Процессный подход в управлении и его принципы

ЛЕКЦИЯ 11. ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ.
ФУНКЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ – 10.11.2012
Г.

1. Процессный
подход в теории менеджмента.

2. Системный
подход в теории менеджмента.

3. Ситуационный
подход в теории менеджмента.

4. Функции
управления, сформулированные А. Файолем,
и на современном этапе.

Представить (в
письменной форме)
к практическому занятию № 12 ответы на
тренировочный тест
№ 9
«Роль
бизнеса в обществе и социальная
ответственность менеджеров».

Эффективность и
качество управленческого труда
определяются, прежде всего, обоснованностью
методологии решения проблем, т. е.
подходов, принципов, методов. Без хорошей
теории практика слепа. В настоящее время
в менеджменте
применяют 13
научных подходов:
комплексный, интеграционный, маркетинговый,
функциональный, динамический,
воспроизводственный, нормативный,
количественный, административный,
поведенческий, процессный, системный
и ситуационный.

Процессный,
системный и ситуационный подходы принято
выделять как основные
научные подходы.

Процессный
подход к управлению (1920-1950 гг. и по
настоящее время) впервые
предложили пред­ставители
школы административного управления, в
частности, А. Файоль
(см.
рис. 1).

Рис. 1. Процессный
подход к управлению

Процессный
подход рассматривает функции управления
как взаимосвязанные. В соответствии с
этим подходом — это про­цесс,
состоящий из взаимосвязанных действий
— функций управле­ния.
В свою очередь, каждая функция управления
представляет со­бой
процесс, состоящий из взаимосвязанных
действий.

Процессный
подход
основывается на положении о том, что
все функции управления зависят друг от
друга.

Управление
рассматривается как процесс,
потому что
работа по достижению целей
с помощью других (организаций, людей) –
это не какое-то единовременное действие,
а серия
непрерывных взаимосвязанных действий.
Эти действия,
каждое из которых само по себе является
процессом, называют управленческими
функциями.

В соответствии с
процессным подходом управленческая
деятельность рассматривается
не как ряд самостоятельных актов, а как
серия непрерывных, взаимоувязанных
действий, представляющих собой функции
управления, среди которых традиционно
выделяют: планирование, мотивацию,
организацию и контроль.

По видам и последовательности деятельности менеджмент под­разделяют на три стадии

1)
Стратегическое управление включает
в себя:

• прогнозирование
  результатов развития отрасли или рынка,
  на которых действует фирма;
• анализ сильных и
  слабых сторон фирмы;
• оценку и выбор
  стратегии деятельности;
• со­здание
  системы управления реализацией стратегии
  (в которую входят высшее
  руководство и отдел стратегического
  планирования).

2)
Оперативное управление —
деятельность по реализации опре­деленных
указанных целей, включающая в себя:

• организацию
  в виде создания необходимой структуры
  и при­влечения
  необходимых ресурсов;
• выполнение
  управленческих функций в условиях
  созданной структуры.

3)
Контроль —
это анализ достигнутых результатов
(обратная связь);
является исходным пунктом нового цикла
управления.

Менеджмент охватывает несколько основных сфер деятельности фирмы — это управление

Именно процессный
подход лежит в основе ряда управленческих
концепций, таких как, например, концепция
минимизации издержек производства,
максимизации прибыли, оптимизации
производительного процесса, что
свидетельствует об особой значимости
для практикующего менеджера понимания
процессного подхода.

Однако можно
выделить и недостаток
процессного подхода
– процесс управления рассматривается
как простая сумма всех его частей
(функций управления) и не показывается
связь организации с внешней средой и
взаимосвязь всех ее внутренних
составляющих, т. е. отсутствует системность
в рассмотрении процесса управления.

Таким
образом, процесс управления есть сумма
всех функций: планирования,
организации, координации, регулирования,
администри­рования, мотивации,
контроля, учета, анализа и др.

Процессный
подход в управлении определяет
рассмотрение коммерческой деятельности
фирмы как совокупность бизнес-процессов,
которые связаны между собой миссией
компании и целью ее деятельности.

В
современных условиях все больше компаний
приходит к выводу, что можно максимально
эффективно управлять бизнесом не как
совокупностью отдельных функций, а как
совокупностью бизнес-процессов, которые
и представляют собой суть деятельности.
Такой подход стал применяться в
менеджменте относительно недавно в
связи с возрастающей конкуренцией и
увеличением динамики внешней среды. Он
ставит своей целью повышение гибкости
бизнеса, снижение времени реакции на
изменения рынка, улучшение результатов
деятельности и более полное достижение
целей.

Процессный
подход к управлению: особенности
внедрения на предприятии

Процесс
внедрения этого подхода на фирме
происходит согласно следующим этапам:

• выявляется
  сеть ключевых бизнес-процессов (в том
  виде, в каком они находятся на начало
  использования подхода);
• процессы
  ранжируются по уровню значимости,
  создается предварительная модель;
• происходит
  анализ всех процессов и выявление
  «узких», т. е. проблемных мест, которые
  следует проработать наиболее тщательно;
• на
  основании полученных выводов строятся
  модели, показывающие идеальное течение
  процесса.

Процессный
подход: основные принципы

• предприятие
  в любой форме рассматривается как
  система, в том числе и его развитие;
• решение
  локальных проблем не меняет систему,
  поменять можно только всю совокупность
  в целом.

• любую
  деятельность можно улучшить – это и
  есть цель, которую преследует процессное
  управление;
• в
  любой деятельности есть разделение по
  наличию материальных ресурсов, персоналу,
  по времени и так далее.

• любая
  деятельность направлена на получение
  результата путем преобразования входной
  продукции в выходную;
• в
  каждом процессе должен быть определен
  поставщик входной и выходной продукции
  – это нужно для определения ответственности.
  Также у входного и выходного продукта
  есть свой потребитель, который
  заинтересован в его максимальном
  качестве.

• ответственность
  за создание системы лежит на высшем
  руководстве фирмы;
• у
  каждого процесса есть свой владелец,
  который отвечает за качество его
  выполнения;
• все
  процессы должны быть стандартизированы
  и прозрачны, чтобы можно было быстро
  найти проблему.

Процессный
подход к управлению включает в себя
описание самого бизнеса как совокупности
процессов, а также систему контроля,
улучшения и управления этими процессами.
Можно сказать, что для применения
процессного подхода нужно описание,
оптимизация и автоматизация процессов.
Наиболее качественно это можно сделать
с помощью специальных систем. Особенно
процессный подход к управлению помогает
в тех подразделениях, где изначально
требуется высокий уровень стандартизации
и где все процессы максимально расписаны
– это бухгалтерия, экономический,
плановый отдел и так далее.

Процессный
подход в управлении.

Суть
процессного подхода заключается в том,
что каждый сотрудник обеспечивает
жизнедеятельность конкретных
бизнес-процессов, непосредственно
участвуя в них. Обязанности, область
ответственности, критерии успешной
деятельности для каждого сотрудника
сформулированы и имеют смысл лишь в
контексте конкретной задачи или процесса.
Горизонтальная связь между структурными
единицами значительно сильнее.
Вертикальная связь «начальник –
подчиненный» слегка ослабевает. Чувство
ответственности сотрудника качественно
меняется: он отвечает не только за те
функции, которые на него возложил
начальник, но и за бизнес – процесс в
целом. Функции и результат деятельности
параллельных структурных единиц для
него важны. Ответственность за результат
бизнес-процесса в целом подталкивает
его к ответственности перед коллегами,
такими же участниками бизнес-процесса,
как он сам.

При
построении процессно-ориентированной
системы управлении основной упор
делается на проработку механизмов
взаимодействия в рамках процесса как
между структурными единицами внутри
компании, так и с внешней средой, т.е. с
клиентами, поставщиками и партнерами.
Именно процессный подход позволяет
учесть такие важные аспекты бизнеса,
как ориентация на конечный продукт,
заинтересованность каждого исполнителя
в повышении качества конечного продукта
и, как следствие, заинтересованность в
конечном выполнении своей работы.
Процессный подход к управлению игнорирует
организационную структуру управления
организацией со свойственным ей
закреплением функций за отдельными
подразделениями. При процессном подходе
организация воспринимается руководителями
и сотрудниками как деятельность,
состоящая из бизнес-процессов, нацеленных
на получение конечного результата.
Организация воспринимается как сеть
бизнес-процессов, представляющая собой
совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих бизнес-процессов,
включающих все функции, выполняемые в
подразделениях организации. В то время
как функциональная структура бизнеса
определяет возможности предприятия,
устанавливая, что следует делать,
процессная структура (в операционной
системе бизнеса) описывает конкретную
технологию выполнения поставленных
целей и задач, отвечая на вопрос, как
это следует делать.

Процессный
подход основан на следующих принципах:

.
Деятельность компании рассматривается
как совокупность бизнес-процессов.

.
Выполнение бизнес-процессов подлежит
обязательной регламентации или
формальному описанию.

.
У каждого бизнес-процесса есть внутренний
или внешний клиент и владелец (лицо,
отвечающее за результат бизнес-процесса).

.
Каждый бизнес-процесс характеризуется
ключевыми показателями, описывающими
его исполнение, результат или влияние
на итог деятельности организации в
целом.

Принципы
процессного подхода к управлению
определяют основные правила, руководствуясь
которыми можно организовать эффективное
функционирование бизнеса, нацеленное
на конечный результат.

Первый
принцип определяет видение деятельности
компании как совокупности бизнес-процессов.
Именно он определяет новую культуру
восприятия организации при процессном
подходе.

Второй
принцип процессного подхода, требующий
обязательной регламентации бизнес-процессов,
опирается на то, что регламент – это
документ, описывающий последовательность
операций, ответственность, порядок
взаимодействия исполнителей, порядок
принятия решений по улучшению
бизнес-процесса.

Выделение
бизнес-процесса всегда связано с
выявлением клиента или потребителя
результата процесса, имеющего для него
определенную стоимость. Кроме клиента
каждый бизнес-процесс имеет владельца
– должностное лицо, которое имеет в своем
распоряжении необходимые ресурсы,
управляет ходом бизнес-процесса и несет
ответственность за результаты и
эффективность бизнес-процесса. Владелец
бизнес-процесса является должностным
лицом, формальным лидером, поэтому он
имеет необходимые полномочия, располагает
требуемыми для реализации процесса
ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса
и несет ответственность за его результат.
Эти преимущества гарантируют высокую
результативность деятельности
организации, управление которой имеет
выраженный процессно-ориентированный
характер.

Процессно-ориентированное
управление позволяет качественно
изменить деятельность организации на
операционном, межфункциональном и
межорганизационном уровнях ее интеграции.
Функциональная интеграция перестает
быть при этом источником сложно
разрешаемых межфункциональных конфликтов.
Операционный
уровень интеграции получает новое
видение благодаря сети бизнес-процессов
организации и позволяет:

а)
более эффективно разграничить полномочия
и ответственность персонала;

б)
развить эффективную систему делегирования
полномочий;

в)
обеспечить стандартизацию требований
к исполнителям;

г)
минимизировать риск зависимости от
отдельного исполнителя;

д)
снизить нагрузки руководителей;

ж)
повысить эффективность управления
персоналом;

з)
выявить источники сокращения издержек
и времени на исполнение бизнес-процессов;

и)
снизить время принятия управленческих
решений.

Как
следствие, повышается управляемость
организации, снижаются влияние
человеческого фактора и себестоимость
продукции и услуг. Все это приводит к
изменению качества самой организации
и формированию процессно-ориентированной
организации, в которой весь коллектив
является осознанным участником
непрерывного процесса деятельности,
связанного с конечным результатом
производства продукции или оказания
услуг.

Развитие
процессного подхода к управлению
получило широкий резонанс, фактически
все ведущие организации мира имеют
характер процессно-ориентированных
организаций.

Исходя
из понимания того, какие бизнес-процессы
выполняются в организации, можно
построить эффективную организационную
структуру управления ими. В случае если
организационная структура сложилась
традиционно, в анализе ее качества может
помочь операционная система бизнеса.

Таким
образом, отсутствие процессного подхода
в управлении приводит к стихийным
результатам, на которые невозможно
опираться и которые невозможно
анализировать, так как их сложно
воспроизвести. Именно процессный подход
позволяет понять, что конечный продукт
деятельности компании является
результатом совместной работы всех без
исключения ее сотрудников, кроме того,
он позволяет устранить разрывы на стыке
процессов, восстанавливая связь между
ними. Процессный подход не отвергает
существующей в компании системы
управления, а определяет пути ее улучшения
и качественной модификации.

Преимущества
Недостатки-
четкая система взаимных связей внутри
процессов и в соответствующих им
подразделениях; – четкая система
единоначалия – один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство
всей совокупностью операций и действий,
направленных на достижение поставленной
цели и получение заданного результата;
– наделение сотрудников большими
полномочиями и увеличение роли каждого
из них в работе компании приводит к
значительному повышению их отдачи; –
быстрая реакция исполнительных процессных
подразделений на изменение внешних
условий; – в работе руководителей
стратегические проблемы доминируют
над оперативными; – критерии эффективности
и качества работы подразделений и
организации в целом согласованны и
сонаправленны.- повышенная зависимость
результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств
рядовых работников и исполнителей; –
управление смешанными в функциональном
смысле рабочими командами – более сложная
задача, нежели управление функциональными
подразделениями; – наличие в команде
нескольких человек различной функциональной
квалификации неизбежно приводит к
некоторым задержкам и ошибкам, возникающим
при передаче работы между членами
команды, однако потери здесь значительно
меньше, чем при традиционной организации
работ, когда исполнители подчиняются
различным подразделениям компании

Разумеется,
за счет одной только формализации
бизнес-процессов добиться повышения
эффективности нельзя, и процессный
подход – не панацея от всех болезней
организации. Он позволяет диагностировать
проблемы, как всей компании, так и
взаимодействия различных ее подразделений
при выполнении общей задачи.

1.Вишняков
О. Процессно-ориентированный подход в
управлении организацией 2008.

2.Ефимов
В.В. Размышления о процессном подходе
/ В.В. Ефимов 2004.

3.Репин
В.В. Процессный подход к управлению.
Стандарты и качество. – 2004. – 498 с.

4.Репин
В.В. Процессный подход на практике.
Стандарты и качество. – 2004. – №1. – С. 74-79.

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связан с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению.

Общий смысл процессного подхода

Процессный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управление этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия. Основным документом, определяющим требования к процессному подходу, является стандарт системы менеджмента качества ИСО 9001–2015. Процессный подход к управлению в организации является основным требованием данного стандарта.

К сожалению во многих организациях не правильно трактуют понятие “бизнес-процесс” и неверно выделяют процессы, что в последствии ведет к путанице и некорректной организации управления этими процессами. Ниже будут даны рекомендации, как правильно определить или выделить бизнес-процессы в организации.

Процессный подход к управлению использует следующую методику:

• Определение или разработка бизнес-процессов;
• Определение бизнес-процессов;
• Описание бизнес-процессов;
• Регламентация бизнес-процессов;
• Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
• Аудит бизнес процессов

Обратите внимание, что стандарт ISO 9001–2015 не предъявляет требований к описанию бизнес-процессов!

Цели процессного подхода к управлению

Внедрение в организации процессного подхода к управлению сопровождается следующими целями:

• снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;
• эффективная координация деятельности подразделений;
• подготовка к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001;
• обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержании эффективного роста;
• запуск системы непрерывного совершенствования.

Основные понятия в процессном подходе

Создание любой системы управления предполагает однозначное определение объектов этой системы. В системе процессного управления объект — это процесс, а субъект — владелец процесса.

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы (ИСО 9000). Простыми словами, процесс — это деятельность, которая преобразовывает входные данные в выходные данные.

Владелец процесса — лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в процессе выполнения бизнес-процесса преобразуется в выход.

Выход бизнес-процесса — объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу потребителем. Выход процесса должен представлять собой максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Суть процессного подхода

Суть процессного подхода к управлению отражается в так называемом цикле Деминга (PDCA). Цикл Деминга включает в себя чеыре этапа:

• Планирование (Plan),
• Выполнение процесса (Do),
• Контроль выполнения (Check),
• Внесение изменений в процесс (Act).

Цикл PDCA (PDSA) — Цикл Деминга (Шухарта)

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение — этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения — сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений — принятие мер по устранению причин отклонений — изменения в планировании и распределении ресурсов.

Процессный подход

Согласно стандарту ИСО 9001–2015: “Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в рамках организации”. Далее, следует порядок действий или методик, используемых для внедрения процессного подхода:

• определить требуемые выходы и входы этих процессов;
• определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
• определить и применить критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
• определить ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
• распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
• учитывать риски и возможности;
• оценивать процессы и вносить изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
• улучшать процессы.

Как правильно выделить бизнес-процессы в организации?

На практике встречались случаи, когда в организации под словом “процесс” понималось абсолютно любая процедура. По сути слова “процесс” и “процедура” можно воспринимать как слова-синонимы. Но только если мы не говорим о бизнес-процессах компании, требования к которым установлены системой менеджмента качества.

Для более детального понимания приведем примеры. На любом производственном предприятии есть отдел контроля качества. Можно ли “контроль качества” отнести к бизнес-процессу? Абсолютно нет. Контроль качества — это процедура, входящая в некий бизнес-процесс (например, в производство). Но! Если основная деятельность вашей компании — контроль качества — то тогда, это будет бизнес-процесс.

Так вот, чтобы правильно выделить бизнес-процессы в организации, нужно задать вопрос “Чем занимается организация?”. Например, организация занимается разработкой и производством продукции. Что нужно сделать для того, чтобы разработать и произвести продукцию? Отвечаем: нужно разработать продукцию, подготовить производство к осуществлению выпуска этой продукции, закупить материалы, произвести и передать ее заказчику. В этом случае можно выделить 4 основных бизнес-процесса:

На схеме видно, что является входом и выходом каждого процесса. Более того, процессы должны иметь последовательность. Все остальные процессы или отделы, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по наладке оборудования — будут являться обеспечивающими процессами и никакого отношения к основным бизнес-процессам иметь не будут. Более того, каждый бизнес-процесс в организации требует критериев оценки его деятельности, в качестве которых используются ключевые показатели результативности KPI.

Если у вас встает вопрос, выделять ту или иную деятельность к бизнес-процессу, задайте несколько простых вопросов, которые помогут принять правильное решение:

• Чем занимается компания?
• Каковы входы и выходы этого процесса?
• Является ли выход этого процесса входом другого процесса и наоборот?
• Можете ли вы измерить этот процесс?
• Являются ли процессы последовательными?
• Кто является владельцем процесса?

Канал Qual­i­ty­Busi­ness на Яндекс.Дзен

Конечный результат деятельности компании во многом зависит от грамотно организованной системы управления. На практике различают три подхода к руководству. Применение каждого из них напрямую зависит от величины рассматриваемого предприятия и специфики его работы. Одним из таких приемов управления считают процессный подход, который характеризуется четким делегированием обязанностей и ответственности.

Понятие и причины возникновения процессного подхода к управлению

Процессный подход к управлению компанией – это система методов и приемов руководства предприятием, основой которых становится грамотное распределение трудовых обязанностей и ответственности между персоналом. Процессному приему управления присущи следующие особенности:

• конечный результат каждого отдела и отдельных работников направлен на выполнение заранее заданного процесса;
• все специалисты и подразделения, независимо от их деятельности, ориентированы на удовлетворение потребностей клиента;
• прием характеризуется постоянным выполнением одних и тех же функций, только в отношении разных проектов.

Важно! Процессный подход в основном применяется в крупных или средних компаниях с численностью работников более 50 человек.

Надо отметить и причины возникновения подобного приема руководства. Все дело в том, что после окончания трудного экономического периода, когда спрос на товары намного превышал предложение, клиенты стали интересоваться характерными особенностями аналогичных продуктов. Среди производителей появилась жесткая конкуренция.

Именно для того, чтобы ориентировать клиента на себя, компании начали применять процессный подход, суть которого — удовлетворение потребностей потенциального покупателя и привлечение его внимания к продукту.

Цели и задачи, функции процессного подхода к руководству

Процессный подход направлен на решение основных задач и достижение целей, связанных с повышением спроса на выпускаемую продукцию:

Назначение процессного подхода к управлению предприятием заключается в выполнении следующих функций:

• упорядочивание системных процессов;
• контроль выполнения задач;
• мотивация сотрудников к повышению результативности.

Первая функция заключается в разработке четкого плана по выполнению каждого процесса. Например, регламентируются особенности процесса поступления заявки на заказ, ее обработки, сбора, исполнения и отправки. Для осуществления каждой опции определяется конкретный работник, который имеет свою зону ответственности.

Реализация функции контроля над выполнением задач на практике осуществляется в виде наблюдения за процессом исполнения заданий, и, в случае необходимости, — координации действий.

Мотивация сотрудников – одна из важнейших функций процессного подхода. Лишь только после того, как все работники будут заинтересованы в получении наивысшего результата своей деятельности, получится по-настоящему качественный продукт, способный удовлетворить потребности клиентов. В ходе мотивирования специалистов применяются различные методы, в том числе, поощрение и наказание.

Основные элементы и схема процессного подхода

Менеджмент процессного подхода имеет четыре основные характеристики:

• Каждый процесс делится на три составные части: вход, исполнение и выход. Для осуществления операции назначается один работник или группа специалистов.
• Показателем эффективности выполнения процесса является не только конечный результат, но и оценка потенциальных покупателей или существующих клиентов. Это помогает определить, насколько эффективно подразделения выполняют возложенные на них задачи и достигают общей цели.
• Владельцем процесса называют лицо, ответственное за его выполнение. За осуществление общей задачи отвечает руководитель предприятия.
• Каждая операция должна быть четко регламентирована. Для этого создаются специальные инструкции, своды правил и другие НПА.

Структура процессного подхода выглядит как иерархическая система, во главе которой стоит руководитель. Однако взаимодействия в основном происходят между отделами компании. Глава предприятия лишь контролирует их деятельность, а, в случае необходимости, — дает рекомендации.

Чтобы деятельность отдела входила в рамки процессного подхода управления, все операции делятся на составные части:

• выполнение процесса начинается с входа, например, с поступления заявки;
• непосредственное осуществление задачи происходит по заранее разработанному алгоритму;
• исполнители демонстрируют результат своей деятельности, а владелец процесса контролирует его качество;
• заканчивается процесс выходом, то есть полным исполнением заказа, включая доставку до клиента и удовлетворение его потребностей.

Важно! Владельцем процесса, как правило, называют не работников, которые непосредственно заняты выполнением опций, а руководителя отдела.

Порядок внедрения процессного подхода

Для того, чтобы организовать процессный подход управления компанией, необходимо разработать нормативно-правовую документацию, регламентирующую основы приема. В ней отражают связи между подразделениями и ответственных лиц, а также расписывают основные процессы деятельности компании.

Этапы внедрения процессного подхода

Процессный подход управления внедряется в несколько этапов:

• В первую очередь, руководитель сообщает подразделениям свое решение о переходе на новую модель руководства.
• Важно понять, нет ли противников процессного подхода. Если такие работники присутствуют, рекомендуется провести разъяснительную работу, а, в случае необходимости, — сменить персонал.
• Далее разрабатывается нормативно-правовая документация, регламентирующая процесс. Она включает в себя не только положения по осуществлению приема управления, но и методические рекомендации для работников, нормативные карты, инструкции и другие бумаги.
• На следующем этапе важно автоматизировать процесс. Для этого нужно выбрать специализированную программу, приобрести и установить ее. Если работники предприятия не знакомы с сервисом, придется обучить их.
• Заключительным этапом внедрения системы считается ее тестирование. Если испытания показали хороший результат, процессный подход считается введенным в действие.

Важно! В процессе использования приема система может подвергаться многократной модернизации путем внесения коррективов, подключения новых автоматизированных программ, внедрения свежих приемов и способов.

Ошибки при внедрении процессного подхода

Зачастую, при внедрении процессного подхода руководители совершают типичные ошибки. К ним можно отнести организацию нового метода управления без предварительного согласования и оповещения персонала. В таком случае могут возникнуть недопонимания, когда работники выполняют функции привычным методом.

Также, при внедрении процессного подхода важно изменить систему оценки работы. Все дело в том, что конечный результат может измениться, и не всегда в положительную сторону. Это связано с тестированием системы и с новшествами, к которым никто не привык.

Пример процессного подхода к управлению

Рассмотрим наглядный пример процессного подхода к управлению на основании компании, производящей три вида продукции. Допустим, прием уже регламентирован, а нормативно-правовая документация разработана и утверждена.

Процессный подход заключается в разделении каждой задачи на опции:

• Поступил заказ на приобретение 10 тысяч единиц первого вида продукции. Работник принял заявку, что и считается началом процесса.
• Далее, заказ передается в производственный цех, где специалисты производят нужный объем продукции.
• После того, как товары готовы, они поступают в отдел упаковки, который обязан надлежащим образом упаковать каждую единицу.
• Собранный заказ передается в доставку. Отдел транспортировки обязан в положенный срок и без урона для перевозимых товаров довезти его до клиента.
• Передав продукцию, покупатель осматривает ее, знакомится с ее качеством. Если заказчика все устраивает, значит, процесс закончен.

Важно! Если поступает заказ на два или три вида товаров, работники будут выполнять сразу два либо три процесса соответственно.

Несмотря на то, что руководство компании контролирует ход выполнения работы, в осуществлении самого процесса оно не принимает участия. В случае некачественной реализации опции, ответственность, как правило, несет руководитель отдела, работник которого допустил ошибки.

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке “Файлы работы” в формате PDF

В настоящее время большинство предприятий находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие, реализующие управление достижением цели.

Управление – воздействие на систему для достижения её целей.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

Бизнес-процесс – последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис.1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара, и т.п.

Рисунок 1 – Система бизнес-процессов

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта – бизнес-процесса – дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству про­дукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 2) и опре­деленные роли.

Рисунок 2 – Границы бизнес-процессов

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показа­телей.

Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выпол­нить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

Функция преобразования

Рисунок 3 – Структура бизнес-процесса

Анализ процессов управления начинается с выявления про­цессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с опре­деления их границ. Границами процесса являются его входы и вы­ходы.

Рисунок 4 – Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления – управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (рис.4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании – процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления – делегирование полномочий и наделение ответственностью.

Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

– Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).

– Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» – подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.

На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т.к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании которая со временем становится достаточно масштабной.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

• создание сети бизнес-процессов;

• определение владельцев бизнес-процессов;

• моделирование (описание) бизнес-процессов;

• регламентация бизнес-процессов;

• аудит бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности.

1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

• система основана на измерении показателей, деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

• система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1) соучредители (инвесторы);

2) потребители на рынке;

3) персонал организации;

4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО и получение соответствующего сертификата.

5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации, процессным подходом получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес – процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а так организационная структура, соответствующая новым процессам.

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в международных стандартах ИСО серии 9000. Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Сегодня стандарты ИСО серии 9000, определяющие требования к системе менеджмента качества, шагнули далеко за границы проблем качества продукции. Их можно рассматривать как руководство для построения эффективной системы менеджмента организации.

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес-процесс – это объект управления, а его изображение в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением.

• Абдулжанов А.Г. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение./А.Г. Абдулжанов, И.Х. Баширов – М.: Кассиопея, 2009. – 297 с.
• Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.
• Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с.
• Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С.Виханский, А.И. Наумов – М.:Экономистъ, 2013.- 528 с.
• Воронов А.О. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга./А.О. Воронов – М.: Маркетинг, 2008. – 367с.
• Горелов Н.А. Менеджмент / Н.А. Горелов – М.: Высшая школа, 2011. – 362с.