Пример анализа и картирования заинтересованных сторон с помощью шаблона

Адаптация

Адаптация – это целенаправленная адаптация подхода к управлению проектом, а также руководства и процессов с целью их более полного соответствия данной среде и работе, которую предстоит выполнить.

Альтернативой адаптации является использование фреймворка или методологии без внесения в них изменений. Существует много доступных методологий, которые дают описания процессов, фаз, методов, артефактов и шаблонов для использования в проектах. Такие методологии и их компоненты не учитывают организационный контекст.

Аспекты проекта, которые можно адаптировать, включают в себя:

• Принятие решения о жизненном цикле и его фазах.
• Выбор подхода к разработке и осуществлению проекта.
• Сочетание разных подходов в крупных проектах.

Адаптация процесса для выбранного жизненного цикла и подхода включает в себя:

1. Добавление элементов, чтобы обеспечить надежность или охват.
2. Изменение процесса для удовлетворения требований проекта.
3. Удаление излишних элементов для снижения издержек.
4. Объединение элементов для получения дополнительной ценности.
5. Гармонизация элементов для последовательного применения.

Например, использование независимых инспекций для повышения безопасности проекта, изменение форматов документов для удовлетворения потребностей членов команды, сокращение излишних протоколов совещаний для снижения трудозатрат, применение методов позитивной оценки ситуации организации для совместной работы и согласование стандартов и практик управления рисками.

Адаптация участников проекта

Адаптация вовлечения участвующих в проекте людей включает в себя следующее:

• Люди: оценка навыков и возможностей руководства и команды проекта, выбор кого привлечь и в каком качестве, исходя из типа проекта и условий работы. Например, при осуществлении сложных или ограниченных во времени проектов целесообразно привлечение опытных членов команды.

• Наделение полномочиями: выбор сфер ответственности и форм принятия решений для команды проекта. Некоторые сотрудники имеют базу для получения больших полномочий, в других случаях целесообразнее ограниченные полномочия и больший надзор.

• Интеграция: создание единой команды проекта из сотрудников предприятий, компаний-партнеров и других организаций помимо штатного персонала спонсорской организации.

Выбор инструментов

Выбор инструментов, которые команда проекта будет использовать, также является видом адаптации. Часто команда обладает лучшим пониманием подходящих инструментов, но их выбор должен быть обоснованным с учетом затрат и ограничений организации.

Адаптация средств и документов

Адаптация средств и документов для достижения конечных результатов проекта осуществляется таким образом, чтобы соответствовать среде и культуре. Изменение шаблонов и документов позволяет им соответствовать требованиям проекта и организации.

Процесс адаптации

На этом шаге определяется подход к разработке для конкретного проекта. Команды используют свои знания продукта и понимание процессов, чтобы выбрать наиболее подходящий подход к разработке.

Фильтр применимости в проектах

Фильтр применимости, как инструмент, помогает командам проекта определить наличие параметров проекта, которые ведут к предиктивному, гибридному или адаптивному подходу. Фильтр применимости является информационным инструментом, который сочетает свою оценку с другими данными и мероприятиями по принятию решений таким образом, чтобы подход по результатам адаптации соответствовал каждому проекту. Оценивая критерии, основанные на культуре, команде проекта и факторах проекта, фильтр применимости генерирует диагностическое визуальное представление, которое может быть использовано при обсуждении и принятии решения о выборе начального подхода.

Хотя команды проектов владеют своими процессами и улучшают их, организации часто требуют некоторого уровня одобрения и надзора. Многие организации имеют проектную методологию, общий подход к управлению или общий подход к разработке, которые применяются в качестве отправного пункта для своих проектов.

Адаптация к организации

Организациям, в которых имеется установленный порядок руководства процессами, необходимо обеспечить, чтобы адаптация проводилась в соответствии с их политикой. Чтобы продемонстрировать, что решения команды проекта по адаптации не угрожают стратегическим или управленческим целям организации более высокого уровня, командам проекта может понадобиться обосновать применение адаптированного подхода.

Дополнительные ограничения в адаптации для организации возникают при осуществлении крупных, имеющих критическое значение для безопасности проектов, а также проектов, выполняемых по договору. Предложения по адаптации крупных проектов, в которых решающее значение играет безопасность, могут потребовать дополнительных мероприятий по надзору и согласованию в целях предотвращения ошибок, ущерба или последующих проблем. Проекты, выполняемые по договору, могут предусматривать договорные условия, которые определяют жизненный цикл, подход к разработке или методологию.

Влияние адаптации на команду проекта

Адаптация, которая влияет на работу только команды проекта (например, когда они проводят внутренние совещания, кто где работает и т. п.), требует меньшего надзора в сравнении с адаптацией, которая затрагивает внешние группы (например, как и когда в работу включаются другие подразделения и т. п.). В силу этого адаптация внутри проекта может быть одобрена на уровне руководителя проекта, а адаптационные изменения, которые влияют на работу внешних групп, могут требовать одобрения офисом управления проектами (ОУП) или офисом поставки ценности (value delivery office, VDO). ОУП или VDO могут оказывать командам проекта содействие в процессе адаптации их подходов, предлагая идеи и решения из опыта работы других команд проектов.

Атрибуты, влияющие на проект

На проект оказывают влияние многие атрибуты. К ним, среди прочего, относятся следующие:

Анализ факторов успешности проекта

Соответствие стандартам / критичность

• В какой мере требуются строгий процесс и обеспечение качества?

Тип продукта / поставляемого результата

• Насколько хорошо продукт известен и материален?
• Является ли продукт легко распознаваемым и описываемым?

Отраслевой рынок

• Для какого рынка предназначен продукт?
• Характеризуется ли рынок строгим регулированием или высокой динамикой?

Технология

• Стабильна ли используемая технология или она быстро устареет?

Срок

• Рассчитан ли проект на короткий или длительный срок выполнения?

Стабильность требований

• Насколько вероятно внесение изменений в основные требования?

Безопасность

• Есть ли конфиденциальные элементы в бизнесе производства продукта?

Инкрементная поставка

• Возможно ли инкрементное развитие продукта с обратной связью от заинтересованных сторон?

Состав команды

Размер команды проекта

• Сколько человек будет работать по проекту?

Географическое размещение команды

• Где находятся члены команды географически?

Организационное размещение

• Где расположены группы поддержки и другие заинтересованные стороны?

Опыт команды

• Обладают ли члены команды опытом работы в отрасли?

Доступ к клиенту

• Требуется ли обратная связь от клиентов?

Управление и поддержка

Поддержка предложенного подхода

• Имеется ли признание и поддержка к поставке?

Доверие

• Насколько высок уровень уверенности в команде проекта?

Наделение полномочиями

• Располагает ли команда проекта доверием и поддержкой?

Культура организации

• Соответствуют ли ценности организации подходу проекта?

Процесс адаптации не является единичным, разовым действием. В ходе последовательного уточнения возникающие проблемы в работе команды проекта, развитии продукта или поставляемого результата, а также другие полученные знания покажут, где дальнейшая адаптация могла бы позволить добиться улучшений. Точки обзора, ворота фазы и ретроспектива дают возможности для проверки и адаптации, по мере необходимости, процесса, подхода к разработке и частоты поставки.

Распространенные проблемы и предложения по адаптации:

Адаптация доменов исполнения

Работа, связанная с каждым из доменов исполнения, может также проходить адаптацию с учетом уникальных особенностей проекта.

▶ Создана ли атмосфера сотрудничества для заинтересованных сторон и поставщиков?▶ Являются ли заинтересованные стороны по отношению к организации внутренними или внешними, или и теми и другими?▶ Какие технологии являются наиболее целесообразными и экономически выгодными для коммуникаций с заинтересованными сторонами? Какая коммуникационная технология является доступной?▶ При общении с заинтересованными сторонами используется только один язык? Были ли приняты меры для адаптации к работе с заинтересованными сторонами из разных языковых групп?▶ Сколько имеется заинтересованных сторон? Насколько велики культурные различия в сообществе заинтересованных сторон?▶ Какие существуют взаимоотношения между членами сообщества заинтересованных сторон? Чем больше число сетей, в которых заинтересованная сторона или группа заинтересованных сторон участвует, тем сложнее эти сети корректной и некорректной информации, которую может получать заинтересованная сторона.

▶ В каких местах физически находятся члены команды проекта? Находятся ли члены команды проекта в одном и том же месте? Находятся ли члены команды проекта в одном и том же географическом регионе? Находятся ли члены команды проекта в разных часовых поясах?▶ Имеют ли члены команды проекта разные точки зрения и культурные особенности?▶ Как будут идентифицированы члены команды проекта для данного проекта? Работают ли члены команды проекта в режиме полного или неполного рабочего дня? Доступны ли подрядчики, которые могут выполнить требуемые работы?▶ Имеет ли команда проекта сложившуюся культуру? Какое влияние существующая культура окажет на адаптацию, и какое влияние адаптация окажет на существующую культуру?▶ Как осуществляется управление развитием команды проекта в рамках проекта? Имеются ли в организации инструменты для управления развитием команды проекта или требуется создать новые?▶ Есть ли в команде проекта члены, имеющие особые потребности? Требуется ли команде проекта специальное обучение для того, чтобы справляться с разнообразием?

▶ Какой подход к разработке является целесообразным для данного продукта, услуги или результата? Если адаптивный, то как следует разрабатывать проект – инкрементно или итеративно? Или лучше использовать гибридный подход?▶ Какой жизненный цикл является целесообразным для данного проекта? Какие фазы должен включать в себя жизненный цикл проекта?▶ Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и руководящие указания в области аудита и руководства?

▶ Какое влияние внутренние и внешние факторы среды могут оказывать на проект и поставляемый в его рамках результат?▶ Какие факторы оказывают влияние на длительности (например, взаимосвязь между имеющимся ресурсом и его производительностью)?▶ Имеет ли организация формальные или неформальные политики, процедуры и указания в отношении оценки стоимости и бюджетирования?▶ Как организация производит оценку стоимости в случае использования адаптивных подходов?▶ Предполагается ли одна основная закупка или многократные закупки в разное время у разных продавцов, которые увеличивают сложность процессов закупок?▶ Интегрированы ли местные законы и нормативные акты в сфере закупочной деятельности в политики организации по закупкам? Как это отражается на требованиях к аудиту договоров?

▶ Какие процессы управления наиболее результативны с учетом особенностей данной организационной культуры, сложности проекта и других факторов проекта?▶ Как будет осуществляться управление знаниями в целях поощрения формирования совместной рабочей среды?▶ Какую информацию следует собирать в ходе реализации и по завершении проекта? Как будут организованы сбор информации и работа с нею? Какая технология доступна для разработки, записи, передачи, поиска / извлечения, отслеживания и хранения информации и артефактов?▶ Будут ли историческая информация и извлеченные уроки доступны будущим проектам?▶ Имеется ли в организации формальный репозиторий для управления знаниями, который команда проекта должна использовать и который постоянно находится в ее распоряжении?

▶ Имеются ли в организации формальные или неформальные системы управления требованиями?▶ Имеются ли в организации действующие формальные или неформальные относящиеся к подтверждению и контролю политики, процедуры или инструкции?▶ Какая политика и процедуры в отношении качества существуют в организации? Какие инструменты, методы и шаблоны в области контроля качества применяются в организации?▶ Имеются ли специальные стандарты качества в отрасли, которые требуется применять? Имеются ли специальные государственные, юридические или регуляторные ограничения, которые необходимо учитывать?▶ Имеются ли в проекте области с нестабильными требованиями? Если да, какой подход к работе с нестабильными требованиями является наилучшим?▶ Как фактор обеспечения устойчивости влияет на элементы управления проектом или разработки продукта?

▶ Какая склонность и терпимость к риску имеется у данного проекта?▶ Как лучше всего выявлять угрозы и возможности в рамках выбранного подхода к разработке и работать с ними?▶ Какое воздействие на проект оказывает имеющаяся сложность проекта, технологическая неопределенность, новизна продукта, каденция и отслеживание прогресса проекта?▶ Требует ли проект более детализированного подхода к управлению рисками с учетом его масштаба с точки зрения бюджета, длительности, содержания или размера команды проекта? Или проект настолько небольшой, что это дает основания для использования упрощенного процесса управления рисками?▶ Требуется ли тщательно проработанный подход к управлению рисками с учетом высокого уровня инноваций, использования новых технологий, коммерческих условий, интерфейсов или других внешних зависимостей? Или проект является настолько простым, что достаточно использовать упрощенный процесс управления рисками?▶ Насколько важен проект со стратегической точки зрения? Возрастает ли степень риска данного проекта в связи с тем, что его целью является создание прорывных возможностей, решение существенных комплексных вопросов работы организации, или с тем, что он предполагает значительную инновацию продукта?

▶ Как измеряется ценность?▶ Имеются ли способы измерения финансовой и нефинансовой ценности?▶ Какие средства используются в проекте для регистрации данных и подготовки отчетности в отношении реализации выгод как в ходе исполнения проекта, так и после его завершения?▶ Каковы требования к отчетности о статусе проекта?

Стандарт управления проектом PMBOK 7

Стандарт управления проектом (The Standard for Project Management) идентифицирует принципы управления проектом, направляющие поведение и действия специалистов по проектам и прочих заинтересованных сторон, работающих над проектами или вовлеченных в них. Применяется вне зависимости от области и подхода к поставке (например, предиктивного, адаптивного или гибридного).

Функции, связанные с проектными

Люди, выполняющие функции руководства, одобряют и поддерживают рекомендации, предложенные командой проекта, и осуществляют мониторинг прогресса проекта в достижении желаемых конечных результатов. Они обеспечивают связь между командами проектов и стратегическими или бизнес-целями, которые могут меняться по ходу исполнения проекта.

Как управлять стейкхолдерами

Компания может иметь множество стейкхолдеров, и у каждой группы или отдельного лица есть свои интересы и потребности. Избежать возникновения конфликтных ситуаций помогает грамотно выстроенное управление. Оно учитывает интересы всех участников и способствует повышению эффективности взаимодействия.

В основе управления лежит идентификация всех групп и их последующий анализ. Необходимо учитывать всех, кто влияет на деятельность компании или заинтересован в результатах конкретного проекта. На данном этапе для каждого лица определяется роль, потребности и внесенный вклад в развитие организации или ее продукта. Для эффективного управления стейкхолдерами необходима коммуникационная стратегия. Она является ключевым моментом в этом процессе. Для ее создания необходимо определить используемые каналы взаимодействия, а также частоту коммуникации с разными группами или их отдельными представителями.

Важно учесть основные потребности и предпочтения. Сделать это можно при помощи различных коммуникационных инструментов, например, электронной почты или онлайн-конференций или отчетов. При этом должна исправно работать двусторонняя коммуникация. Она позволяет оперативно получать обратную связь и обмениваться актуальной информацией.

При управлении стейкхолдерами рекомендуется не только учитывать их интересы и потребности, но и по возможности их удовлетворять. Следует создать стратегию, позволяющую учитывать самые разные потребности. Составные компоненты стратегии могут быть разными, начиная от стандартных консультаций и заканчивая практикой участия стейкхолдеров в процессе принятия стратегических решений. Это позволяет добиться максимальной прозрачности всех процессов, происходящих в компании.

Поскольку у стейкхолдеров есть свои интересы, они могут не совпадать. Из-за этого возникают разного рода риски и конфликтные ситуации. Чтобы минимизировать их число, нужно грамотно управлять ожиданиями и стараться разрешать спорные ситуации на момент возникновения первых противоречий. Без этого не получится добиться согласованности действий и взаимовыгодного сотрудничества. При разрешении конфликтов стоит пользоваться конструктивным подходом, то есть необходимо провести переговоры, выслушать мнение сторон и найти компромисс.

Принятые меры необходимо детально анализировать и определять их итоговую эффективность. Для этого, взаимодействие со стейкхолдерами должно находиться под пристальным контролем. Только так получится объективно оценить предпринятые шаги и при необходимости скорректировать стратегию.

Не нужно бояться запрашивать у стейкхолдеров обратную связь. Без нее невозможно провести анализ и дать объективную оценку предпринимаемым мерам. Из-за этого не получится узнать, насколько эффективной оказалась та или иная стратегия управления.

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдер – это человек или группа людей, заинтересованных в успешной реализации проекта или влияющих на организационные процессы. Их разделяют на две основные категории: внешние (потребители, контрагенты, общественность) и внутренние (руководство, работники). Чтобы эффективно управлять проектами, бизнес должен четко понимать, кто именно входит в категорию стейкхолдеров.

Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK)

Руководство состоит из трех основных разделов:

Система поставки ценности

Проекты существуют внутри более широкой системы – организации (договорные отношения, организации, орган власти, тд). Организации создают ценность для заинтересованных сторон.

Например:▶ создание нового продукта, услуги или результата, удовлетворяющих потребности заказчиков или конечных пользователей;▶ создание положительного вклада в общество или окружающую среду;▶ повышение эффективности, продуктивности, результативности или оперативности;▶ обеспечение изменений, необходимых для способствования переходу организации в желаемое будущее состояние;▶ поддержание выгод, реализованных предыдущими программами, проектами или бизнес-операциями.

Существуют различные компоненты, например портфели, программы, проекты, продукты и операции, которые могут по отдельности или вместе использоваться для создания ценности. Вместе такие компоненты образуют систему поставки ценности, согласованную со стратегией организации

Система поставки ценности является частью внутренней среды организации, на которую распространяются политики, процедуры, методологии, фреймворки, структуры руководства и т. д. Такая внутренняя среда существует внутри более широкой внешней среды, которая включает в себя экономику, конкурентную среду, законодательные ограничения и т. д.

Внутренняя среда- активы процессов, данных, знаний, защита и безопасность, инфраструктура, ПО, тпВнешняя – ситуация на рынке, социальное и культурное влияние, исследования, отраслевые стандарты, тп

Система поставки ценности функционирует наиболее результативно, когда информация и обратная связь последовательно распределяются между всеми компонентами, сохраняя систему согласованной со стратегией и адаптированной к среде.

Система руководства функционирует параллельно с системой поставки ценности для обеспечения бесперебойных потоков работ, управления проблемами и поддержки принятия решений. Системы руководства обеспечивают фреймворк с функциями и процессами, направляющими операции. Фреймворк руководства может включать элементы надзора, контроля, оценки ценности, взаимной интеграции компонентов и возможностей принятия решений.

Для чего нужна идентификация

Идентифицировав своих стейкхолдеров, компания может узнать их интересы, проанализировать потребности и ожидания от будущего проекта. Такой подход дает возможность более гибко планировать рабочий процесс и принимать решения, направленные на достижения общих результатов. Кроме этого бизнес может распределять ресурсы, исходя из приоритетов, тем самым определять свою целевую аудиторию и выделять в ней наиболее важные сегменты. В результате все ключевые процессы, протекающие в компании, соотносятся с интересами стейкхолдеров.

Когда компания имеет четкое представление о своих стейкхолдерах, она может разработать максимально эффективную стратегию для дальнейшей коммуникации. Разные люди имеют разные предпочтения относительно методов взаимодействия. Если компания их знает, она может развивать наиболее перспективные каналы коммуникации. Это поможет не только обмениваться информацией, но и настроить методы обработки обратной связи.

Между стейкхолдерами могут возникать конфликты, вызванные несовпадением интересов. Чтобы избежать рисков, нужно стараться предупреждать потенциальные конфликтные ситуации. Предотвращая возможные проблемы, бизнес улучшает показатели эффективности своей работы, что положительно отражается на качестве реализуемого проекта.

Все вышеперечисленное только подтверждает важность проведения идентификации стейкхолдеров. Это один из ключевых этапов в области управления проектами. Он позволяет принимать взвешенные решения, грамотно распоряжаться ресурсной базой, выстраивать обратную связь и свести к минимуму количество потенциальных рисков. В итоге, вероятность успешной сдачи проекта заметно возрастает, при этом между стейкхолдерами формируются взаимовыгодные отношения.

Кто такие заинтересованные стороны?

Сотрудники и поставщики, на которых влияет корпорация, являются заинтересованными сторонами, но они могут не владеть акциями.

«Модель акционеров» отдает приоритет интересам акционеров. «Теория заинтересованных сторон» в «модели заинтересованных сторон» рассматривает стороны, на которые влияет организация. Он подчеркивает корпоративную социальную ответственность (КСО).

Что такое объединение заинтересованных сторон?

Если вы задумались о том, кто является ключевыми заинтересованными сторонами, очень важно сначала узнать что такое их объединение. Вы можете сгруппировать их по их связи с организацией. К основным трем типам заинтересованных сторон относятся:

Теперь, когда вы понимаете основы, давайте установим основную разницу между акционерами и заинтересованными сторонами?

Как выявлять и анализировать стейкхолдеров

Для эффективного управления проектной деятельностью необходимо проводить анализ стейкхолдеров. Данный инструмент позволяет идентифицировать лиц, которые могут оказать влияние как на саму компанию, так и на реализуемые проекты. Кроме этого, у бизнеса появляется возможность изучить потребности и интересы своих стейкхолдеров. Анализ строится на основе нескольких ключевых этапов, каждый их которых влияет на конечный результат. Именно поэтому с ними стоит познакомиться подробнее.

Идентификация стейкхолдеров

Перед началом анализа происходит идентификация стейкхолдеров. В результате этого процесса приходит понимание того, какие лица и группы заинтересованы в результатах деятельности компании. Здесь важно идентифицировать и внешних, и внутренних стейкхолдеров. Для получения более детальной информации можно использовать различные форматы: от изучения документов, до проведения глубинных интервью.

Анализ интересов и взаимодействий

Далее изучаются интересы и механизмы взаимодействия стейкхолдеров. Это помогает понять интересы каждой группы и оценить степень их влияния на рабочие процессы. Также на данном этапе изучаются механизмы и каналы коммуникации, предыдущие кейсы и примеры аналогичного сотрудничества в рамках отрасли.

Составление таблицы взаимодействий

Среди инструментов для анализа можно выделить таблицы, в которые заносятся все стейкхолдеры, степень их влияния на компанию и ее проекты, интересы и методы взаимодействия. Подобные таблицы наглядно демонстрируют большой массив данных. Благодаря визуализации, можно определить наиболее эффективную стратегию для дальнейшего управления и коммуникации.

Как составить карту стейкхолдеров

С помощью данного инструмента можно визуализировать взаимосвязи между стейкхолдерами. Для удобства последние представляются в виде узлов, между которыми рисуются линии. Они отражают иерархическую структуру и взаимодействие между всеми участниками.