Система менеджмента информационной безопасности

Виды организаций

В зависимости от формы собственности, организации могут быть разделены на следующие виды:

1. Государственные организации: принадлежат государству и управляются государственными учреждениями. Примеры: школы, больницы, армия.

2. Частные организации: принадлежат частным лицам или компаниям и управляются ими. Примеры: магазины, рестораны, предприятия.

3. Смешанные организации: сочетают в себе черты государственных и частных организаций. Примеры: университеты, железнодорожные компании.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации включает факторы, которые находятся за пределами её контроля, но оказывают влияние на её деятельность. Эти факторы могут включать в себя:

• Экономические факторы: инфляция, рост ВВП, безработица;
• Социально-культурные факторы: демография, образование, ценности общества;
• Политические факторы: стабильность правительства, законодательство, налоговая политика;
• Технологические факторы: инновации, доступ к технологиям, автоматизация.

Роль руководителя в организации

Руководитель играет важную роль в организации, обеспечивая эффективное управление и достижение поставленных целей. Его основными задачами являются:

1. Планирование: определение целей и разработка стратегий для их достижения.

2. Организация: построение структуры организации, распределение обязанностей и программ действий.

3. Ведение: мотивация персонала, контроль за выполнением задач и обеспечение ресурсами.

4. Контроль: оценка результатов деятельности и корректировка стратегий при необходимости.

В целом, руководитель является ключевым фактором, определяющим успех или неудачу организации.

Внутренняя среда предприятия

Внутренняя среда предприятия объединяет все функциональные зоны внутри производственной системы. Она состоит из множества компонентов (ресурсов), которые различаются в зависимости от функциональных областей деятельности фирмы, связанных с принятием управленческих решений. Микросреда вырабатывает решения по деятельности предприятия в условиях воздействия на неё со стороны основных сил, внешних по отношению к фирме (основными генераторами этих сил являются поставщики, конкуренты и потребители — представители макросреды).

Состав внутренней среды организации

В состав внутренней среды организации традиционно включают следующие ресурсы:

Функциональные области предприятия

Внутри предприятие разделено на несколько функциональных областей, общих для всех типов фирм и систем. Рассмотрим кратко их назначение.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации — это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые организация не может влиять вообще или способна оказывать незначительное влияние.

Характеристики внешней среды

Факторы внешней среды делятся на:

• Поставщики
• Конкуренты
• Потребители

Поставщики

Поставщики — это целая группа различных по своей природе организаций и отдельных лиц, принимающих участие в процессе материально-технического обеспечения производственной и научно-технической деятельности производственной системы.

Конкуренты

Конкуренты — это группа предприятий и частных лиц, независимо действующих на рынке и производящих или оказывающие аналогичные данному предприятию продукцию или услуги.

Потребители

Потребители — это силы, которые находятся в цепочке продвижения товара к конечному потребителю, включая его самого. В первую очередь — это отдельные лица и предприятия, потребители данной продукции.

Контактные аудитории

Кроме того, к силам макросреды относятся также разнообразные контактные аудитории. В эту группу сил входят: финансовые организации, обеспечивающие предприятие капиталом, средства массовой информации, государственные учреждения, занимающиеся регулированием производственной деятельности.

Факторы внешней среды

• Экономические факторы: инфляция, налоговая ставка, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.
• Политические факторы: соглашение по тарифам и торговле между странами, нормативные акты правительства, уровень развития правового регулирования экономики и другие.
• Рыночные факторы: изменения демографических условий, уровень доходов населения, уровень конкуренции, доля рынка и другие.
• Технологические факторы: создание принципиально новых технологий производства, обработки и передачи информации и другие.
• Социальные факторы: включают общественные ценности, установки и другие.

В социальной среде при экономической нестабильности возникает много проблем, угрожающих положению организации.

Международные факторы

Анализ других стран. Стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, в укреплении внутреннего рынка или на распространение международной активности.

Правовая среда

Все промышленные предприятия работают в юридических рамках. Контакты предприятия с потребителями, поставщиками и наёмной рабочей силой являются объектами специальных законов, которыми защищаются их права и определяются их обязанности.

О зарубежных и российских системах менеджмента операционной деятельности

Системы менеджмента операционной деятельности (СМОД) предназначены для построения процессов управления организацией, которые нацелены на повышение ее эффективности при выполнении требований заказчиков, законодательства и иных применимых требований, а также на обеспечение надежности, безопасности операционной деятельности и вовлечение всех сотрудников в культуру непрерывных улучшений.

Мотивы развития и стандартизации СМОД

• Нефтегазовый сектор: реакция на техногенные катастрофы.
• Другие отрасли: необходимость повышения операционной эффективности.

Эффективность в системах менеджмента

Результативность, согласно ГОСТ Р ИСО 9000, – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность – это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Важность эффективности

Комплексное обеспечение эффективности, надежности и безопасности отличает СМОД от систем менеджмента качества (СМК), которые нацелены на обеспечение результативного выполнения требований практически без учета показателей эффективности. Важное значение эффективность имеет в высокорисковых отраслях промышленности и сферы услуг и в том числе в нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности.

Разработка требований к системам менеджмента операционной деятельности в нефтегазовой отрасли

Разработка требований к системам менеджмента операционной деятельности в нефтегазовой отрасли ведется уже достаточно давно. Ведущие игроки на мировом нефтегазовом рынке разработали собственные системы управления операционной деятельностью.

Развитие СУОД

Развитие СУОД – одна из ключевых программ повышения эффективности и достижения целей Стратегии-2030 ПАО Газпром нефть. Проект стартовал в 2016 году, а к 2021 году поддерживаемый периметр программы развития СУОД охватывал дочерние общества блока разведки и добычи, блока логистики, переработки и сбыта, а также внеблоковые активы и функции компании, суммарно покрывающие более 90% EBITDA ПАО Газпром нефть.

Стандартизация СМОД

В 2014 году Международной ассоциацией производителей нефти и газа IOGP был опубликован отчет OGP Report 510 Структура систем менеджмента операционной деятельности (Operational Management System Framework).

В настоящее время работа по стандартизации СМОД ведется на уровне Международной организации по стандартизации ИСО. Дорожная карта рабочей группы 2 ИСО/ТК 176 указывает, что в планах разработка и публикация следующих стандартов:

Стандарты разрабатываются с учетом отчетов OGP 510 и OGP 511. Планируется использовать структуры высокого уровня стандартов ИСО на системы менеджмента, что позволит обеспечить их гармонизацию с ИСО 9001, ИСО 45001 и другими стандартами ИСО на системы менеджмента.

Национальные стандарты

Работа по стандартизации систем менеджмента операционной деятельности для нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности активно ведется и на национальном уровне в России под эгидой АНО Институт нефтегазовых технологических инициатив (ИНТИ).

Деятельность организации приобрела особую важность в начале 2022 года, когда многие иностранные органы по стандартизации и сертификации перестали работать в нашей стране и запретили приобретать и использовать их стандарты российским предприятиям, в том числе в нефтегазовой отрасли.

Стандарты ИНТИ

В 2020 году АНО ИНТИ разработала стандарт СТО ИНТИ S.QS.1-2020 Система менеджмента качества. Требования, который стал первым стандартом ИНТИ на системы менеджмента. В 2022 году началась активная работа по оценке соответствия систем менеджмента предприятий по СТО ИНТИ S.QS.1-2020 и выдаче предприятиям, успешно прошедшим оценку, заключений о соответствии ИНТИ. В этом же году комитетом ИНТИ по системе менеджмента качества, куда входят и авторы этой статьи, была проведена работа по разработке проектов двух стандартов на СМОД.

Этот стандарт описывает элементы и требования к системе менеджмента операционной деятельности. Документ принят ИНТИ после рассмотрения экспертами нефтегазовых, инжиниринговых компаний и производителями нефтегазового оборудования, включая «Газпром», «НОВАТЭК», «Татнефть», «Транснефть», «Зарубежнефть», SOCAR, «РН-БашНИПИнефть», «СамараНИПИнефть» и др. При формировании стандарта учитывался успешный опыт развития СУОД в ПАО «Газпром нефть», а также опыт развития подобных систем в российских и зарубежных компаниях: «Сибур», Exxon, Shell, BP, Equinor, Chevron, TotalEnergies и др. При формировании стандарта СТО ИНТИ S.QS.2-2022 также учтены положения следующих международных и национальных стандартов: ИСО 9001, ИСО 14001, ИСО 45001, ИСО 50001, ИСО 31000, ИСО 39001, ИСО 55001, ГОСТ Р 53893, ИСО 26000, ИСО 19011, ИСО 22301, ГОСТ Р 56404 и др.;

Второй стандарт описывает методологию и этапы проведения оценки зрелости процессов.

Оба стандарта одинаково применимы не только для оценки и развития нефтегазовых компаний, но и для производственных систем их поставщиков продукции и услуг.

СТО ИНТИ S.QS.2-2022 «Система менеджмента операционной деятельности. Требования»

Структура СМОД представлена в стандарте 12 функциональными элементами. Каждый элемент СМОД имеет свое назначение. Направления предметного развития внутри каждого элемента определяются требованиями к наличию процессов и их содержанию.

Многие элементы и требования стандарта СТО ИНТИ S.QS.2 перекликаются с требованиями СТО ИНТИ S.QS.1 и указанных выше стандартов ИСО на системы менеджмента и будут понятны широкому кругу пользователей данных стандартов.

В то же время требования и задачи этих документов имеют свои отличительные особенности, что требует детального изучения стандартов ИНТИ на СМОД до их внедрения или оценки зрелости, речь о которой пойдет ниже.

СТО ИНТИ S.QS.3-2022 «Система менеджмента операционной деятельности. Оценка зрелости»

Оценка зрелости процессов является одним из основных механизмов определения направлений и приоритизации усилий по развитию СМОД.

Создание любой системы управления (операционной деятельностью или организацией в целом) предполагает построение модели бизнес-процессов, формирование соответствующей им организационной структуры и разработку процедур взаимодействия участников. Для описания построенной таким образом системы разрабатывается множество документов.

Фундаментальным недостатком традиционных систем управления является то, что эти документы описывают идеальное состояние – идеальные процессы, процедуры, сотрудников. При этом организация может находиться на начальном этапе внедрения и развития систем управления, то есть далеко от этого идеала

Соответственно, традиционные подходы к внедрению и развитию систем управления не дают ответа на вопрос, как попасть из текущего состояния в идеальное, как пройти этот долгий путь, оставляя руководителей и сотрудников предоставленными самим себе в решении вопроса – как и в какую сторону им развивать бизнес-процессы организации. Этот вопрос они решают в меру своих компетенций, понимания ситуации и опыта, что не всегда наилучшим образом сказывается на результате. Это и неправильная расстановка приоритетов, и несогласованность действий, и неадекватность выбора методов и инструментов. Решить эти проблемы позволяет формирование методологии определения текущего и целевого состояния, а также разработка на базе полученных результатов приоритизированных мероприятий по развитию «слабых зон».

Стандарт СТО ИНТИ S.QS.3 «СМОД. Оценка зрелости» предназначен для проведения оценки уровня зрелости процессов СМОД организаций нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности на основе выполнения ими требований ИНТИ S.QS.2. В таблице ниже представлены структура стандарта и краткое описание разделов.

В основе методологии оценки зрелости процессов СМОД лежит 7-уровневая шкала зрелости.

Каждый процесс СМОД оценивается по четырем показателям зрелости:

Уровень зрелости процесса определяется по принципу «слабого звена», то есть принимается равным уровню самого незрелого показателя.

По итогам оценки зрелости СМОД организации формируется отчет, описывающий текущее состояние, риски и зоны развития, а также рекомендации по повышению уровня зрелости.

Заключение

Рассмотренные стандарты ИНТИ на СМОД, которые разработаны с учетом передового отечественного и зарубежного опыта в области управления операционной деятельностью в нефтегазовой отрасли, могут быть использованы предприятиями для своего развития и повышения эффективности деятельности, для управления поставщиками, проведения самооценки уровня зрелости, а также оценки поставщиков собственными силами или с привлечением независимых экспертных организаций. Все это может и должно положительно повлиять на повышение безопасности, устойчивости и конкурентоспособности предприятий и отрасли в целом, а также на развитие рынка подрядчиков и поставщиков.

Существующая практика показывает, что организации – члены АНО «ИНТИ» уже прорабатывают вопрос о включении в закупочные процедуры требования к подрядчикам и поставщикам о соответствии стандартам ИНТИ на продукцию или систему менеджмента качества. В дальнейшем подобная практика распространится и на стандарты ИНТИ по СМОД.

Также хотим отметить, что именно АНО «ИНТИ» проделала первую работу по стандартизации систем менеджмента операционной деятельности в нефтегазовой отрасли (неизвестно, когда будут опубликованы международные стандарты ИСО в этой области). Поэтому будет крайне важна практика применения модели и элементов СМОД и системы оценки зрелости предприятиями. Анализ результатов применения СТО ИНТИ S.QS.2 и СТО ИНТИ S.QS.3 даст возможность в дальнейшем совершенствовать эти стандарты, делать их более удобными в использовании и полезными для предприятий нефтегазовой отрасли.

Система менеджмента информационной безопасности

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 21 февраля 2017 года; проверки требуют 3 правки.

Система менеджмента информационной безопасности (СМИБ) — часть общей системы менеджмента, которая основана на подходе бизнес-рисков при создании, внедрении, функционировании, мониторинге, анализе, поддержке и улучшении информационной безопасности.

В случае построения в соответствии с требованиями ISO/IEC 27001 основывается на PDCA модели:

В России принят ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001-2006 «Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности. Требования».

Этапы внедрения СМИБ

Международная организация по стандартизации, ИСО

Бесплатный шаблон по внедрению СМИБ на платформе Trello

Оригинал ISO 27001 Британского института стандартов

Сущность менеджмента

Менеджмент является самой основной частью любой организации, которая определяет не только вектор ее развития, но контролирует и поддерживает все внутренние процессы.

Среди частых проблем поведения топ-менеджмента эксперты выделяют следующие:

Эксперты утверждают, что менеджмент всегда должен быть готов к пересмотру стратегий в ответ на изменение ситуации на рынках, так как некоторые перемены требуют незамедлительной реакции и вызывают состояние, в котором предыдущие стратегии становятся неэффективными и потенциально убыточными.

Определение субъекта и объекта менеджмента

Субъектом менеджмента будет являться организационное звено или орган, состоящий из одного и более человек, деятельность которого направлена на поддержание существующей системы управления, ее функционала, а также на развитие общей системы или отдельных ее частей в рамках поставленных целей.

Объект менеджмента представляет собой саму систему, которая находится под управлением менеджерского звена. В рамках поставленных задач и целей эта система претерпевает функциональные изменения, направленные на повышение эффективности и развитие.

Типы связей в структуре менеджмента

В общей структуре объекта управления экспертами выделяются связи между функциональными элементами, которые делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные.

В рамках горизонтальной связи предполагается закрепление руководящих ответственных позиций за каждой структурой определенного уровня общей иерархии. На практическом примере это выражается в разделении команд компании по отделам и закреплении одного лица в качестве руководителя отдела.

Соответственно, общая структура менеджмента предполагает наличие как вертикальных элементов управления, осуществляющих контроль за деятельностью нижних ступеней иерархии, так и горизонтальных элементов управления, которые отвечают за конкретные отделы или команды.

Ориентирование менеджмента

Эксперты выделяют 4 основных вектора ориентации управляющего блока в компаниях, каждый из которых является теоретической ситуацией, но отражает саму направленность принимаемых менеджментом решений.

Ориентация на требования работников при уменьшении темпов развития производства. Данный вектор приводит к падению уровня производства и невыполнению обязательств менеджмента и компании в целом, что влечет за собой падение прибыли. При длительном ориентировании данной направленности происходит также снижение лояльности сотрудников ввиду уменьшения перспектив компании.

Ориентация на максимальное развитие производства в ущерб интересам сотрудников. Данный вектор предполагает стремительное развитие производственных мощностей, но также повышает риски утечки высококвалифицированного персонала. Соответственно, менеджменту необходимо учитывать возможные последствия, так как без профессиональных сотрудников при высоких мощностях могут возникать сбои в работе предприятия и падение качества выпускаемой продукции.

Однако, как отмечают эксперты, данные векторы развития являются теоретической моделью. На практике для эффективного управления менеджмент должен оценивать текущую ситуацию и использовать комплексные меры в принятии решений, целью которых в каждый отдельный момент времени может быть развитие определенного направления деятельности компании.

Менеджмент качества

В основе реализуемых стратегий развития лежат отдельные элементы и части организации и их взаимосвязь между собой. В теории менеджмента качества любая организация рассматривается в целом как система, каждый элемент которой влияет не только на различные внутренние процессы, но и на конечный результат, который имеет комплексные характеристики.

Влияние экономики на менеджмент качества

• «Process Management Excellence: The Art of Excelling in Process Management» by H. James Harrington, 2006

• «Management» by Ricky W. Griffin, 2021

• «Sustainable business: Theory and practice of business under sustainability principles» by G. Wells, 2013

• «Organizational knowledge management structure» by Steven Walczak, 2005

• «Knowledge Management Systems» by Ronald Maier, Thomas Hadrich, 2011

Система управления организацией – совокупность подсистем, оказывающих управленческие воздействия на объекты внутри и снаружи организации в рамках процессов анализа, планирования, принятия и реализации решений, обеспечивающих существование организации и достижение её целей.

Система управления организацией включает в себя методы управления и нормативную базу, менеджмент и организационную структуру, информация, её носителей, системы коммуникаций и ИТ-инфраструктуру, процессы управления, а также подсистемы контроля, анализа, мотивации, планирования и др.

Низкий уровень качества управления в организациях является основной угрозой для долгосрочного развития экономики любой страны. Чтобы понять причины и источники проблем в управлении необходимо подробно разобраться в том, что такое система управления организации и каковы её составляющие.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Получите стратегический IQ вашей компании и расчёт ещё 6 ключевых характеристик системы управления сразу после заполнения анкеты.

Чтобы получить Strategium IQ

Пояснения к результатам теста на email!

Пояснения в Telegram

Результаты теста помогут понять, что нужно изменить внутри организации, чтобы повысить качество управления и, в конечном итоге, повысить эффективность экономики, а значит и перспективы страны и качество жизни людей.

Может показаться, что менеджмент предприятий неустанно работает над повышением эффективности управления, однако, проблема качества управления не решается десятилетиями. Это значит, что руководители компаний неправильно ставят акценты и улучшают те подсистемы компаний, от которых мало что зависит.

Без сфокусированных трансформационных воздействий по улучшению системы управления организации невозможно достичь принципиальных улучшений. Акцент на результаты деятельности через системы показателей без улучшения того, от чего зависит качество управленческих решений, не увеличит долгосрочную конкурентоспособность компаний.

Именно благодаря «усилиям» менеджмента и акционеров из систем управления часто исключаются составные части, от которых зависит не сиюминутный эффект, напрямую влияющий на бонусы или текущую прибыль, а долгосрочная конкурентоспособность организации.

Имеется в виду контур стратегического управления организацией.

Лишь небольшая часть компаний способны сформулировать свои стратегии самостоятельно. Другая небольшая часть понимает необходимость системного долгосрочного фокуса развития и, ввиду слабых компетенций в этой области, заказывает стратегии у внешних консультантов.

Однако, сформулировать стратегию развития и даже создать детальный долгосрочный план развития это лишь самое начало. Основные трудности ожидаются во время реализации стратегий. И система управления организации и её качество является тем критическим фактором успеха, определяющим вероятность реализации компанией своей стратегии.

В этой статье мы изучим методы и подходы к улучшении системы управления организацией.

Система управления организацией и её роль в реализации стратегии

Все значительные инициативы, предпринимаемые компаниями и рассчитанные на реализацию в течение продолжительного периода времени, принято называть стратегическими.

Такие инициативы иногда существуют сами по себе, без формальной привязки к стратегии. Исследования систем управления показывают, что стратегии в большинстве компаний просто не существует. Но, как правило, стратегические инициативы формируются в рамках разработки стратегии.

Иногда под стратегией развития понимается неформальное, но осознанное руководством представление путей развития организации: мысленное или вербальное видение будущего компании и её бизнес окружения. Но в большинстве случаев под стратегией развития понимается вполне конкретный и согласованный документ, в котором проанализированы и описаны пути развития организации и способы поддержания или достижения ею экономического успеха на определённом горизонте планирования.

С качеством и реализацией этих планов связаны и интересы владельцев, руководства и всего персонала компании. Но что бы ни понималось под стратегией развития организации, сама по себе стратегия не стоит и малой доли того, что называется способностью организации реализовать свою стратегию и достичь целей.

Что понимается под такой способностью? Как правило, это способности составных частей организации:

Система управления организацией и её характеристики играют в этом решающую роль. Если вы согласны, рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по улучшению системы управления компании.

В большинстве организаций разработка стратегии – редкое усилие менеджмента, чтобы найти ответ на новые проблемы или вызовы. Такие эпизодические попытки совершенствования похожи на планомерную разработку и корректировку стратегии и адаптацию системы управления организацией так же, как реактивное поведение похоже на проактивное.

Проактивное поведение не оставляет шансов реактивному в условиях быстрых изменений среды. Способность системного подхода к достижению целей, избеганию внешних и внутренних угроз, а также использованию возможностей полностью определяется качеством системы управления.

Аналогии роли системы управления в реализации целей организации

Никому из разумных людей не придёт в голову готовиться к марафону непосредственно перед стартом. Очевидно, что это не приведёт к успеху, который требует длительной и планомерной подготовки. Хорошо, что марафон требуется пробежать далеко не каждому человеку.

Но проблема в том, что у каждой организации рано или поздно случается свой «марафон». Это испытание происходит в виде стресс-теста, экономического кризиса, происков конкурентов, кризиса роста, внутренних разногласий, несовершенства бизнес-процессов, неустойчивости бизнес-модели и многих других «неожиданностей», например, пандемии.

Очень редко стратегия организации разрабатывается, чтобы подготовить её к возможным изменениям внешней среды. Чаще это происходит в ответ на возникновение неблагоприятных факторов. Такой подход практически гарантирует запаздывание управляющих воздействий.

Каким образом настроена система управления организацией, таким образом и будет создаваться ответ на изменения внешней среды. Если она обрабатывает только мелкие возмущения среды и поддерживает лишь операционную эффективность, то такая организация никогда не выдержит тяжёлых марафонов в виде кризисов или других тектонических сдвигов в экономике.

Проходит ли разумный водитель технический осмотр перед тем как отправиться в далекий путь на автомобиле? Проходит ли разумный бегун проверку состояния здоровья, чтобы быть допущенным к марафону?

Конечно, все разумные люди проходят все необходимые проверки и проверяют все возможные узлы и системы, которые могут помещать реализовать цели. Руководители компаний разумные люди, иначе они вряд ли были бы руководителями.

Что нужно разумному руководителю перед тем, как инициировать различные изменения организации? Ему нужно знать, справятся ли все системы, из которых состоит организация, с поставленными задачами. Ключевой такой системой является система управления.

Но как узнать ответ на этот вопрос, если компания долго находилась в стабильной среде, эксплуатировала определенную бизнес-модель, которую, быть может, настало время изменить?

В данной ситуации необходимо проверять особенности системы управления, которые далеко не всегда видны на поверхности.

Как проверять системы управления организацией?

Мы разработали специальный подход к анализу системы управления – аудит стратегического управления. Он охватывает именно те особенности системы управления организации, которые оказывают решающее значение на вероятность реализации стратегии.

Не нужно путать аудит стратегического управления и аудит стратегии. Последний является элементом мониторинга реализации стратегии, который должен быть обязательной частью развитой системы стратегического управления.

Данная методология является слиянием нескольких научных подходов и практического опыта и анализирует основные характеристики конкурентоспособности и качества системы управления. Практика лучших компаний показывает, какими наиболее важными элементами должна обладать система управления организацией, которые оказывали бы положительное влияние на вероятность реализации стратегии.

На основе этого мы создали методику проведения аудита системы стратегического управления, которую можно освоить в рамках проектно-образовательной программы, состав которой вы можете посмотреть ниже.

Анализ организаций с помощью этой методики дает возможность делать научно обоснованные и практичные выводы о наличии тех или иных проблем в деятельности и системах управления организаций.

О том, как конкретно делать аудит стратегического управления мы подробно изучаем в курсе, после прохождения которого можно не только глубоко проанализировать выбранную компанию, но и оказывать услуги по оценке системы управления для других компаний.

Роль аудита в улучшении системы управления организацией

Есть несколько уровней аудита. Самый простой из них можно сделать самостоятельно на основании небольшого бесплатного теста по 20 параметрам, который вы могли пройти в самом начале этой статьи.

Более продвинутые варианты аудита системы управления включают:

Если после оценки уровень системы стратегического управления окажется низким, а задачи, которые предстоит решать компании, амбициозными, то необходимы экстренные действия по совершенствованию системы управления организацией.

Для этого мы разработали специальную методологию процессно-ориентированного стратегического управления под названием Динамическая система стратегических трансформаций предприятия (DESTS), которая облегчает и ускоряет внедрение полноценного и качественного управления в деятельность компаний.

Основные составляющие этой системы вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Если вы знакомы с методологией Lean Production (Office), то, возможно, более говорящим для вас названием будет Lean Strategy (Лин стратегия). При любом названии данная методология обеспечивает баланс между стратегическим и операционным контурами управления для максимальной эффективности реализации стратегий.

Этот подход базируется на одном простом постулате — стратегическое управление это не магия, а понятный и системный процесс, нацеленный на повышение конкурентоспособности компаний.

Заключение и 4 аспекта лидерства

Думаю, что не нужно приводить прописные истины. Чтобы понять куда нам идти, надо разобраться, где мы находимся. Но не менее важно знать, можем ли мы вообще идти и, если можем, то с какой скоростью.

В применении к организации эти истины говорят о том, что начать длительный и системный путь по улучшению необходимо с анализа качества системы управления организацией.

Подведём итоги. Мы изучили следующие важнейшие аспекты улучшения системы управления организацией:

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами