельности, сущность которой заключается в том, что любые виды продукции, а также все процессы по их созданию, подвержены отклонениям от заданных значений — вариациям. Причины отклонений могут быть связаны как с неточным соблюдением параметров и условий осуществления процесса, так и с внешними по отношению к процессу воздействиями. Согласно теории, чем ниже вариабельность, тем выше качество продукции.

На основе теории был сформулирован процессный подход к управлению качеством, подразумевающий не контроль конечного результата, а управление процессом для предотвращения дефектов вместо их обнаружения. Чтобы определить, в управляемом или неуправляемом состоянии находится процесс, Шухарт разработал инструмент — контрольные карты.

Кроме этого, он создал циклическую модель управления процессами PDCA, направленную на устранение причин возможных отклонений. Модель состоит из четырех этапов, которые образуют непрерывный цикл совершенствования: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), действуй (Act).

Концепция Деминга

Деминг сформулировал теорию глубинных знаний, включающую четыре составляющие. Для практического применения теории Демингом были написаны 14 пунктов менеджмента.

Концепция Джурана

Джуран разработал спираль качества — модель, в которой описаны основные стадии непрерывного процесса по управлению качеством. Кроме этого, он создал концепцию ежегодного улучшения качества, которая подразумевает внедрение усовершенствований для превышения имеющихся результатов в области качества. Согласно концепции, это можно достичь за счет соблюдения определенных принципов.

Теория качества Фейгенбаума

Управление качеством согласно теории Фейгенбаума

В теории Фейгенбаума о всеобщем управлении качеством делается акцент на необходимости внедрения системного подхода, который должен охватывать не только производство, но и все маршруты процесса создания качества — от маркетинга до доставки продукта потребителю и сервиса.

Фейгенбаум опроверг представления о том, что производство продукции высокого качества определяется значительным увеличением затрат. С его точки зрения производство продукции неудовлетворительного качества связано с нерациональным использованием материальных ресурсов, рабочей силы и простоями оборудования, а значит, оно неизбежно влечет за собой высокие издержки. Производство же продукции надлежащего качества означает рациональное использование ресурсов, и, следовательно, сокращение издержек.

Принципы всеобщего управления качеством

Современная концепция TQM базируется на следующих принципах:

1. Фокус на потребителе.
2. Лидерство.
3. Участие персонала.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к управлению.
6. Постоянное улучшение.
7. Фактический подход к принятию решений.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти восемь принципов TQM образуют базу для стандартов системы менеджмента качества семейства ISO 9000.

Особенности внедрения TQM

Проблема внедрения TQM связана с тем, что это трудоемкий процесс, рассчитанный на длительную перспективу, в котором должен быть задействован весь персонал. Он требует:

• обучения персонала;
• повышения квалификации;
• постоянного мониторинга и анализа процессов.

Кроме этого, одним из главных условий повышения эффективности и реализации основополагающих принципов TQM является внедрение и использование современных информационных технологий, которые обеспечивают подготовку, принятие и реализацию решений в области управления качеством, удовлетворяют потребности в точной и достоверной информации всех участников и звеньев TQM.

Adeptik APS для производственного планирования

В области производственного планирования таким инструментом является Adeptik APS — автоматизированная система на базе технологий искусственного интеллекта, позволяющая оптимизировать производственные процессы и обеспечить рациональное использование всех производственных ресурсов.

При внедрении Adeptik APS повышается прозрачность производственных процессов и качество планирования, а также сокращается количество человеческих ошибок. Система может в режиме реального времени анализировать данные о сбоях и корректировать производственный процесс для предотвращения серьезных нарушений и образования брака. В результате предприятие получает возможность удовлетворить требования потребителей к качеству продукции, обеспечить своевременное выполнение заказов на производство и повысить эффективность своей деятельности.

Заключение

Процессное управление — это неизбежность, если вы хотите обеспечить качество своего сервиса или продукта. Нет другого пути. Контролировать только результат — бессмысленно, это почти не влияет на количество производимого брака. Идея очень проста — обеспечьте качественный процесс создания продукта или услуги, и конечный результат не заставит себя ждать.

Однако, реализация этой простой идеи, как правило, требует изрядных усилий и профессионализма. Для внедрения эффективного процессного управления организацией нужно:

Понятно, что процессы, не отлиты в бетоне и должны быстро подстраиваться под меняющиеся условия.

Понятно, что решив наибольшие проблемы, вы открываете возможность рассматривать другие, которые вы не видели раньше.

Чтобы обеспечить процессный подход организацией, вам необходимо вовлечение в него всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров компании. Но результат того стоит.

Не стоит путать процессный и проектный подходы

Необходимо различать их границы. Проект – это всегда конкретное уникальное действие, имеющее начало и конец. Процессный подход рассматривает повторяющиеся действия, то есть, то, что можно улучшить.

Результативность процессного подхода к управлению

Доказана тысячами кейсов мирового опыта. Подтверждено, что процессное управление — это подход, в какой бы форме он не применялся, будь то TQM -Total Quality Management (управление качеством), Lean (бережливое производство), PS (производственные системы), 6 sigma, ISO 9001 и т.п. — неизбежный и обязательный к использованию инструмент организации бизнеса, ориентированный на качество.

Цель процессного управления – это повышение эффективности процессов, и в целом, эффективности компании. Обязательный инструмент — потому что результативный, а значит, либо вы сможете поднять свою эффективность, либо раньше вас свою эффективность поднимут ваши конкуренты.

Пользуйтесь материалами, принимайте решение, используйте данный подход и повышайте эффективность своего бизнеса, предоставляя своим клиентам только качественные товары и услуги.

Если у вас есть вопросы или вам нужна помощь при реализации процессного управления у вас в компании,

Статьи, которые могут быть вам интересны

1. Уникальная модель менеджмента стала одной из главных причин экономического подъема Японии в послевоенный период. В основе подхода лежат принципы непрерывного улучшения, качества и долгосрочной ориентации.
2. Историческая справка после Второй мировой войны Япония столкнулась с кризисом. Для восстановления экономики страны предприятиям надо было быстро достичь роста и конкурентоспособности.

Тойота

Одним из наиболее известных примеров успешного применения японской модели менеджмента является компания Toyota. Она известна своим подходом к управлению качеством и непрерывным улучшением производственных процессов. Toyota активно использует методологию кайдзен и придает большое значение вовлеченности сотрудников в процессы улучшения.

Сони

Другим примером успешной реализации японской модели менеджмента является корпорация Sony. Компания Sony известна своим стратегическим планированием и инновационным подходом к развитию новых продуктов. Sony активно инвестирует в исследования и разработки, а также поддерживает культуру командной работы и непрерывного обучения.

Хонда

Хонда – еще один пример успешной японской компании, которая применяет принципы японской модели менеджмента. Хонда известна своим фокусом на долгосрочных результатах, стратегическом планировании и внутреннем рынке труда. Компания поощряет сотрудников работать в команде, принимать групповые решения и постоянно обучаться.

Эти примеры показывают, что японская модель менеджмента может быть успешно применена в различных отраслях и компаниях, способствуя устойчивому развитию, инновациям и долгосрочной стратегии.

О Toyota весь мир заговорил в 80-е годы прошлого столетия: автомобили марки реже американских нуждались в ремонте, при этом их срок эксплуатации был дольше. Причина успеха в том, как Toyota выстроила процесс проектирования и производства.

Главным достижением Toyota стала ее производственная система — TPS (Toyota Production System), которая основана на философии устранения отходов наиболее эффективными методами. Эта система еще называется «бережливым производством» и известна во всем мире.

Производственная система Toyota строится на двух концепциях:

Концепция «точно в срок»

Основываясь на этих концепциях, Toyota быстро производит надежные автомобили, снижает расходы и остается сильным игроком рынка.

Еще один элемент успеха — доверие к сотрудникам. Это не очередной подход к повышению продуктивности, а целая культура в Toyota. Только с помощью рабочих в ней отслеживают процессы, находят и решают проблемы. Если сотрудники не понимают задачи и цель, плохо работают в команде и не берут на себя ответственность, в компании начнутся проблемы. Ежедневно операторы, инженеры и руководители подразделений в Toyota решают текущие вопросы и таким образом каждый из них учится разбираться во всех процессах.

Sony

Как Sony удается десятилетиями оставаться одним из главных производителей электроники и серьезным конкурентом для Panasonic, SANYO, LG и Philips? Дело в системе управления качеством — TQM (Total Quality Management).

Одна из основ TQM — внимание к клиентам. Sony старается спрогнозировать их запросы и внедрить в разработку и производство. Компания проводит маркетинговые исследования, опросы пользователей и собирает обратную связь для непрерывного улучшения товаров.

Sony, как и Toyota, применяет принципы кайдзен, бережливого производства, систему управления качеством, а также метод шести сигм. Вот как он работает:

«Шесть сигм» использует инструменты для выявления дефектов в процессах и методы разработки стратегии по их улучшению. Процесс включает пять шагов, DMAIC:

Метод «Шесть сигм»

Sony поощряет сотрудников вносить предложения по улучшению рабочих процессов и дает возможности для их осуществления. Руководство корпорации также инвестирует в повышение квалификации специалистов.

Что позаимствовать у японцев российским компаниям

Перед внедрением принципов японского управления надо выяснить, какие элементы рабочей среды в организации уже налажены, а какие требуют внимания. Для сбора данных можно использовать опросы персонала на платформе Happy Job.

В чем ее преимущества:

Узнать мнение сотрудников

Параметры рабочей среды оцениваются с помощью 10 метрик: «Руководитель», «Стратегия», «Признание», «Обратная связь», «Процессы», «Изменения», «Коллеги», «Баланс», «Карьера», «Условия и оплата». Исследование для офисных сотрудников состоит из 59 вопросов. А для тех, кто работает вне офиса, мы подготовили укороченную анкету из 31 вопроса.

На примере нескольких метрик разберем, какие принципы можно позаимствовать из японской модели управления для повышения вовлеченности персонала.

Метрика «Условия и оплата»

У людей кратно снижается продуктивность, если они считают уровень оплаты и количество корпоративных льгот недостаточными. Кроме того, недовольство зарплатой ведет к долговременному снижению вовлеченности.

Что взять из японской системы управления: принцип оплаты труда. В российских компаниях стаж работы и квалификация не всегда влияют на заработную плату и не дают никакой дополнительной мотивации. Доплаты и бонусы за стаж — стимул продолжать развитие внутри компании. Зная, что его опыт будет вознагражден, сотрудник станет охотнее осваивать навыки, брать на себя дополнительные задачи и стремиться к повышению компетентности.

Метрика «Условия и оплата» на платформе Happy Job

Метрика «Карьера»

Наличие карьерных возможностей — главный фактор мотивации и вовлеченности персонала. Отсутствие перспектив снижает продуктивность и становится триггером увольнения.

Принцип ротации труда

Ротация труда означает, что человек периодически работает в разных отделах или на разных должностях в одной компании. Таким образом он получает дополнительные навыки и знания. Ротация помогает создавать команду многосторонне подготовленных сотрудников, это основа объединения опытов и идей, развития гибкости и способности адаптироваться к изменениям бизнес-среды.

Принцип внутреннего обучения

Развитие компетенций сотрудников повышает производительность, улучшает качество работы и атмосферу в коллективе. Внутреннее обучение обычно дешевле, чем наем новых специалистов. Для развития компетенций персонала можно использовать ресурсы компании — собственные программы, менторинг, коучинг.

Метрика «Карьера» на платформе Happy Job

Метрика «Изменения»

Для внедрения изменений важно, чтобы сотрудники знали о том, какие в компании есть проекты и инициативы. Доносить эту информацию должен непосредственный руководитель. Чем больше люди знают о происходящих переменах, тем меньше беспокоятся о своем положении, содержании работы и зарплате.

Что взять из японской системы управления: принцип командных решений

Как правило, инициативы имеют больший успех, если лидер привлекает к планированию команду. Коллективные обсуждения в формате «мозгового штурма» охватывают экспертизу всех участников, и в результате получается более глубокий анализ проблемы. Бережное отношение к каждому мнению ведет к взаимному уважению, доверию, а также снижает конфликты внутри команды.

Метрика «Изменения» на платформе Happy Job

Критика японской модели

Несмотря на преимущества, японская модель менеджмента имеет свои недостатки. Разберем, за что ее часто критикуют.

Ограниченный индивидуализм

Японская модель менеджмента нацелена на сотрудничество и групповое принятие решений, она может ограничивать индивидуальную инициативу и самостоятельность. Идеи одного человека подавляются в пользу общих, а сотрудники боятся высказывать непопулярные мнения или критику из-за иерархической структуры.

Высокий уровень стресса

Особенность японской компании — сильная конкуренция между сотрудниками за продвижение по карьерной лестнице. Желание роста заставляет постоянно достигать высоких результатов и соответствовать ожиданиям руководства. Четкая иерархическая структура, где люди обязаны подчиняться начальству, также вызывает стресс и неудовлетворение.

Еще одна особенность японских компаний — «культура переработок». Долгое время считалось, что сотрудники, которые допоздна сидят в офисе, более преданные и ответственные. Постоянное перенапряжение людей привело к тому, что в 1970-е годы в Японии появился термин «кароси» — смерть на рабочем месте из-за стресса.

Также по теме

«Как найти баланс между работой и личной жизнью»

В последние годы японское правительство и некоторые компании борются с культурой переработок: сокращают рабочее время, вводят сменные графики, отмечают важность баланса работы и личной жизни. Однако, изменение культурных и социальных норм — долгий и сложный процесс.

Стресс влияет на здоровье сотрудников

Недостаток гибкости

Японская модель менеджмента ориентирована на стабильность и долгосрочность, чем затрудняет адаптацию к быстро меняющимся рыночным условиям. В современном конкурентном бизнесе гибкость и скорость реагирования являются ключевыми факторами успеха.

Необходимость культурной адаптации

Особенность японской модели управления в том, что она сформировалась в аутентичной культуре и контексте. Чтобы она сработала в других странах и культурах, потребуется адаптация под местные условия и ценности. Прямой перенос модели может быть неэффективным.

Резюме

Японская модель менеджмента получила признание за свою способность создавать стабильные и конкурентоспособные организации. Она выросла из сочетания традиционных японских ценностей, собственных инноваций и западных методов управления. И хотя она вряд ли будет работать, если ее в неизменном виде перенести в другую культуру, компаниям есть чему поучиться у японцев. Адаптация принципов японской модели менеджмента под потребности бизнеса и национальные особенности позволит выстроить эффективное управление рабочими процессам.

Если вы имеете отношение к обеспечению качества, то наверняка слышали о Всемирном дне качества. Он отмечается ежегодно во второй четверг ноября. В 2023 году он выпал на 9 ноября. По этому поводу сегодня мы поговорим о ком-то очень значимом в этой области – об Уильяме Эдвардсе Деминге. Его называют “отцом качества”.

В этой статье мы совершим путешествие по жизни Деминга и узнаем, почему же его считают основателем менеджмента качества.

Кто такой Уильям Эдвардс Деминг?

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. в городе Сиукс-Сити, штат Айова, США. Деминг изучал электротехнику в Йельском университете, затем получил степени бакалавра и магистра в Университете Колорадо. В Йельском университете он защитил докторскую диссертацию по математике и физике.

Деминг начал работать в Министерстве сельского хозяйства США в 1927 г. Именно в этот период был обнаружен его талант к статистике. Он продолжил работу в области статистики и QC, сосредоточившись на управлении качеством в деловом мире и промышленности.

Работы Деминга оказали значительное влияние на весь мир в области контроля качества, непрерывного совершенствования и повышения эффективности.

Цепная реакция Деминга

Цепная реакция Деминга – это концепция, описывающая причинно-следственные связи между этапами процесса улучшения качества в организации. Цепную реакцию часто обобщают следующим образом:

Пунктов Деминга

14 пунктов (или принципов) Деминга – это набор принципов и рекомендаций по управлению. Они нацелены на то, чтобы помочь организациям достичь более высокого уровня качества, увеличить эффективность и повысить производительность. 14 пунктов Деминга часто рассматриваются в качестве фундаментальной основы для всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management).

Вот эти 14 пунктов:

Влияние Деминга на Японию после Второй мировой войны

После Второй мировой войны Деминг был назначен в Японию американскими оккупационными войсками. Он был экспертом в области производства и контроля качества. В этот период японская промышленность столкнулась с большими проблемами и имела серьезные недостатки в области качества.

Деминг призвал компании пересмотреть свои методы управления и сосредоточиться на постоянном совершенствовании. Компании стремились повысить качество за счет более активного участия сотрудников и принятия решений на основе данных.

Деминг проводил обучение японских компаний статистике и контролю качества. В рамках этих программ компании учились контролировать процессы, выявлять и исправлять ошибки. Для повышения качества продукции и услуг использовался метод “Цепная реакция Деминга”.

Японские компании взяли на вооружение учение Деминга и, как следствие, повысили качество продукции. Повышение качества сделало японские товары более конкурентоспособными на мировом рынке.

Пример. Исследование Ford-Mazda

Философия Деминга лучше всего проявляется при изучении тех замечательных результатов, которые она принесла после того, как была принята японской промышленностью. Один из ярких примеров, известный как исследование Ford-Mazda, наглядно иллюстрирует это влияние.

В 1950-х годах компания Ford Motor Company выпускала модель автомобиля с трансмиссией. Трансмиссия производилась как в Японии компанией Mazda, так и в США компанией Ford.

Удивительно, но покупатели Ford стали предпочитать модель с японской трансмиссией. Они даже готовы были ждать ее, несмотря на то, что обе трансмиссии были изготовлены по одинаковым спецификациям. Это вызвало недоумение инженеров Ford, которые не могли понять, почему покупатели отдают предпочтение японской модели.

Чтобы разгадать эту загадку, инженеры Ford решили разобрать и осмотреть оба комплекта трансмиссий. То, что они обнаружили, было весьма показательно.

Все детали автомобилей американского производства находились в пределах установленных допусков и соответствовали инженерным стандартам. А детали японского производства были поразительно одинаковы и значительно ближе к номинальным значениям для них.

Например, если длина детали должна была составлять один фут с допуском плюс-минус 1/8 дюйма (300 мм ± 3 мм), то японские детали варьировались в пределах 1/16 дюйма (1,6 мм). То есть они имели гораздо меньшие отклонения.

Такая точность японских деталей приводила к тому, что автомобили работали более плавно, а клиенты реже сталкивались с проблемами.

Приверженность японцев принципам Деминга привела к повышению качества продукции, удовлетворенности клиентов и, в конечном счете, к доминированию в мировой автомобильной промышленности. Этот пример демонстрирует преобразующую силу идей Деминга и их реальное влияние на промышленность и управление качеством.

Премия Деминга

Премия Деминга – одна из самых престижных наград в области управления качеством. Она присуждается организациям и отдельным лицам, добившимся выдающихся успехов в повышении качества и производительности труда в своей деятельности.

Премия Деминга была учреждена в Японии в 1951 году Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) с целью поощрения и признания достижений в области управления качеством. Она была создана как способ признания влияния учения и философии Деминга на японскую промышленность в период ее восстановления и развития после Второй мировой войны.

Существует несколько номинаций премии Деминга:

Получение Премии Деминга очень почетно и свидетельствует о том, что организация или отдельный человек достигли высокого уровня управления качеством, постоянного совершенствования и удовлетворенности потребителей. Эта премия стала символом совершенства в области управления качеством. Организации во всем мире стремятся соответствовать ее строгим критериям, чтобы продемонстрировать свою приверженность качеству и производительности.

Перевод статьи «The Father of Quality».

Всеобщее управление качеством (Total quality management) — концепция, направленная на удовлетворение потребностей внутренних и внешних потребителей компании путем проведения постоянных улучшений. Она позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, обеспечивает эффективную деятельность и рост прибыли. В статье рассмотрим, что такое принципы TQM, а также расскажем о преимуществах концепции и возможных проблемах, возникающих при ее внедрении.

Философия TQM строится на следующих принципах:

Преимущества концепции всеобщего управления качеством

Преимущества TQM для промышленного предприятия:

Проблемы при внедрении TQM

Внедрение TQM в работу предприятия может сопровождаться рядом проблем, которые существенно снижают эффективность изменений:

Основой для внедрения принципов TQM является грамотное производственное планирование. От его качества во многом зависит, сможет ли предприятие успешно работать по новым правилам. Качественное производственное планирование, в свою очередь, требует использования автоматизированных систем последнего поколения, основанных на новейших технологиях и разработках. Переходите по ссылке, чтобы узнать о системе Adeptik APS — современном инструменте, обеспечивающим успешное внедрение TQM.

Подписывайтесь

Получайте свежие новости в мессенджерах и соцсетях