Разработка продукции

Важность модели Кано в современном бизнесе

Уверен многие помнят “не убиваемые” японские автомобили 90-х и начала 00-х. С тех пор многое изменилось, техника потеряла свою былую надежность и ремонтопригодность, но развила технологичность и безопасность.

В бизнесе тех лет работала концепция развития качества всех параметров выпускаемой продукции, и именно Японцы преуспевали в этом амплуа на многих потребительских рынках.

С популяризации модели Кано, и аналогичной концепции QFD-анализа, рынок производителей начал перестраиваться от повсеместного качества, к воспринимаемому качеству, т.е. качеству важному для клиента.

Польза модели для бизнеса

Чем надежнее производитель изготавливает продукции, тем меньше формируется вторичный рынок запасных частей и ремонта, и тем меньше рынок повторных продаж. Увеличивается цикл сделки, снижается доход производителя.

Три года назад я участвовал в проекте производителя, который снижал ресурсы собственной продукции для увеличения объема рынка в будущем. Параметры качества в новых реалиях не рассматриваются как надежность и длительный срок службы, качество сегодня – это соответствие продукта ожиданиям потребителей в конкретный период времени.

Модель Кано в практике бизнеса

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения.

В этом материале я делюсь практикой использования модели Кано в сочетании с другими инструментами. Сразу предупрежу, это не научный материал о работах Нориаки Кано, подход агентства частично отличается от описанных методик, зато решения адаптированы под особенности Российского рынка.

Пример использования модели Кано

Разрабатывая стратегию для региональной сети магазинов, основным конкурентом которой является Магнит-косметик, мы столкнулись с задачей повысить привлекательность сети для клиентов.

Проведя интервью с покупателями, мы выяснили какие факторы влияют на выбор. Модель Кано позволила наглядно расположить их по степени важности, и, определив ключевые факторы, мы изменили работу сети, что привело к увеличению продаж на 76% и увеличению прибыли на 43%.

Использование модели Кано на практике

Я уверен, многие из Вас сталкивались в работе с излишним перфекционизмом или попустительством в отдельных бизнес-процессах или направлениях работы. Успех использования модели заключается в правильном перераспределении ресурсов.

На примере может показаться, что это очень простая работа, на самом деле за ней стоит “титанический труд” по сбору и распределению данных, аналитике, разработке и внедрению управленческих решений.

Применение модели с другими инструментами

Как работает модель Кано, рассмотрим в следующем разделе. Как использовать на практике, совмещая с другими инструментами?

Построение эффективной модели развития бизнеса

Построение модели требует проведение глубоких исследований рынка всей цепочки товаропроводящей сети. Для определения категорий клиентов, требующих изучение мы составляем карту взаимодействия с клиентами. Например, для компании, производящей пластиковые изделия для быта и хранения продуктов, прямыми клиентами могут быть домохозяйки, использующие продукцию, а косвенными – гипермаркеты, в которых эти товары продаются. Учитывая, что производитель реализует продукцию домохозяйкам через гипермаркеты, оба типа клиентов должны участвовать в исследовании.

B2B и B2C сегменты

Я рекомендую для каждого сегмента в B2B привлекать 6-10 респондентов среди лояльных клиентов и столько же по каждому конкуренту. В B2C отношение к продукту может отличаться в зависимости от региона, поэтому количество респондентов в одном городе варьируется от 30 до 60.

Модель Кано и CustDev-интервью

Модель Кано предполагает проведение исследования по простой модели опроса (да/нет, нужно/не нужно) и как количественный (например, насколько некоторое свойство необходимо и т.д). Такое исследование отлично подходит для B2B сегмента, где каждая сторона очень четко понимает критерии выбора. Для B2C рынков, и для некоторых молодых B2B рынков (например IT-отрасли) я бы рекомендовал проведение CustDev-интервью, о котором подробно рассказывал в предыдущем материале.

Применение модели Кано

В прошлом месяце моя команда применяла модель Кано для выявления факторов выбора оборудования для производства автоклавного газобетона и ЖБИ.

• Результаты исследований сводятся в единую таблицу, по каждому клиенту участвующему в исследовании проставляется оценка приоритетности факторов.
• В зависимости от задач бизнеса, можем оценивать итоговый результат, так и результаты каждого сегмента в отдельности.

Сочетание моделей: Кано + SWOT-анализ

Модель Кано + SWOT-анализ для разработки эффективной модели развития бизнеса:

Выявив рейтинг ключевых факторов при помощи модели Кано, мы можем оценить какие факторы есть у нас, а какие у конкурентов. Рейтинг раскрывает Ваши возможности, позволяет понять какие факторы есть у Вас и нет у конкурентов, или развиты лучше, чем у конкурентов. Какие факторы несут угрозы, т.е. лучше развиты у конкурентов, чем у нас. Оценить преимущества и недостатки.

Анализ сети магазинов женской одежды

При оценке сети магазинов женской одежды не было выявлено никаких преимуществ над конкурентами. Возможно, это является поводом для пересмотра принципов работы и формирования новых преимуществ. В данной статье представлен упрощенный пример анализа, который поможет понять принцип расчета.

Результаты анализа

Результаты анализа позволяют эффективно распределить ресурсы компании, сосредоточив усилия на решении ключевых задач. Для устранения угроз и развития преимуществ потребуется задействовать определенный процент рабочего времени на каждый аспект.

• 35-40% времени на развитие преимуществ
• 30% времени на устранение недостатков
• 10-15% времени на использование преимуществ для достижения целей и уменьшения угроз

Модель Кано + QFD-анализ

Модель QFD (Quality Function Deployment) позволяет структурировать функции качества и определить, на каких важных характеристиках следует сосредоточиться при разработке и продвижении продукта на рынке. Этот анализ позволяет определить приоритеты для клиентов и провести стратегическую сессию для определения ключевых параметров.

Участники стратегической сессии

• Коммерческий директор
• Директор по экономике и финансам
• Директор по производству
• Начальник отдела маркетинга
• Начальник отдела продаж
• Начальник отдела закупок
• Специалист по продажам
• Главный технолог по категории продукции

Оценка уровня влияния

На сессии проводится оценка уровня влияния важных характеристик на клиентов. Присваивается оценка от 1 до 9, в зависимости от уровня влияния.

Результаты анализа

После проведения расчетов получаем ключевые параметры для развития, такие как компетентный персонал, выставленные образцы, компетентность продавцов и доступность сети магазинов. Также выявляются характеристики, которые требуют оптимизации, такие как калькулятор стоимости на сайте, гарантия на товар и ассортимент цветовой гаммы.

Преимущества модели Кано и QFD

Благодаря использованию модели Кано и QFD удалось сократить затраты заказчика на 48% и увеличить продажи в 2 раза за счет развития ключевых параметров. Это подтверждает эффективность использования аналитических инструментов для оптимизации бизнес-процессов.

Если у вас есть вопросы или предложения, не стесняйтесь оставлять их в комментариях.

Хорошего дня!

С уважением,
Ваше имя

Анализ сети магазинов женской одежды
-------------------------------------

При оценке сети магазинов женской одежды не было выявлено никаких преимуществ над конкурентами. Возможно, это является поводом для пересмотра...

Результаты анализа
------------------

Результаты анализа позволяют эффективно распределить ресурсы компании, сосредоточив усилия на решении ключевых задач. Для устранения...

Модель Кано + QFD-анализ
------------------------

Модель QFD (Quality Function Deployment) позволяет структурировать функции качества и определить, на каких важных характеристиках...

Участники стратегической сессии
------------------------------

- Коммерческий директор
- Директор по экономике и финансам
- Директор по производству
- Начальник отдела маркетинга
- Начальник отдела продаж
- Начальник отдела закупок
- Специалист по продажам
- Главный технолог по категории продукции

Оценка уровня влияния
---------------------

На сессии проводится оценка уровня влияния важных характеристик на клиентов. Присваивается оценка от 1 до 9, в зависимости от уровня влияния.

Результаты анализа
-----------------

После проведения расчетов получаем ключевые параметры для развития, такие как компетентный персонал, выставленные образцы, компетентность...

Как и любая форма создана для структурирования информации и гарантии того, что вся информация принята в работу (не утеряна) в процессе разработки и доработки продуктов.

QFD является гибким методом принятия решений и помогает организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новой или существующей продукции или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.

Развертывание функции качества QFD осуществляется с использованием матричной диаграммы (рис. 1), названной в соответствии со своей формой Дом качества (House of Quality, HoQ).

Синонимы: QFD – quality function deployment, HOQ – house of quality, дом качества

Дом качества

Центральная часть дома (3) – это таблица, столбцы которой соответствуют техническим характеристикам (2), а строки – требованиям потребителя (1). В клетках отмечается уровень зависимости, если она есть. Крышу дома (5) представляют сведения о корреляции между техническими характеристиками.

Левая комната (1) включает столбец важности требований для потребителя. Правая комната (4) включает оценку выполнения требований (с точки зрения потребителя) для существующих на рынке подобной продукции.

Подвал дома (6) содержит результаты анализа технических характеристик конкурирующей продукции, целевые значения технических характеристик продукции, оценки абсолютной и относительной важности характеристик.

Цели и принципы QFD

Цель QFD – обеспечение такого качества создаваемой продукции на каждом этапе жизненного цикла, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего требованиям и ожиданиям потребителя.

Ориентация на потребителя. На начальных этапах любого проектирования принимается множество решений, оказывающих большое влияние на появляющиеся в итоге продукцию или услуги. Ошибка на этом этапе жизненного цикла продукции – ставка, сделанная на неправильную концепцию, – приводит к астрономическим потерям денег и времени на выходе бизнес-процесса, сориентированного на потребителя, т. к. не будет понята им.

Поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной работы команды.

Достоинства и недостатки метода QFD

Из опыта компаний можно сделать вывод, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет получать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового товара. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести-восьми специалистов с одинаковым статусом. Опыт свидетельствует о крайней важности командного участия в обсуждении решаемых задач (обычно при планировании проекта много времени отводится на проведение совещаний и собраний).

Основные достоинства использования QFD

Основные достоинства использования QFD:

Этому способствует графический способ представления основной информации, делающий ее понятной для представителей всех отделов организации.

В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Это способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новой рыночной продукции и услуг.

Основные трудности QFD

Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:

Квалиметрические аспекты QFD

При проведении QFD используется большое количество экспертиз и привлекаются различные эксперты. Такая серьезная экспертная работа требует методического подхода с использованием знаний квалиметрии.

В практике научных исследований получили распространение шкалы нескольких типов: абсолютная шкала, шкала отношений, шкала интервалов, шкала порядка и шкала наименований.

В QFD для расчетов используются шкала отношений (результаты – в «подвале» 6, правая комната 4 на рис. 1) и шкала порядка (важность – в комнате 1, веса и ранги – комната 3, «крыша» – 5).

Шкала отношений является количественной, сильной шкалой, показания этой шкалы можно подвергать определенным математическим преобразованиям.

Фазы (процессы) проведения QFD

Развертывание функции качества проходит через четыре фазы (процессы) проведения QFD.

Фаза (процесс) No1 – Идентифицировать цели по качеству. Проектировать и развивать изделие (QFD первого уровня). Перевод пожеланий потребителя в технические характеристики изделия. Основной вопрос: «Чего хотят потребители и что мы будем по этому поводу предпринимать?.

На этом этапе требования и пожелания потребителя с помощью матричной диаграммы трансформируются в характеристики продукции. Конечным результатом первой фазы должна быть идентификация важнейших характеристик продукции, соответствующих ожиданиям потребителя и обеспечивающих его конкурентоспособность на рынке.

Производится опрос потребителей с целью выявления потребительских требований, из общего числа которых выбираются наиболее часто встречающиеся, которые на одном из следующих этапов используются для составления анкеты потребителя. Потребитель формулирует свои пожелания, как правило, в абстрактной форме, например, «удобная мебель» или«легкий телефон». Опрос производится следующим образом: сначала делают выборку потенциальных потребителей, хорошо представляющую все множество потенциальных потребителей в определенном рыночном сегменте, в котором действует компания. Затем в рамках выборки производится опрос, на основе результатов которого определяют, какими свойствами должна обладать данная продукция, чтобы потребители хотели ее купить. По результатам опроса составляют список потребительских требований к планируемой продукции. Данные требования записывают в графу будущей матрицы QFD. Потребительские требования ранжируются в зависимости от потребительского спроса на них.

Фаза (процесс) No2 – Проектировать и развивать компоненты (QFD второго уровня). Перевод технических характеристик изделия в технические характеристики компонентов. Основной вопрос: «Что мы будем делать, чтобы это продавалось и соответствовало техническим характеристикам изделия?».

Проектирование продукции предусматривает идентификацию наиболее критичных узлов и компонентов создаваемой продукции, которые обеспечивают воплощение характеристик, выявленных в результате выполнения первой фазы, в проект продукции. Фаза заканчивается выбором того проекта, который в наибольшей степени отвечает ожидаемым ценностям продукции для потребителя. При этом для узлов и компонентов продукции, которые наиболее критичны к требованиям рынка, принятый проект должен обязательно предусматривать возможные пути улучшения их характеристик и дальнейшего проведения соответствующих работ, обеспечивающих оперативную корректировку характеристик продукции в зависимости от реакции рынка на ее появление.

Определяются инженерные характеристики, которые влияют на изменение потребительских требований. Эту задачу решает команда разработчиков, создаваемая специально для данного случая. На этом этапе она должна составить список инженерных характеристик будущего изделия – взгляд на изделие с точки зрения инженера. Разумеется, характеристики должны быть достаточно определенными, четкими, т.е. описаны на языке, принятом у разработчиков.

Фаза (процесс) No3 – Проектировать и развивать производственный процесс (QFD третьего уровня). Перевод технических характеристик компонентов в параметры процесса. Основной вопрос: «Как мы будем изготавливать важнейшие компоненты изделия?».

Проектирование процесса предусматривает трансформацию характеристик спроектированной продукции в конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукции с заданными свойствами. Эта фаза QFD предполагает идентификацию критичных параметров каждой операции и выбор методов их контроля. На этапе разработки технологического процесса изготовления продукции обязательно должна быть разработана система контроля технологического процесса и предусмотрены пути дальнейшего улучшения процесс в соответствии с реакцией рынка на готовую продукцию.

Строится таблица, в которой отображается степень зависимости каждого потребительского требования от конкретной инженерной характеристики. Необходимо ответить на вопрос: как данное потребительское требование зависит от того, какое значение будет отведено характеристике? Строится таблица зависимости инженерных характеристик друг от друга. Инженерные характеристики могут быть разнонаправленными, а значит, могут противоречить друг другу. Противоречащие друг другу характеристики обозначаются знаком «минус», а «однонаправленные» — знаком «плюс». Определяется абсолютный вес каждой характеристики, а затем вычисляется относительный вес инженерных характеристик в зависимости друг от друга. Рассматривается каждая инженерная характеристика с точки зрения экономической и технической сложности реализации изменений. Эксперты ставят оценки технической реализуемости значений инженерных характеристик. С учетом этого получают скорректированные целевые значения инженерных характеристик. Производится анализ и оценка продукции конкурентов, и последующее сравнение с исследуемой продукцией. Обработка данных, и получение на выходе результатов, отображающих дальнейшее направление предприятия по усовершенствованию производства.

Фаза (процесс) No4 – Обеспечивать качество производства (QFD четвертого уровня). Перевод параметров процесса в управляемый способ осуществления производственных операций. Основной вопрос: «Что мы собираемся контролировать и как мы собираемся управлять производственными операциями, чтобы выполнить все пожелания потребителей?».

Фаза предусматривает разработку производственных инструкций и выбор инструмента контроля с тем, чтобы каждый оператор имел четкое представление о том, что и как должно контролироваться в ходе выполнения процесса. При этом инструкции должны предусматривать возможность совершенствования работы оператора в зависимости от того, сколько замеров должно производиться и как часто они должны делаться, какие измерительные инструменты должны при этом применяться.

После завершения каждой фазы рекомендуется проводить FMEA анализ для наиболее важных компонентов конструкции, технологических процессов, операций. Мероприятия в рамках планирования качества APQP, проведенные по результатам FMEA-анализа, снижают риски потребителя и повышают качество продукции.

Исходными данными для QFD являются результаты маркетинговых исследований, определяющие, что хочет пользователь, насколько важны те или иные свойства, соответствие требованиям и ожиданиям, а также как решают подобные проблемы другие производители. Для выявления требований клиента (голос потребителя, VOC) используются различные виды анкетирования и исследований, а также метод VOCT (таблица голоса потребителя). Далее каждой продукции, включая свою текущую, наших конкурентов, свою перспективную, по каждому требованию присваивается рейтинг удовлетворенности потребителем.

Рейтинг для перспективной продукции выбирается из следующих соображений:

Ключевые элементы методологии QFD

Методология развертывания функции качества основывается на нескольких ключевых элементах.

Первое – уточнение требований потребителя:

Второй ключевой элемент QFD – это перевод требований потребителя в общие характеристики товаров и услуг (характеристики качества продукции). Другими словами, нужно ответить на вопрос: «Как сделать?» или как воплотить в жизнь список пожеланий потребителя («Что сделать?»).

Но этот процесс преобразования «что» в «как» терпит трудности из-за многообразия связей: часть из характеристик продукции, продуктивно решая задачу удовлетворения одних ожиданий потребителя, оказывает влияние и на другие компоненты дерева удовлетворенности потребителя, иногда отрицательно. Но вне зависимости от этого проблема перехода «что» в «как» будет решена с участием для этой цели более квалифицированных специалистов. При этом следует выбирать компоненты «как», чтобы абсолютное большинство из них было измеряемым. Только тогда возможно обеспечить достижение нашей цели, иметь больше шансов анализировать и оптимизировать каждое требование. Если же в большинстве «как» окажутся не измеряемыми, это значит, что детализация «как» проведена недостаточно и следует продолжить работу (!).

Например, «голос потребителя» типа «экономичный автомобиль» можно преобразовать в требование: «низкая отпускная цена», «низкая стоимость пробега» и т.п. Так, требование «низкой стоимости пробега» может быть удовлетворено за счет таких показателей качества, как «расход бензина», «частота отказов», «средний срок службы автомобиля» и т.п.

Третьим ключевым элементом QFD является выяснение тесноты связи (силы) между соответствующими компонентами «что» и «как». Исследованию этой взаимосвязи и помогают матричные диаграммы связи (таблицы качества) между элементами «что» и «как». Сила связи имеет зависимость от того, насколько значимый вклад вносят характеристики продукции «как» в удовлетворение конкретного требования потребителя «что».

Четвертым ключевым элементом в развертывании функции качества выступает выбор цели, а именно – выбор таких значений характеристик качества создаваемой продукции, которые, по мнению производителя, не только будут удовлетворять ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемой продукции в заданном секторе рынка.

Пятым значимым элементом QFD является установление (по результатам опроса клиентов) рейтинга важности компонентов «что» и на основе этого – определение рейтинга важности соответствующих компонентов «как». Для того чтобы провести это преобразование, необходимо задать символам, характеризующим связи, соответствующий вес».

QFD: РАЗРАБОТКА ПРОДУКЦИИ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ ТРЕБОВАНИЙ И ОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. Методические указания, Составители: Вашуков Юрий Александрович, Дмитриев Александр Яковлевич, Митрошкина Татьяна Анатольевна& Самарский государственный аэрокосмический университет, 2012

Подробнее тут: http://www.actually.pro/library/vashukov_qfd.pdf

Есть и другой подход к формированию опроса по факторам выбора: вы можете предложить респондентам самим назвать наиболее важные характеристики УТП вашего продукта. В некоторых случаях результаты опроса, проведенного таким образом, могут быть совсем неожиданными и более ценными.

QFD хорош не только тем, что позволяет нам лучше понять, какие характеристики нашего продукта наиболее важны, он также позволяет понять, как о них говорить, причем как о них говорить с позиции любого канала. То есть неважно говорим мы про наш продукт через листовки, маркетинговые киты или те же самые социальные сети, сайты, форумы и так далее. QFD для нас позволяет решить проблему того, о чем именно нужно с потребителем говорить.

С помощью выводов из матрицы вы можете в самом широком смысле правильно выстраивать коммуникацию с потребителем, говоря только о важных для него преимуществах:

FD: РАЗРАБОТКА ПРОДУКЦИИ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ ТРЕБОВАНИЙ И ОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, Составители: Вашуков Юрий Александрович, Дмитриев Александр Яковлевич, Митрошкина Татьяна Анатольевна.

Продукт или услуга будут успешными только в том случае, если они эффективно решают одну или несколько важных проблем клиентов. Каждая проблема клиента может быть представлена как потребность и отнесена к одной из категорий, которые должен удовлетворять продукт, чтобы выжить на конкурентном рынке.

Модель Кано — это простой и универсальный метод определения функций, которыми должны обладать имеющие спрос среди ваших клиентов продукты или услуги.

В этой статье мы рассмотрим происхождение модели Кано, категории атрибутов, которые в ней содержатся, а также пятиэтапное руководство по использованию модели, которое поможет разработать востребованный продукт или услугу и исключить лишние расходы.

Что такое модель Кано

Модель Кано была опубликована в 1984 году доктором Нориаки Кано, профессором управления качеством Токийского университета естественных наук, в рамках исследования разработки продуктов и удовлетворения потребительского спроса.

По мнению Кано, продукт или услуга — это гораздо больше, чем просто набор функций. Речь идет также об эмоциях клиентов. Например, все клиенты, покупающие новый автомобиль, понимают, что он остановится после нажатия на тормоз, но многие придут в восторг от его голосовой системы помощи при парковке.

Модель побуждает задуматься о том, как ваши продукты соотносятся с потребностями клиентов, одновременно переходя от подхода «чем больше, тем лучше» к подходу «меньше значит больше».

Постоянное внедрение новых функций в продукт может оказаться дорогостоящим и только усложнить его, не повышая привлекательности для клиентов. С другой стороны, добавление одной особенно привлекательной функции может «зажечь» клиентов и увеличить продажи без особых дополнительных затрат.

Как работает модель Кано

Модель присваивает продуктам и услугам три типа атрибутов (или свойств).

1. Пороговые атрибуты (основы). Это основные характеристики, которые клиенты ожидают от продукта или услуги.

Например, когда вы бронируете номер в отеле, вы ожидаете, что горячая вода и кровать с чистым бельем там будут по определению.

2. Атрибуты производительности (аксессуары). Эти элементы не входят в категорию абсолютно необходимых, но они повышают удовольствие клиента от использования продукта или услуги.

Возвращаясь к нашему примеру, вам будет приятно, что в вашем гостиничном номере есть бесплатный сверхбыстрый широкополосный доступ в Интернет и телевизор высокой четкости, тогда как обычно вам предлагается платный Wi-Fi и стандартный телевизор.

3. Атрибуты восхищения (сюрпризы). Это «изюминки», которые действительно могут повысить конкурентоспособность вашего продукта, те функции, о полезности которых клиенты даже не подозревают, но приходят в восторг, когда обнаруживают их.

В вашем гостиничном номере к таким сюрпризам может относиться бесплатный шоколад, который горничная оставила на кровати.

На рис. 1 ниже показано, как наличие (или отсутствие) каждого из трех атрибутов в продукте или услуге может повлиять на удовлетворенность клиентов.

Рис. 1. Оригинальная модель Кано

На графике видно, что если функциональность продукта не соответствует пороговым атрибутам клиента, уровень его удовлетворенности будет очень низким. Однако даже при полном наборе заявленных функций ваши клиенты останутся равнодушными.

Большинство продуктов конкурируют по атрибутам производительности, когда покупатель сравнивает один продукт с другим и оценивает свои пожелания в зависимости от наличия различных функций.

Но на клиента может реально подействовать атрибут восхищения, который ему действительно понравится и доставит большое удовлетворение даже при недостаточно идеальной реализации.

После обновления, в “Новой модели Кано” (о проведении модификации модели вы можете прочитать в конце этой статьи), используются еще четвертый и пятый тип атрибутов:

4. Атрибут безразличия — это требования, которые большинству клиентов просто не важны. Присутствуют они или нет, их удовлетворение остается нейтральным. Например, некоторые расширенные функции сотового телефона, которыми когда-либо пользовался лишь один человек из ста. Если подавляющее большинство клиентов даже не задумывается об этих функциях, а их включение в продукт обходится дорого, вы можете сделать выбор в пользу добавления атрибутов производительности или атрибутов восхищения.

5. Атрибут обратного действия — это функция, которую вы хотите исключить из своего предложения, т.к. она вызывает снижение удовлетворенности при наличии и повышение — при отсутствии. Это функции или атрибуты, которые заставляют клиентов говорить: «Я ненавижу, когда они так делают». Очень редко, но они все же обнаруживаются в продукте или услуге. Примером атрибута обратного действия был персонаж в виде ожившей скрепки, «помощник» в работе с документами от Microsoft. Большинство людей он раздражал, но отключить его было не так просто.

На рис. 2 ниже показано, как реакция клиентов на определенные функции (или их отсутствие) также может оказывать отрицательное или нулевое влияние на уровень удовлетворенности.

Рис. 2. Новая модель Кано

В правом нижнем квадранте видно, что продукт, обладающий только пороговыми атрибутами, даже если у него их несколько, может абсолютно не заинтересовать клиентов.

Клиенты начинают находить ваш продукт привлекательным, когда вы предлагаете атрибуты производительности, и именно вдоль этой линии в верхнем правом квадранте большинство организаций позиционируют свои продукты на рынке.

Атрибуты восхищения — это “вау-факторы”, которые могут приятно удивить клиента и за счет этого дать вам конкурентное преимущество. Эти функции могут обеспечить хорошую отдачу от инвестиций, поскольку их количество не должно быть большим, чтобы обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов.

Важно учитывать характер вашего бизнеса и темпы изменений в вашей отрасли: сегодняшнее «вау!» завтра может превратиться в пороговый атрибут! Например, технология сенсорного экрана в смартфонах и планшетах была подрывной технологией и вызвала восторг, когда компания Apple представила ее в 2007 году, но вскоре она стала пороговым атрибутом, используемым практически во всех электронных устройствах.

Как собрать информацию для модели Кано

В модели Кано нет абсолютов. То, что один описывает как атрибут восхищений, другим будет воспринято как атрибут производительности. То, что ожидается (пороговый атрибут) одним человеком, может стать приятным сюрпризом (атрибут восхищения) для другого. Эти различия часто объясняются разными сегментами клиентов и тем простым фактом, что все клиенты отличаются друг от друга хоть немного и имеют разные приоритеты.

Поэтому прежде чем применять модель Кано, обязательно выясните, что на самом деле ценят ваши клиенты. Никогда не думайте за них! Спрашивайте их, что им нравится, что они любят, и что их отталкивает.

Информацию о базовых потребностях (пороговые атрибутах) вам помогут собрать:

О функциональных потребностях (атрибутах производительности) больше всего расскажут интервью с клиентами, наблюдательные исследования (этнография), опросы, фокус-группы, контекстные исследования и т.д. При выборе источников для обратной связи ориентируйтесь на стандартных потребителей вашего сегмента рынка.

Собрать информацию об атрибутах восхищения — самое сложное для большинства организаций, поскольку вы редко можете рассчитывать на то, что ваши клиенты подскажут вам, где или как нужно внедрять инновации. Используя креативное и дизайн-мышление, сперва разработайте идеи для атрибутов восхищения, а затем используйте развитие потребителей (customer development) и фокус-группы, чтобы проверить реакцию пользователей на них. Используйте практические подходы к инновациям и изобретательскому мышлению, например:

Наша статья об исследовании рынка может помочь вам в процессе сбора информации.

Как провести анализ модели Кано

Для проведения анализа модели Кано выполните следующие пять шагов.

1. Проведите исследование рынка и мозговой штурм всех возможных функций и атрибутов вашего продукта или услуги, а также всех аспектов, которые могут понравиться вашим клиентам.

2. Классифицируйте их как пороговые атрибуты, атрибуты производительности, атрибуты восхищения или атрибуты безразличия.

3. Убедитесь, что ваш продукт или услуга обладают всеми необходимыми пороговыми атрибутами. Легко заменяйте атрибуты безразличия на пороговые атрибуты. При необходимости принесите в жертву обязательным функциям некоторые атрибуты производительности.

4. Оцените атрибуты восхищения и обдумайте, как внедрить какие-либо из них в свой продукт или услугу. Опять же, при необходимости сократите занимающие ресурсы атрибуты безразличия и некоторые атрибуты производительности, чтобы получить возможность инвестировать в атрибут восхищения.

5. Выберите атрибуты производительности, которые вы сможете обеспечить по конкурентоспособной цене, сохраняя при этом приемлемую норму прибыли.

Вовлекайте своих клиентов в каждый из пяти описанных выше шагов. Таким образом вы будете получать от них обратную связь на протяжении всего процесса. Задавайте им вопросы о выбранных для продукта атрибутах, убеждаясь, что они имеют для них значение. Используя полученную информацию вместе с другими данными о клиенте, команда разработчиков может найти пробелы в своем предложении и потенциальные дыры в исследованиях клиентов. Понимание того, как список требований вписывается в модель Кано, может также может помочь команде разработчиков определить, какие из требований или функций необходимо включить, какие нуждаются в улучшении, какие требуют снижения затрат, какие следует исключить, а какие просто оставить как есть.

Новая модель Кано и развертывание функций качества (QFD)

В оригинальной модели Кано существует ряд пробелов.

Разрешить эти проблемы в модели Кано взялся Гарольд Росс, бывший инженер General Motors и директор Института развертывания функций качества (QFD, Quality Function Deployment). Он назвал внес усовершенствования в модель, назвав ее "Новая модель Кано" (рис. 2 выше). В обновленной модели появились необходимые вопросы для построения кривой и использования ее для экстраполяции проектных решений. Она также позволяет выявить скрытые сегменты рынка.

Ответ на существующие в оригинальной модели проблемы заключался в развертывании функций качества (QFD). QFD означает, что "функция качества" должна быть "развернута" во всех отделах (включая маркетинг, проектирование, сборку, поддержку и т.д.), чтобы удовлетворить клиентов при разработке новой продукции. Это происходит потому, что традиционная роль функции качества в большинстве организаций появляется слишком поздно – непосредственно перед запуском производства.

QFD специально разработана для перевода потребностей клиентов в функциональные требования к продукции, технические характеристики, концепцию инноваций, надежность, стоимость, сборку, поиск поставщиков, инспекцию, поддержку и т.д.

Классическая модель QFD, как и традиционные методы типа "Голос клиента", имеет дело с "озвученными" потребностями, принимая за чистую монету записанные за клиентами слово в слово данные, полученные в ходе опросов, фокус-групп и так далее. В отличие от них, современная QFD обладает специальным инструментарием для выявления "невысказанных" потребностей и рыночных возможностей за пределами очевидного.

Современная модель QFD — проведенная в конце 1990-х годов американскими экспертами модернизация классической модели QFD, с целью расширить применение модели на приложения (сервис, программное обеспечение и т.д.), работающие в условиях бережливого производства. Преимущества современной QFD заключаются в более раннем фокусировании на критических потребностях клиентов, которые должны быть основой для успешной разработки продукта.