Политика в области качества

Что такое PI Objectives?

PI Objectives – это резюме бизнес и технических целей, которые команды и поезда намерены достичь в предстоящем Интервале Планирования (PI). Эти цели могут быть двух видов: цели со взятыми обязательствами (committed) и цели без обязательств (uncommitted).

Во время мероприятия PI Планирование (PI Planning) команды разрабатывают Цели на Интервал Планирования (PI Objectives), которые они намерены достичь в предстоящем PI.

Что дают PI Objectives?

SAFe опирается на набегающую волну краткосрочных обязательств со стороны Agile-команд и поездов при бизнес-планировании и прогнозировании ожидаемых результатов. Такой подход помогает повысить согласованность, обеспечить со-направленность и построить доверие между командами разработки и бизнес-стейкхолдерами. Обязательства команд транслируются через Цели Интервала Планирования (PI Objectives).

Несмотря на то, что разработка по своей природе не является чем-то определенным, бизнесу необходима информация от команд для надежного и предсказуемого прогнозирования. Слишком мало данных не позволяет компании планировать. Слишком много информации обозначает, что организация взяла на себя обязательства по долгосрочным планам, которые в лучшем случае ненадежны и к тому же ограничивают гибкость.

Заинтересованным лицам от бизнеса и технологий нужно что-то среднее. PI Objectives как раз и нацелены на решение этой задачи. Помимо выравнивания (со-направленности) в организации, постановка реалистичных целей также помогает избежать слишком большого количества незавершенной работы (НЗП, WIP) в системе. Цели PI строятся в основном снизу вверх, по мере того как команды определяют свои цели во время мероприятия PI Планирование.

Разработка Целей Команды на Интервал Планирования (Team PI Objectives)

Во время PI планирования команды работают с новыми Фичами. Команды планируют Истории, которые им необходимо доставить для реализации Фич, наряду с Историями, которые возникли из локального контекста. Вся эта работа описывается в виде списка конкретных целей команды на PI.

Для разработки целей необходимо оценить элементы работы и запланировать их, иметь информацию о емкости команды, проанализировать предстоящие фичи, определить Истории для включения в Беклог Команды и кратко сформулировать всю эту информацию в простых бизнес-терминах, понятных каждому.

Что касается количества целей, которые должна установить команда, то фиксированного правила не существует. Оптимальное решение – это 7-10 целей, за выполнение которых команда берет на себя обязательства, и 2-3 цели без обязательств. Большее количество целей бизнес партнерам сложно воспринимать, а командам проработать.

Кроме того, в средних и крупных поездах всегда слишком много элементов, которые необходимо проработать. Если таких элементов немного, то тогда скорее всего наблюдается слишком много абстракции и агрегирования, что в таком случае не позволит их объективно измерить в конце Интервала Планирования (PI).

Различие между Фичами и Целями на Интервал Планирования

Цели команды на Интервал Планирования часто связаны непосредственно с планируемыми Фичами. Однако такое соотношение не всегда является прямым, поскольку некоторые фичи требуют совместной работы нескольких команд, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. От фич к целям, некоторые фичи будут отображаться в PI Objectives более чем одной команды

Обратите внимание, что одна команда самостоятельно может доставить какие-то фичи (например, Фича А); разработка других Фич (например, Фича Б) требует совместной работы нескольких команд. В дополнение к фичам и входным данным для фич также могут появиться другие цели команды. Они могут включать в себя технические цели (например, доказательство концепции на рисунке 1), которые позволят разработать новые фичи, улучшить инфраструктуру разработки и др. Все результаты процесса планирования фиксируются в целях команды.

Фичи и критерии приемки являются отличными инструментами, которые помогают понять и зафиксировать элементы работы, которые необходимо выполнить, и совместно работать над ними. Тем не менее, слишком легко увязнуть в реализацию фич и упустить общие цели, которые изначально стоали перед командой и организацией. Цели на PI помогают сместить акцент с разработки фич на достижение желаемых бизнес-результатов.

Цели с обязательствами и Цели без обязательств

Взятие на себя обязательств по достижению краткосрочных целей и их фактическое выполнение помогают создать доверие. Доверие позволяет всем заинтересованным лицам уверенно двигаться вперед, принимать решения и строить планы на основании того, что очень скоро будет выполнено. Но уверенно планировать в условиях неопределенности, что характерно для исследований и разработки, непросто. Не всегда все идет так, как планировалось, и целесообразно иметь некоторый буфер в системе.

Если буфер слишком большой, Agile Release Train может выполнить меньше, чем мог бы в противном случае. Если буфер слишком небольшой, многие обязательства могут оказаться невыполнимыми. В результате этого планирование и доверие разрушаются.

Рисунок 1. Цели команды на Интервал Планирования (Team PI Objectives)

Реализация Целей PI в SAFe

Чтобы решить эту проблему, SAFe рекомендует командам использовать во время планирования как цели с обязательствами, так и цели без обязательств. Цели без обязательств помогают повысить предсказуемость доставки бизнес-ценности, поскольку они не включаются в обязательства команды и не играют против команд при Измерении Предсказуемости ART.

Цели без обязательств

Цели без обязательств используются для определения работы, которая может изменяться в пределах Интервала Планирования. Работа запланирована, но результат не определен. Команды могут применять цели без обязательств всякий раз, когда существует низкая уверенность в достижении цели.

Такая низкая уверенность может быть обусловлена разными обстоятельствами:

• Недостаточной ясностью требований
• Нехваткой информации
• Ограниченным временем на выполнение задачи

Преимущества целей без обязательств

Цели без обязательств дают несколько преимуществ:

1. Повышают предсказуемость доставки
2. Позволяют командам адаптироваться к изменениям
3. Создают гибкость в планировании

Написание PI Objectives в формате SMART

Цели команды на PI (PI Objectives) кратко формулируют план команды на Интервал Планирования. Они критически важны. Чтобы не допустить технических и расплывчатых описаний целей, команды пишут свои цели в формате SMART.

Информирование о бизнес ценности с помощью PI Objectives

После завершения написания целей в рамках PI Планирования, Владельцы Бизнеса присваивают бизнес-ценность каждой цели. Это общение крайне важно, так как команда получает стратегическую информацию, лежащую в основе решений. Каждая цель получает оценку по шкале от 1 до 10, показывающую ее важность и приоритет.

Создание финальных целей команды на PI (Team PI Objectives)

После написания целей в формате SMART, определения целей без обязательств и присвоения бизнес-ценности, Цели превращаются в Цели, которые показаны на рисунке 3.

Действия по уменьшению WIP

Для того чтобы уменьшить затоваривание работой в процессе Интервала Планирования, командам необходимо пересмотреть свои Цели Интервала Планирования и принять решение о том, какие из них требуется завершить первыми. Разделение работы на более мелкие куски и фокусировка на ключевых задачах помогут уменьшить Work in Progress (WIP) и повысить эффективность команды.

Документирование и отслеживание выполнения

После принятия обязательств по Целям Интервала Планирования, команды рекомендуется вести детальное документирование и отслеживание выполнения задач. Это позволит оперативно реагировать на изменения в процессе работы и своевременно корректировать планы действий.

Управление рисками и проблемами

В процессе выполнения Целей Интервала Планирования могут возникнуть различные риски и проблемы, которые могут повлиять на успешность достижения поставленных целей. Для управления этими рисками необходимо проводить регулярные обзоры и анализировать текущую ситуацию. В случае возникновения проблем, командам необходимо быстро реагировать и принимать меры по их устранению.

Контроль и поддержка

Во время выполнения Целей Интервала Планирования важно поддерживать команду, контролировать ход выполнения задач и быть готовым к оперативному вмешательству в случае необходимости. Регулярные обновления статуса выполнения целей и обратная связь от заинтересованных сторон помогут поддерживать командный дух и мотивацию к достижению поставленных целей.

Выводы

Принятие обязательств по Целям Интервала Планирования – важный этап в рамках SAFe методологии. Этот процесс позволяет командам и стейкхолдерам иметь ясное представление о целях и задачах проекта на ближайшее время. Соблюдение всех рекомендаций по управлению и мониторингу выполнения Целей Интервала Планирования поможет командам эффективно достигать поставленных целей и успешно завершать проекты.

Элементы работы с более низким приоритетом перемещаются обратно в беклог Релизного Поезда (ART Backlog). Уменьшение избыточного количества незавершенной работы (НЗР, WIP) снижает накладные расходы и «пробуксовку», а также повышает производительность и скорость. Конечным результатом является выполнимый набор PI Objectives, согласованный со всеми заинтересованными лицами со стороны бизнеса и членами команды, повышение продуктивности и более высокая вероятность успешной доставки.

Планирование на уровне Крупного Решения (Large Solution) может быть таким же; планирование со стороны Релизных Поездом будет влиять друг на друга, некоторые элементы работы будут возвращаться обратно в беклог Поезда Решения (Solution Train Backlog) для повторной оценки на следующем PI.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «PI Objectives».

Дополнительно почитать по теме

Мероприятия Scaled Agile Framework

Присвоение бизнес-ценности на Интервал Планирования в SAFe

Фичи и Капабилити (Features & Capabilities)

Типы Энейблеров в SAFe

Каскадная модель требований в SAFe

АО "Ангарский электролизный химический комбинат"

Устойчивое развитие

В своей деятельности АО «АЭХК» ориентируется на глобальную повестку в области ESG и придерживается 10 принципов Глобального договора ООН. АО «АЭХК» активно работает над достижением целей устойчивого развития в рамках своей деятельности, а также организовывает все производственные процессы с учетом заботы об окружающей среде и уделяет серьёзное внимание социальной сфере и качеству управления.

Безусловным приоритетом АО «АЭХК» является безопасность технологических решений, условий труда и охрана окружающей среды. Кроме того, АО «АЭХК» является социально ответственным предприятием, деятельность которого оказывает существенное экономическое влияние на ситуацию в городе Ангарске и Иркутской области.

Благодаря конкурсу социальных проектов в нашем городе воплотилось в жизнь более 100 инициатив, которые способствуют развитию волонтерской деятельности, благоустройству городской среды, , различных образовательных проектов, повышению уровня экологической грамотности и культуры.

Компания уделяет существенное внимание кадровой политике и созданию новых рабочих мест в рамках развития неядерных направлений бизнеса.

Интегрированная система менеджмента.

В Обществе разработана, внедрена и успешно функционирует интегрированная система менеджмента (ИСМ), соответствующая требованиям стандартов ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, законодательных актов, федеральных, отраслевых норм и правил, корпоративной ИСМ АО «ТВЭЛ».

ИСМ Общества включает систему менеджмента качества (СМК), систему экологического менеджмента (СЭМ), систему менеджмента охраны здоровья и безопасности труда (СМОЗиБТ), систему энергетического менеджмента (СЭнМ).

ИСМ Общества сертифицирована органом по сертификации TUV Thuringen e.v. (Германия).

Соответствие ИСМ Общества установленным требованиям ежегодно подтверждается в ходе сертификационных или инспекционных внешних аудитов, внутренних аудитов АО «ТВЭЛ», внутренних аудитов, проводимых в Обществе независимыми обученными внутренними аудиторами.

Ежегодно проводится анализ СМК, СЭМ, СМОЗиБТ, СЭнМ, включенных в ИСМ, со стороны руководства. Результаты анализа доводятся до сведения всего персонала, предоставляются внешним проверяющим органам. По результатам анализа разрабатываются мероприятия, направленные на улучшение ИСМ.

Политика в области развития Производственной системы «Росатом»

Политика в области промышленной безопасности

Политика АО "АЭХК" а области развития и совершенствования культуры безопасности

Политика в области качества

Политика в области экологии

Политика в области охраны труда

Политика АО АЭХК в области ОЗиБТ

Политика АО «АЭХК» в области безопасности цепи поставок

ПОЛИТИКИ АО "ТВЭЛ"

Политика АО ТВЭЛ в области качества

Политика АО ТВЭЛ в области охраны здоровья и безопасности труда

Энергетическая политика АО ТВЭЛ

Политика АО ТВЭЛ в области экологии

Политика АО ТВЭЛ в области безопасности цепи поставок

Политика АО ТВЭЛ в области пожарной безопасности

Политика АО "ТВЭЛ" в области развития и совершенствования культуры безопасности

Астахова А.Б. Вольнов А.С.

ФГБОУ ВО "Оренбургский государственный университет"

В статье представлены результаты анализа систем менеджмента на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Показано, что для решения проблем по обеспечению качества оборонной продукции на предприятиях оборонно-промышленного комплекса необходимо внедрение систем менеджмента качества. Сформулированы основные цели, принципы организации, построения и обеспечения функционирования системы менеджмента качества на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Представлена типовая структура документированной информации системы менеджмента качества на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Описаны основные требования к руководству по качеству. Перечислены основные обязанности уполномоченных по качеству, ответственных за функционирование и совершенствование системы менеджмента качества в подразделениях. Предложена форма для определения целей в области качества подразделений. Представлены основные направления работы по планированию, обеспечению, управлению, поддержанию и улучшению качества оборонной продукции. Авторами обосновано внедрение интегрированных систем менеджмента на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Приведены преимущества внедрения интегрированных систем менеджмента в деятельность предприятий оборонно-промышленного комплекса. Показано, что внедрение на отечественных предприятиях интегрированных систем менеджмента позволит повысить эффективность, экологичность и безопасность производства, снизить себестоимость производимой оборонной продукции, что приведет к повышению ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

1 Яшин, Н.С. Анализ проблем функционирования СМК предприятий ОПК и пути их решения/ Н.С. Яшин, Л.Ф. Попова, С.В. Бочарова // Промышленность: экономика, управление, технологии. – 2017. – №3 (67). – С. 125-130.

2 Баурина, С.Б. Комплексный подход к выпуску продукции соответствующего качества на оборонных предприятиях / С.Б. Баурина, Е.В. Назарова // АНИ: экономика и управление. – 2019. – №1 (26). – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/kompleksnyy-podhod-k-vypusku-produktsii-sootvetstvuyuschego-kachestva-na-oboronnyh-predpriyatiyah. – 11.03.2023.

4 Шилкина, А.Т. Особенности управления рисками на предприятиях оборонно-промышленного комплекса / А.Т. Шилкина, О.Е. Варакина // Региональная экономика: теория и практика. – 2018. – №3 (450). – С. 472-483.

Таким образом, на сегодняшний день повышение качества продукции ОПК является важнейшей национальной проблемой, от решения которой во многом зависит экономическая независимость и обороноспособность страны. Для решения большинства проблем по обеспечению качества продукции на предприятиях ОПК создается система менеджмента качества (СМК). Согласно постановлению Правительства РФ от 21 декабря 2021 г. № 2386 (в ред. Постановления Правительства РФ от 25.06.2022 № 1144) лицензионным требованием, предъявляемым к соискателю лицензии на осуществление разработки, производства, испытания, установки, монтажа, технического обслуживания, ремонта, утилизации и реализации вооружения и военной техники, разработки, производства, испытания, хранения, реализации и утилизации боеприпасов является наличие СМК, созданной и функционирующей согласно требованиям стандартов серии ИСО 9000 и государственных военных стандартов.

Рисунок 1 – Основные цели разработки и внедрения СМК на предприятиях ОПК

СМК предприятий ОПК обычно имеет двухуровневую организационную структуру. Первый уровень включает высшее руководство, подразделения администрации, управление организации ремонта, реконструкции и строительства основных фондов, инженерно-технический центр, управление по материально-техническому снабжению и комплектации, базу производственно-технического обслуживания и комплектации, транспортное управление. Второй уровень включает СМК, функционирующие в обособленных структурных подразделениях, осуществляющих основные виды деятельности.

Высшее руководство должно нести ответственность за обеспечение: разработки политики и целей в области качества; результативность СМК; доступность ресурсов, необходимых для СМК; соответствия установленным требованиям СМК; достижения СМК намеченных результатов; улучшения и совершенствования СМК. Типовая структура документированной информации СМК для предприятий ОПК приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Типовая структура документированной информации СМК на предприятии ОПК

В Руководстве по системе менеджмента должна быть определена область распространения и область сертификации данной системы, а также обоснованы принятые исключения из требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. В Руководстве также должны быть описаны основные элементы системы, их взаимодействие и даны соответствующие ссылки на документированные процедуры, карты процессов, действующие в компании стандарты и другие документы, разработанные для обеспечения функционирования системы. Кроме того, на предприятиях ОПК должны быть документированы, внедрены и поддерживаться не только политика в области качества, но и политика в области охраны окружающей среды, здоровья и безопасности на производстве – это стратегические документы, в которых изложены задачи и основные направления деятельности и развития в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, официально сформулированные высшим руководством.

СМК должна распространяться на производство продукции военного назначения, оказание услуг по приёмке, хранению и отпуску материально-технических ресурсов и т.п. Для обеспечения достижения политики и целей в области качества, выполнения требований, предъявляемых к СМК, поддержания в рабочем состоянии и постоянного её улучшения осуществляется планирование развития и внедрения изменений таким образом, чтобы обеспечить сохранение целостности данной системы. При этом организация, построение и обеспечение функционирования СМК на предприятиях ОПК должно базироваться на основных принципах (рисунок 3).

Рисунок 3 – Основные принципы организации, построения и обеспечения функционирования СМК на предприятиях ОПК

СМК на предприятиях ОПК предполагает выполнение необходимых функций и способов изготовления оборонной продукции, обеспечивающих достаточную эффективность, рентабельность и выполнение требований госзаказчика. Руководители всех подразделений несут ответственность за реализацию политики в области качества, проводят постоянную работу по подготовке и повышению квалификации кадров, обеспечивают поддержание и улучшение качества выпускаемой продукции. СМК охватывает деятельность всех подразделений и служб. Ежегодно на основании политики и целей в области качества, руководители подразделений должны определять цели в области качества подразделения на текущий год. Пример оформления целей приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Цели в области качества подразделений (форма)

Цели в области качества цеха/отдела на 20___ г.

Цели в области качества подразделений должны: быть согласованными с политикой в области качества; быть конкретными и, по возможности, содержать измеримый результат; быть измеримыми, когда результат измеряется числовым значением или, в случае, когда это невозможно или нецелесообразно, качественным показателем; быть достижимыми, предполагающими возможность получения запланированного результата за счет имеющихся внутренних и внешних ресурсов; быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей; учитывать применимые требования; подлежать мониторингу; быть доведенными до работников; актуализироваться по мере необходимости. При планировании действий по достижению целей в области качества определяется: что должно быть сделано; какие потребуются мероприятия и ресурсы; кто будет нести ответственность; когда эти действия будут завершены; каким образом будут оцениваться результаты. При проведении анализа результатов достижения целей в области качества оцениваются результативность мероприятий и достаточность ресурсов, предназначенных для достижения запланированных целей. При недостаточной результативности мероприятий по достижению целей в области качества должны планироваться и реализовываться корректирующие действия. Организацию работ по функционированию и совершенствованию СМК в подразделениях должны осуществлять уполномоченные по СМК. Уполномоченные по СМК обычно назначаются из числа опытных и квалифицированных, инициативных ИТР, способных решать вопросы функционирования и совершенствования СМК. В своей работе уполномоченный по СМК (начальник БТК, ОТК) руководствуется требованиями документации СМК и совместно с руководителем подразделения (цеха, отдела) несет ответственность за:

– организацию четкой работы подразделения в соответствии с действующими документами СМК;

– обеспечение понимания политики в области качества всеми работниками оборонного предприятия;

– проведение анализа и оценки показателей СМК, обеспечивающих качество продукции, планирование и реализацию корректирующих действий по результатам анализа и предоставление данной информации в отдел технического контроля;

– поддержание в порядке и сохранности документов СМК.

Работы по планированию, обеспечению, управлению, поддержанию и улучшению качества изделий в общем случае на предприятиях ОПК должны проводиться по основным направлениям, представленным на рисунке 4.

Рисунок 4 – Основные направления работы по планированию, обеспечению, управлению, поддержанию и улучшению качества изделий в СМК на предприятиях ОПК

– отлаженная работа предприятия возможна только при условии управления качеством функциональных подразделений предприятия (кадры, экология, охрана труда и др.), что предполагает одновременное внедрение нескольких стандартов качества (ГОСТ Р ИСО 14001-2016, ГОСТ Р ИСО 45001-2020, ГОСТ Р ИСО 31000-2019 и др.);

– одновременное внедрение нескольких стандартов способствует минимизации рисков, укреплению сильных сторон деятельности предприятия ОПК;

– документальное подтверждение соответствия оборонной продукции и процессов двум и более стандартам способствует формированию имиджа предприятия, укреплению бренда, повышению конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;

– параллельное внедрение нескольких стандартов качества позволяет сбалансировать работу всего предприятия, повысить качество менеджмента.

Формирование интегрированной системы менеджмента (ИСМ) на предприятиях ОПК обусловлено рядом преимуществ, которые представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Преимущества внедрения ИСМ в деятельность предприятий ОПК

Создание и внедрение ИСМ позволят предприятию ОПК: оптимизировать свою деятельность; повысить производительность; усилить акцент на удовлетворенности потребителей; достичь и стабилизировать высокое качество оборонной продукции; выполнить требования госзаказа; повысить конкурентные позиции на внутреннем и внешних рынках. Таким образом, анализ современных систем управления качеством на предприятиях ОПК позволил сделать следующие выводы:

– применение ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и ГОСТ РВ 0015-002-2020 регламентировано законом, а использование других систем не обязательно и носит рекомендательный характер;

– внедрение ИСМ играет важную роль при формировании имиджа и бренда предприятия ОПК, позволит обеспечить доверие к предприятию со стороны государства;

– внедрение ИСМ обеспечит предприятию выход на новые рынки, расширит географию сбыта продукции военного назначения и создаст конкурентные преимущества при получении госзаказа.

Политика в области качества

Руководство предприятия принимает на себя обязательства по созданию условий и обеспечению ресурсами для реализации политики и целей в области качества, а также постоянно заботится об обучении персонала, стимулировании инициативы и творческого роста работников акционерного общества.

Стратегические цели предприятия

Завоевание и укрепление позиции лидера в своей отрасли в России и странах зарубежья посредством выпуска качественной, конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям заказчика, соответствующей требованиям безопасности и надежности;

Достижение и поддержание репутации как поставщика высококачественной продукции;

Достижение результативности мероприятий по обеспечению качества.

Принципы достижения целей

На предприятии разработана, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и совершенствуется система менеджмента качества. Система менеджмента качества АО «КБ «Луч» сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015, ГОСТ РВ 0015-002-2020 в системе добровольной сертификации «ОБОРОНСЕРТИФИКА».

Сертификат соответствия СМК АО «КБ «Луч»