.1 Анализ
требований к коммуникациям
При анализе
требований к коммуникациям определяются
потребности заинтересованных сторон
проекта в информации. Данные требования
определяются путем объединения типа и
формата необходимой информации с
анализом ценности этой информации.
Ресурсы проекта расходуются на передачу
только той информации, которая способствует
успеху проекта, или только в том случае,
когда недостаток информации может
привести к неудаче.
Менеджер
проекта должен также учитывать количество
потенциальных каналов или путей
коммуникации в качестве показателя
сложности коммуникаций проекта. Общее
количество потенциальных каналов
коммуникаций равно n(n-1)/2, где n – количество
заинтересованных сторон проекта. Таким
образом, в проекте с 10 заинтересованными
сторонами имеется 10(10-1)/2 = 45 потенциальных
каналов коммуникаций. Следовательно,
ключевым элементом планирования
фактических коммуникаций проекта
является определение и ограничение
того, кто и с кем будет общаться, а также
того, кто и какую информацию будет
получать.
Обычно для
определения требований к коммуникациям
проекта необходима следующая информация:
• связи
между организацией проекта и распределением
ответственности между заинтересованными
сторонами проекта;
• области
знаний, подразделения и специальности,
вовлеченные в проект;
• количество
людей, задействованных в проекте, с
учетом места их размещения;
• внутренние
потребности в информации (например,
обмен информацией в рамках организации);
• внешние
потребности в информации (например,
общение со СМИ, общественностью или
подрядчиками); и
• информация
о заинтересованных сторонах проекта
из Реестра заинтересованных сторон
проекта и стратегии управления
заинтересованными сторонами проекта.
Методы
передачи информации среди заинтересованных
сторон проекта могут значительно
различаться. Например, команда проекта
может использовать самые разные методы
коммуникаций, от кратких обсуждений до
полноценных совещаний, от простых
письменных документов до материалов
(например, расписаний и баз данных),
доступных через Интернет.
Факторы,
которые могут оказывать влияние на
проект, включают в себя:
• Срочность
получения информации. Зависит
ли успех проекта от наличия часто
обновляемой информации, которая доступна
немедленно, или достаточно регулярного
составления письменных отчетов?
• Доступность
технологии. Действительно
ли необходимые системы уже установлены
и действуют, или нужно включить их в
список потребностей проекта? Например,
есть ли у предполагаемой (ых) заинтересованной
стороны (заинтересованных сторон)
проекта доступ к выбранной технологии
коммуникаций?
• Ожидаемое
обеспечение проекта персоналом. Соответствуют
ли предлагаемые системы коммуникаций
опыту и навыкам заинтересованных сторон
проекта, или необходимо организовать
длительное обучение и подготовку?
• Длительность
проекта. Возможно
ли, что еще до окончания проекта имеющиеся
средства коммуникации изменятся?
• Окружающая
среда проекта. Команда
проекта проводит встречи и обменивается
информацией в живом общении или
виртуально?
На базовой
модели коммуникации (рис. 10-8) показано,
как происходит передача и прием информации
между двумя сторонами, обозначенными
как отправитель и получатель. Ключевыми
элементами данной модели являются:
• Кодирование. Изложение
мыслей или идей на языке, понятном для
других.
• Сообщение
и ответное сообщение. Выход
процесса кодирования.
• Средство
связи. Метод,
используемый для передачи сообщения.
• Помехи. Все,
что может помешать передаче и пониманию
сообщения (например, расстояние,
незнакомая технология, недостаток
дополнительной информации).
• Декодирование. Преобразование
получателем сообщения в понятные ему
мысли или идеи.
На рис. 10-8
представлена базовая модель коммуникаций.
Неотъемлемой частью данной модели
является действие по подтверждению
получения сообщения. Подтверждение
получения означает, что получатель
подает сигнал о получении сообщения,
но это не обязательно означает согласие
получателя с содержанием сообщения.
Совсем иное значение имеет ответ на
сообщение, который означает, что
получатель декодировал, понял сообщение
и посылает на него ответ.
Рис. 10-8.
Базовая модель коммуникаций
При обсуждении
коммуникаций проекта необходимо
учитывать элементы модели коммуникаций.
В рамках процесса коммуникаций отправитель
должен обеспечить ясность и полноту
информации, выбор надлежащего способа
ее передачи и получения подтверждения
правильности интерпретации информации.
Получатель должен удостовериться, что
он получил информацию полностью,
правильно ее понял, и подтвердить
получение. Сбой коммуникации может
оказать негативное влияние на весь
проект в целом.
При организации
эффективного взаимодействия между
заинтересованными сторонами проекта
при помощи этих элементов возникает
множество сложностей. Рассмотрим команду
проекта, состоящую из специалистов,
физически находящихся в разных странах.
Чтобы один член команды мог успешно
передать техническую идею другому члену
команды, находящемуся в другой стране,
ему может потребоваться закодировать
сообщение на соответствующем языке,
передать сообщение с помощью определенных
технических средств, обеспечив при этом
корректное декодирование сообщения
получателем и получение от него ответного
сообщения. Любые помехи, возникающие
на данном пути, могут исказить
первоначальный смысл сообщения.
Для
распространения информации между
заинтересованными сторонами проекта
используется несколько методов
коммуникаций. Данные методы могут быть
разделены на следующие большие группы:
• Интерактивные
коммуникации. Между
двумя или более сторонами, осуществляющими
многосторонний обмен информацией.
Данный метод является наиболее эффективным
для обеспечения общего понимания
определенных вопросов всеми
заинтересованными сторонами; он включает
в себя встречи, телефонные переговоры,
видеоконференции и т. д.
• Коммуникации
методом информирования без
запроса. Информация
отсылается определенным получателям,
которые должны о ней узнать. Данный
метод обеспечивает распространение
информации, но не гарантирует того, что
она будет фактически получена или понята
предполагаемой аудиторией. К коммуникациям
методом информирования без запроса
относятся письма, записки, отчеты,
сообщения по электронной почте, факсы,
голосовые послания, пресс-релизы и т.
д.
• Коммуникации
методом информирования по
запросу. Используются
для очень больших объемов информации
или для очень больших аудиторий, когда
требуется, чтобы получатели обращались
к передаваемому содержанию по своему
собственному желанию. К таким методам
относятся сайты интрасетей, обучение
с использованием электронных технологий,
банки данных и т. д.
Как, когда
и какие методы коммуникаций будут
использоваться – решает менеджер
проекта в зависимости от требований к
коммуникациям.
Карта
заинтересованных сторон – инструмент
анализа проектного окружения и бизнеса
в целом
Станислав
Фурта, Тамара Соломатина
Опубликовано
на E-xecutive
Статья
готовится к публикации в журнале «Инициативы
XXI века»,
№1/2010.
- кредиторы:
банки и другие кредитные организации; - менеджеры
и высшее руководство компании; - государственные
и налоговые органы; - общественные
экологические, религиозные и пр.
организации;
Стейкхолдеры
(заинтересованные лица, дольщики) проекта
– люди (организации) или группы людей,
имеющие или считающие, что они имеют,
законные требования в отношении некоторых
аспектов проекта. Целью заинтересованности
может быть обеспечение личного интереса,
доли в участии или выдвижение требований
к проекту; эта цель может изменяться от
удовлетворения неформального интереса
в процессе участия в проекте и до
выставления законных претензий.
В
цитируемом определении неявно заложена
очень важная мысль: отношение того или
иного заинтересованного лица к проекту
характеризуется не только (мы позволим
себе сакцентировать на этом внимание
читателя) и не столько объективными
экономическими предпосылками, а,
напротив, субъективным отношением к
проекту, бизнесу в целом или (что весьма
критично) к лидеру этого бизнеса или
руководителю проекта.
Анализ
любой группы объектов, событий или
явлений (как например, операционных или
проектных рисков в риск-менеджменте)
начинается с их идентификации. Анализ
стейкхолдеров может быть проведен
самостоятельно лидером бизнеса или
проекта, в процессе личной консультации
с консультантом или коучем, а также в
групповом формате (например, на собрании
Core Project Team – координационной группы
проекта). В последнем случае, если члены
группы не владеют инструментарием
анализа стейкхолдеров, им необходима
помощь опытного фасилитатора, задача
которого состоит не в том, чтобы предлагать
группе готовые решения, а управлять
процессом анализа и разъяснять «тонкие»
моменты работы с инструментами.
И
у лидера, и у группы, не говоря уже о
консультантах и фасилитаторах, должно
сформироваться четкое представление
о том, что использование инструментария
анализа стейкхолдеров не дает никакой
дополнительной информации об окружении
бизнеса или проекта, а лишь позволяет
систематизировать уже имеющуюся, подчас
перевести ее с подсознательного уровня
на уровень сознательного восприятия
и, исходя из этой систематизированной,
«разложенной по полочкам» информации,
наметить адекватную стратегию работы
с заинтересованными сторонами. Поэтому
все предлагаемые инструменты являются
по сути дела инструментами визуализации
информации об окружении бизнеса или
проекта, позволяющими перевести
информацию из «подсознательных» в
«сознательные коды».
В
этой работе мы рассмотрим четыре
инструмента, хорошо зарекомендовавших
себя на практике:
- карта
заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map), - матрица
«поддержка × сила влияния», - интегральная
мера оценки окружения бизнеса (или
проектного окружения) – формула Алексея
Пирогова.
Последняя
формула была разработана во время
тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка»,
проводившегося первым из авторов.
Методология оценки, заложенная в данном
инструменте, предложена
вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем
Пироговым.
Фактически
на мысленной карте выделяются три
концентрические области (рис. 1):
- gОбласть
полномочий / ответственности. В этой
области находятся заинтересованные
лица, находящиеся в прямом подчинении
лидера. И самой примитивной стратегией
взаимоотношений лидера с данным
стейкхолдером может быть административное
принуждение (приказ). Надо хорошо
понимать, что многие проекты, особенно
в крупных организациях, выполняются в
рамках так называемой слабой матричной
организационной структуры, когда члены
проектной команды не находятся в
функциональном подчинении руководителя
проекта. В этом случае эта область при
анализе проектного окружения может
оказаться пустой. - Область
прямого влияния. Здесь
находятся заинтересованные лица, не
подчиняющиеся лидеру, однако в
соответствии со своим статусом лидер
может использовать при выстраивании
взаимоотношений с ними стратегию обмена
ресурсами («ты – мне, я – тебе») или
убеждения. Не исключается при этом и
откровенная манипуляция. В применении
к проектному менеджменту в область
прямого влияния попадают члены проектной
команды, не находящиеся у руководителя
проекта в функциональном подчинении,
другие сотрудники компании, иерархический
статус которых не намного выше статуса
руководителя, куратор проекта, поставщики
и подрядчики (если руководитель работает
с ними напрямую), клиенты компании (если
руководитель работает с ними напрямую). - Область
опосредованного влияния характеризуется
тем, что лидер практически лишен
инструментов прямого влияния на данного
стейкхолдера. Само значение прилагательного
опосредованный указывает на то, что
для оказания влияния на стейкхолдера
лидер вынужден пользоваться поддержкой
заинтересованного лица, находящегося
в области его полномочий или в области
прямого влияния. В проектном менеджменте
по отношению к руководителю проекта в
типичной ситуации в этой области может
оказаться спонсор проекта, практически
весь топ-менеджмент компании, представители
госорганов, конкуренты.
Как
можно догадаться, формальный список
стейкхолдеров в окружении бизнеса или
проекта огромен и при графической
визуализации карты заинтересованных
сторон (например, при изображении на
флип-чарте в ходе групповой работы)
геометрическое разбиение по принципу
«ближе – дальше» может сильно усложнить
картину. Рекомендуется соединять фигуру
лидера («светило») с заинтересованными
лицами («звездами») тройными (область
полномочий / ответственности), двойными
(область прямого влияния) или одинарными
(область опосредованного влияния)
линиями, пренебрегая изначальной
геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом,
количество линий n = 1,2,3 характеризует
степень возможности влияния лидера на
заинтересованное лицо.
Как
обычно происходит при использовании
технологии мозгового штурма, получившаяся
карта заинтересованных сторон может
содержать лишнюю, несущественную
информацию. Методом отсечения «шумовой»
информации является экспертное оценивание
консультируемым или группой «параметров
важности» заинтересованных лиц.
«Важность»
оценивается по двум шкалам (x / y на рис.
2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким)
характеризует степень поддержки /
противодействия стейкхолдером проекта,
бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5
– крайняя степень противодействия, +5
– высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с
шагом 1 (или более мелким) характеризует
степень влияния стейкхолдера на проект,
бизнес или лидера. При этом не следует
механически отсекать стейкхолдеров с
нулевыми значениями степени поддержки
/ противодействия или силы влияния,
поскольку, как мы увидим позже, нулевые
значения могут быть триггерами (сигналами)
рисков, исходящих со стороны проектного
окружения.
Надо
иметь в виду, что сам лидер является
важнейшим стейкхолдером и должен дать
самооценку по параметрам x / y, которая
покажет (в случае достаточной откровенности
с консультантом, группой и фасилитатором)
степень его заинтересованности в бизнесе
(проекте), а также субъективную оценку
возможности управления этим бизнесом
или проектом.
Именно
схема, представленная на рис. 2, и носит
в классической трактовке название
«карта заинтересованных сторон».
Для
небольших компаний, ведущих бизнес
локально, сила влияния внутренних
стейкхолдеров по отношению к руководителю
отдельного проекта при прочих равных
условиях может быть оценена в соответствии
со следующим принципом:
- у
= 5 – первые лица компании (президент,
генеральный директор, члены cовета
директоров), - у
= 4 – вторые лица компании (вице-президенты), - у
= 3 – руководители функциональных
подразделений, - у
= 2 – менеджеры среднего звена, - у
= 1 – линейные менеджеры.
Этот
принцип, очевидно, перестает работать,
если речь идет о крупном территориально
распределенном холдинге.
Выстроенная
таким образом карта заинтересованных
сторон позволяет визуализировать
угрозы, исходящие со стороны проектного
окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается
угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты»,
они совершенно очевидны. Менее очевидна
ситуация со стейкхолдером «госорганы».
Отношение к бизнесу или проекту
стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное
(x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у =
4), а возможность влияния лидера на
данного стейкхолдера минимальна (n = 1).
Карта
заинтересованных сторон, изображенная
на рис. 2, носит иллюстративный характер,
поэтому тех, кто использует данный
инструмент впервые, следует предостеречь
от соблазна излишне «укрупненного»
представления групп стейкхолдеров
(«общественность», «госорганы»,
«поставщики» и так далее) Понятно, что
внутри некоторой группы юридические
лица (организация А или организация В)
будут иметь абсолютно разные «параметры
важности». При этом, что касается
юридических лиц, чрезвычайно полезно
указывать на схеме ЛПР (физических лиц,
принимающих решения).
Также
стоит обратить внимание на один щекотливый
аспект. Построение карты заинтересованных
сторон для бизнеса или проекта
демонстрирует понимание лидером своего
окружения. Несмотря на то, что, как мы
отмечали, работа с этим инструментом
может проводиться в групповом формате,
это «понимание» не следует делать
достоянием гласности, например, в
организации в целом. Если лидер
(руководитель проекта) оценит двух
статусных лиц компании, например на
+3/4, 0/3, то существует величайший риск
того, что последний постарается
продемонстрировать незадачливому
лидеру силу своего влияния на проект,
существенно превышающую его реальные
полномочия.
Перечисленные
наряду с картой заинтересованных сторон
в приведенном выше списке инструменты
(таблица интересов и матрица «поддержка
× сила влияния») зачастую рассматриваются
как вспомогательные, однако они несут
дополнительную смысловую нагрузку.
Рассмотрим
принципы использования таблицы интересов
(рис. 3). Информация, полученная в ходе
построения карты заинтересованных
сторон, разумеется, может быть представлена
и в табличном виде. При этом на основании
полученной оценки степени поддержки /
противодействия стейкхолдером бизнеса
или проекта, оценки силы его влияния на
бизнес или проект, а также оценки
возможности влияния на стейкхолдера
можно разработать стратегию взаимодействия
с данным стейкхолдером. Однако зачастую
(особенно если лидер использует описанные
инструменты без помощи консультанта)
эти оценки формируются исходя из
абсолютно формальных соображений.
Например, на собраниях проектных групп,
посвященных анализу проектного окружения
можно услышать такие высказывания:
«Президент компании поддерживает данный
проект (x = +5), поскольку проект направлен
на выведение на рынок инновационного
продукта, который сулит компании
баснословные прибыли». При этом могут
быть проигнорированы не только выводы
экспертов-профессионалов, давших
негативную оценку технологической или
маркетинговой составляющей проекта,
но и личное отношение к проекту первого
лица компании.
В
таблице интересов важную роль играют
столбцы «интересы стейкхолдера» и
«инструменты влияния». Эти столбцы
представляют собой своеобразные тесты
на состоятельность приведенных оценок.
Если информация в них отвечает истинному
положению дел, то полученные экспертные
оценки будут адекватными. Кроме того,
понимание интересов стейкхолдера и
описание инструментов его влияния на
бизнес или проект помогут разработать
оптимальную стратегию взаимодействия
с ним.
Матрица
«поддержка × сила влияния» представляет
собой систему координат xy на плоскости,
на которой внутри прямоугольника -5 ≤
x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков
размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На
первый взгляд, получающаяся картина не
привносит ничего нового в структуру
информации об окружении бизнеса или
проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры,
расположенные в левом верхнем углу этой
матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤
y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую
угрозу.
Не
следует также пренебрегать работой со
стейкхолдерами с минимальной силой
влияния, но с крайней степенью
противодействия бизнесу или проекту.
Одна из причин заключается в том, что
эти «незначительные» стейкхолдеры
могут быть использованы как инструмент
давления на лидера другими заинтересованными
лицами, чьи позиции не прояснены или не
высказываются по политическим соображениям
(x = 0), а сила влияния достаточно велика.
Таким образом, нулевые значения
«параметров важности» x и y могут
сигнализировать о потенциальных рисках.
Если
ранее (например, в таблице интересов)
была прописана стратегия взаимодействия
с заинтересованным лицом, то при работе
с матрицей «поддержка x сила влияния»
необходимо ответить на вопрос, на что
направлена эта стратегия. «Параметры
важности» стейкхолдеров, как было
указано выше, имеют две составляющих:
сила поддержки / противодействия и сила
влияния. Теоретически для снижения
отрицательного воздействия некоторого
стейкхолдера на бизнес или проект
стратегия взаимодействия с ним может
быть направлена либо на увеличение
поддержки, либо на снижение силы влияния.
Однако последняя стратегия довольно
опасна, поскольку очевидным образом
приводит к возникновению конфликта.
Совершенно
очевидно, что выбор стратегии взаимодействия
со стейкхолдером, направленной на
снижение силы его влияния, приводит это
заинтересованное лицо в конфликтную
зону, изображенную на рис. 6. Аналогично
стратегия полного игнорирование
стейкхолдеров с очень высокой степенью
противодействия бизнесу или проекту,
но с низкой силой влияния генерирует
дополнительные «человеческие риски».
Игнорирование индивида автоматически
указывает на его низкий статус и включает
механизмы эго-защиты. И если в определенный
момент влияние данного стейкхолдера
возрастет, то он моментально попадет в
опасную зону (левый верхний угол матрицы
«поддержка × сила влияния», рис. 5), после
чего выстраивание взаимоотношений с
ним становится весьма проблематичным.
Последний
аналитический инструмент, который будет
рассмотрен в этой статье, мы условно
называем формулой Пирогова. Во время
тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка
вице-президент банка Алексей Пирогов
поставил вопрос о возможности создания
некоторой интегральной меры, характеризующей
риски бизнеса, порождаемые человеческим
фактором. Ранее слушатели проанализировали
при помощи построения карты заинтересованных
сторон несколько проектов банка в
области совершенствования IT-инфраструктуры.
Формула, предложенная Алексеем Пироговым,
и скорректированная во время обсуждения
в группе, имеет следующий вид:
В
приведенной выше формуле суммирование
ведется по всем стейкхолдерам, исключая
самого лидера. Таким образом, эта модель
оценивает лишь внешние по отношению к
лидеру бизнеса или проекта риски, не
принимая в расчет его собственные мотивы
(выражаемые открыто или глубинные,
скрытые). Величина x в числителе
характеризуют степень поддержки /
противодействия стейкхолдером бизнеса
или проекта, величина y – силу влияния
стейкхолдера на бизнес или проект,
величина z – возможность лидера влиять
на судьбу бизнеса или проекта, то есть
если отношение стейкхолдера положительно,
то лидер, используя свои возможности,
увеличивает эффект поддержки (умножение
на n), если же отрицательно, то лидер
старается снизить эффект противодействия
(деление на n).
Знаменатель
представляет собой нормирующий фактор
(то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно,
наихудший для бизнеса или проекта
вариант максимального противодействия
со стороны стейкхолдеров с максимальной
силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение
∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры
с максимальной силой влияния максимально
поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y
= 5) дает ∆ = +100%.
После
того, как эта формула была «одобрена»
участниками тренинга, слушатели вычислили
интегральную меру риска ∆ для рассмотренных
ранее проектов. Оказалось, что проекты
инициированные «снизу», интегрально
получают гораздо меньшую степень
поддержки, несмотря на формальное
одобрение руководства, по сравнению с
проектами, инициированными «сверху».
Идентификация заинтересованных лиц
Для
определения всех заинтересованных лиц
в проекте, рассмотрите следующее:
Определив
заинтересованных лиц, необходимо
переговорить с ними и точно понять, что
для каждого из них означает успех проекта
и в чем они готовы помочь в ходе его
выполнения.
Анализ заинтересованных сторон
Анализ заинтересованных сторон (АЗС) позволяет выявить и охарактеризовать заинтересованные стороны, а также оценить их интерес к тому или иному вопросу. АЗС используется в контексте формирования политики и реализации проектов, в ходе планирования и разработки, а также при практической реализации, оценке и анализе. Это весьма действенный инструмент управления, так как он дает возможность задавать стратегические вопросы: кого следует рассматривать в качестве заинтересованной стороны и какова оптимальная стратегия по взаимодействию с той или иной заинтересованной стороной? По мнению Д. Страусса (D. Strauss), в контексте формирования политики имеет смысл рассматривать четыре типа заинтересованных сторон:
- стороны, официально уполномоченные принимать решения,
- стороны, официально уполномоченные блокировать решения,
- стороны, чьи интересы затрагивают данные решения, и
- стороны, обладающие необходимой информацией или знаниями.
Кроме того, АЗС помогает понять сложность рассматриваемого вопроса. Результатом АЗС является перечень основных характеристик каждой из заинтересованных сторон. Данные характеристики могут различаться в зависимости от целей АЗС. Они могут содержать описание того, насколько заинтересованная сторона вовлечена в рассматриваемый вопрос, оценку степени ее заинтересованности в данном вопросе, ее позицию в отношении вопроса и влияние вопроса на ту или иную заинтересованную сторону. Взаимоотношения между различными заинтересованными сторонами также могут быть предметом АЗС.
Значимость для упрощения процедур торговли
В области упрощения процедур торговли заинтересованные стороны могут представлять различные группы. В многосторонних процессах, таких как консультации и сотрудничество,
может участвовать большая либо небольшая группа определенным образом подобранных заинтересованных сторон. Поэтому для эффективной организации многостороннего процесса важно правильно подобрать заинтересованные стороны. Как раз в этом и может помочь АЗС. Кроме выявления заинтересованных сторон, АЗС можно также использовать для получения информации об их интересах, отношении к определенным вопросам и проблемам, характере уже существующих взаимоотношений между данными заинтересованными сторонами. Такая информация может пригодиться при управлении многосторонними коллективными процессами.
Порядок проведения анализа заинтересованных сторон
Сроки проведения АЗС зависят от его целей, количества потенциальных заинтересованных сторон и наличия необходимых ресурсов. При реализации какого-либо проекта АЗС может быть осуществлен в форме краткосрочного анализа в самом начале проекта. В контексте развития организации АЗС может проводиться периодически, по мере эволюции организации, ее членов и взаимоотношений между ними. Он может помочь оценить эффективность организационного развития. При этом не следует собирать слишком много информации. Также перед началом АЗС необходимо четко определить его рамки. АЗС может охватывать свойства заинтересованных сторон (их количество, размер, рыночную стоимость и т.д.), их интересы, ресурсы и сферу влияния/полномочий. Получение более подробных сведений, в т.ч. об источниках власти и ресурсов, а также о взаимоотношениях между различными заинтересованными сторонами, может занять гораздо больше времени.
Внешний анализ или внутренний анализ
Анализ может проводиться как внешним, так и внутренним аналитиком. При этом внешний аналитик — это лицо, не участвующее в проекте, не являющееся членом организации и не имеющее отношения к обсуждаемым вопросам. У обоих вариантов есть свои преимущества и недостатки. Будучи незаинтересованным лицом, внешний аналитик не имеет предвзятого мнения о других заинтересованных сторонах и не обременен какими-либо отношениями с ними. Недостатком внешнего аналитика является тот факт, что у него могут отсутствовать необходимые знания и осведомленность о ситуации, в связи с чем он может не обратить внимание на неочевидные характеристики, а именно какие-либо преграды во взаимоотношениях между заинтересованными сторонами. Внутренние аналитики лучше знакомы с предметом анализа и владеют большим объемом знаний. Однако это не значит, что аналитик способен на аналитическое восприятие окружающих условий. Кроме того, в случае с внутренним аналитиком бывает довольно сложно исключить предвзятое отношение к заинтересованным сторонам и другим аналитикам.
Процесс анализа
АЗС основан на проведении двусторонних интервью с целью сбора информации и данных. В ходе интервью используются стандартизованные вопросы. Аналитик регистрирует ответы, а также свое мнение и гипотезы. Затем, прежде чем представить информацию участвовавшим в интервью заинтересованным сторонам, полученная информация структурируется и анализируется. При этом необходимо убедиться в достоверности результатов анализа и выдвинутых в ходе его гипотез, представив их отдельным заинтересованным сторонам.
Чаще всего результаты АЗС оформляются в виде таблиц, карт и матриц. В таблице приводятся характеристики и другая информация, собранная по каждой заинтересованной стороне (см. пример ниже). Информация в таблице может быть представлена в текстовой форме или стандартизована с использованием таких квалификаторов, как высокий, средний, низкий, благосклонный, враждебный и т.д. Использование стандартизованных квалификаторов позволяет предоставлять информацию всем заинтересованным сторонам в виде матриц, объединяющих одну или две характеристики.
Литература
При
определении цели проекта можно
воспользоваться абревиатуройSMART,
которая расшифровывается следующим
образом:
-возможность
измерения результатов в численном виде
(measurable);
–
ориентация на действия (action
– oriented);
–
ограничения во времени (time
– limited).
При
формулировании целей помните о следующих
аспектах проекта:
Качество.
Установите стандарты качества, относящиеся
к проекту, и определите, как их можно
будет измерять и соответствовать им.
Организация.
Установите роли, исполняемые в ходе
проекта, рапределене людей по ролям и
взаимоотношения, добейтесь, чтобы для
проекта были выделены именно те люди,
которые необходимы.
Коммуникации.
Определите, какая информация требуется
каждому заинтересованному лицу и как
он будет ее получать.
Риск.
Определите риски, с которыми скорее
всего столкнется проект, и оценитеваши
возможные ответственные действия.
Примените
структурированное деление проекта на
отдельные работы (WBS)
WorkBreakdownStructure.
–
получить ответ на вопрос: « Что надо
сделать, чтобы решить задачу Х?»
–
продолжать задавать этот вопрос до тех
пор, пока не дойдете до составляющей
или элемента, который делить дальше на
отдельныет части нецелесообразно.
–
оценить продолжительность выполнения
каждой из установленных задач и ее
стоимость , как в денежном исчислении,
так и в человеко – часах работы.
Формирование команды.
1.
Составьте список всех людей, которые
вошли в состав команды.
2.
Перечислите все навыки и умения,
необходимые для выполнения проекта.
3.
Переговорите с каждым членом команды,
чтобы выяснить его способности.
4.
Сопоставьте людей и задачи, которые
необходимо решить.
Обязательно
подробно обсудите роли и сферы
ответственности членов команды.
Как
они будут взаимодействовать и работать
друг с другом?
Все
ли согласны с предложенным планом?
Все
ли согласны с предложенным графиком
работ?
Даже
если вы знакомы со всеми участниками
проекта, вполне вероятно, что вы не
работали с ними в последнее время или
с кем – то из них не взаимодействовали
тесно. Поэтому внимательно выслушайте
людей, имеющих особый опыт, знания и
навыки. Если вы настаиваете, что ваш
вариант единственный для решения какой
– либо задачи, то вы лишаете себя
важнейших источников опыта и мудрости,
из – за чего пострадает проект.
Поделитесь
с командой информацией, которая позволит
увидеть общую картину. Если они хорошо
понимают суть проекта, то смогут внести
большой вклад в его реализацию и активно
участвовать в работе.