Свод знаний по управлению проектами

Criteria for evaluating business process optimization

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: Так устная передача информации – это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша быстренько подготовьте Приказ!

Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс, отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур.

Там где можно было быстро всё рассказать — специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей приведенных в схеме навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций).

Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению.

По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

• Качество конечного результата
• Эффективность процесса
• Производительность
• Соотношение затрат и результатов
• Удовлетворенность клиентов
• Инновации и развитие

Качество конечного результата:

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта:

— время, затрачиваемое на их обслуживание
— уровень понимания их потребности.

Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят подождите весны (ибо оптоволокно зимой не варят).

А у него бюджет уже сверстан и он резонно спрашивает: А где же вы раньше были? При подготовке Договора?

И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в Договоре – лояльность клиента потеряна и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

Руководство компании было недовольно следующим:

Выводы и рекомендации

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации.

• Необходимо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму.
• Нестандартные договора следует помечать особо.
• Менеджерам следует довести до сведения параметры, которые они обязательно должны проверить, чтобы понять стандартные условия выполнения работ.
• Необходимо разделить временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров.
• Разработать технологию перевода нестандартного договора в типовой и создать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре. Оптимальность определяется удобством исполнителя и менеджера процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получить результат в удобной для работы форме. Например, когда юрист может не читать весь договор? В двух случаях: если договор отксерен и информация вписана от руки или если используется файл с заполненными полями.

При оценке оптимальности процедуры, анализируются действия исполнителей. Действие – последовательность операций, контролирующая результат. Например, действия юриста при проверке проекта договора.

Содержательность действий исполнителей

Критерии оптимальности процедуры включают минимальный набор действий с четкими правилами и понятным содержанием. Исключения выносятся в отдельные процедуры.

Процедура оптимальна, если разброс времени выполнения действий невелик (не более чем в 2-3 раза). Если финансовому менеджеру для проверки требуется 10-30 минут – это подходит. Большой разброс времени указывает на необходимость создания процедур исключений.

Время выполнения и тип действия

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может всё бросить в момент получения проекта договора на согласование.

А вот, если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум ещё 1 день.

Типы действий

Время выполнения также сильно связано с ещё одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа различающихся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления – тема большая. Мы не будем раскрывать её в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

• Потоки данных (структура данных)
• Документооборот
• Бизнес-логика (личные данные, заказы)
• Пользователи и роли (Директор, Руководитель отдела, Исполнитель)
• Необходимое оборудование
• Средства связи и нормы доступности

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса – это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса – это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Примеры процессного управления

Финансовый отдел

Важный отдел любой организации — финансовый. BPM избавляет от хаоса в работе отдела, ошибок и нарушения сроков, помогает оперативно утверждать заказы, обрабатывать счета в срок и следить за расходами предприятия.

С помощью процессного управления в финотделе можно, например, автоматизировать получение счетов от поставщиков. А еще распределить обязанности между сотрудниками: кто-то занимается дебиторкой, кто-то — кредиторкой, а кто-то — бумажной работой.

Отдел маркетинга

С BPM бизнес может упорядочить работу всего отдела. Например, часть сотрудников будет поддерживать базу с клиентами, кто-то отправлять электронные письма, другие заниматься рекламой.

Преимущества использования BPM в управлении

Отлично, если в процессном управлении используется автоматизация. Половина работы отдела будет выполняться алгоритмами. Это дает больше времени менеджерам на разработку стратегий и планирование и сокращает число ошибок в отчетах.

Преимущества автоматизации в HR

BPM позволяет навести порядок между кадровыми потребностями различных подразделений и списком вакансий. А если использовать автоматизацию, то большинство HR-процессов — адаптация сотрудников, онбординг, мотивация — будут отнимать у персонала меньше времени.

Пример в образовании: Высшая школа экономики

BPM-процессы есть не только в бизнесе. Так, Высшая школа экономики столкнулась с необходимостью построить единую цифровую экосистему, которая автоматизировала бы учебные процессы, административные службы и научную деятельность университета. В 2018 году их система автоматизации процессов Вышка-BPM выиграла главный приз BPM-проект года.

Конкурс BPM-проект года

BPM-проект года — это конкурс, организованный российской Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter) при поддержке ИТ-кластера Фонда Сколково и Аналитического центра при правительстве РФ.

Заключение

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство “Hot couture”, а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет. В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

По мнению авторов, понятие технология можно определить так: это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа Черный квадрат Малевича (1,5 миллиона долларов), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии в черную краску классной доске (500 рублей), действительно можно будет писать мелом, так чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, с регулярным качеством и регулярной прибылью.

Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы – это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше, чем может включить статья (Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS). Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

Что такое концепция процессного управления?

Примеры процессного управления

Финансовый отделОтдел маркетингаHRУниверситеты

Зачем применять процессное управление?

Упростить процесс постановки задачиОбозначить, кто из сотрудников за что отвечаетУстранить конфликты между подразделениями

5 стадий жизненного цикла BPM

1. Анализ2. Моделирование3. Реализация4. Мониторинг5. Оптимизация

Какие инструменты помогают в процессном управлении?

Бизнес-процессы прозрачные, непрозрачные и хаотичные

Процессное управление – это концепция менеджмента, которая рассматривает деятельность любого предприятия как совокупность бизнес-процессов, направляемых на достижение желаемых результатов. А бизнес-процессы – это взаимосвязанные действия сотрудников предприятия, направленные на создание определённого продукта или услуги. Возможно, эти определения звучат сложно. Но на любом предприятии сотрудники что-то делают для создания товара или услуги, за которые потребители и платят ей деньги. То есть, хотим мы этого или нет, но в любой компании бизнес-процессы существуют.

А вот что именно делают сотрудники и сколько времени тратят на эти действия? К примеру, в интернет-магазин компании поступил заказ. Его принял кто? Передал в течение какого времени кому? Тот с этим заказом сделал что и когда? И так далее – вплоть до получения товара довольным покупателем.

Если ответы на все вопросы по организации бизнес-процессов от приема заказа до его выполнения описаны и регламентированы, такие процессы называются прозрачными. Благодаря прозрачности процессов обеспечивается точное, качественное и своевременное выполнение заказов потребителей. Но во многих компаниях процессы не описаны, не регламентированы, или регламентированы, но регламенты не выполняются. Сотрудники что-то делают для выполнения заказов. Что именно, руководство приблизительно знает. Но это не точно.

К примеру, из Отдела продаж в Юридический отдел передан договор на согласование. Его изучит кто-то из юристов – полностью или частично – и через час, неделю или месяц утвердит или внесет какие-нибудь исправления. Если руководитель Отдела продаж считает работу срочной, то он постарается убедить руководителя Юридического отдела ускорить работу. Возможно, это получится. А возможно – и нет. В этом случае процессы в компании непрозрачны.

Другой пример. В Отдел маркетинга поступил заказ на разработку рекламной кампании. Кто и что при этом делает – неизвестно. Каждый раз маркетологи «креативят» по-новому – «от души». Критерии успешности – не определены. Возможно, рекламная кампания будет признана успешной, а, может быть, руководство заявит, что деньги на нее истрачены зря. Здесь процессы протекают хаотично.

Из-за непрозрачности или хаотичности процессов часть заказов теряются, часть исполняются с задержками, а часть перепутываются: клиент заказал один товар – а получил другой. Кто в этом виноват в компании – неизвестно. Зато известен ответ на другой извечно русский вопрос: «Что делать»?

Нужно сделать процессы в компании прозрачными.

Для обеспечения прозрачности бизнес-процессы нужно описать и контролировать

Итак, процессы – это все действия, которые происходят внутри компании для достижения запланированного результата. Среди этих процессов большинство повторяются многократно. Сотрудники Технического отдела обслуживают однотипное оборудование. Сотрудники Отдела продаж осуществляют процесс продажи товаров или услуг компании. Сотрудники Отдела закупок приобретают сырье, комплектующие и прочие товары для обеспечения функционирования компанией.

Составьте модельные алгоритмы их действий. К примеру, закупщик прибрел товар для компании на наилучших условиях. Возникает гипотеза, что, если его коллеги будут действовать также, то и другие закупки станут удачнее. Опишите, что предпринял хороший закупщик и сделайте процесс эталонным: работники должны выполнять определенную последовательность действий в четко отведенные сроки. И никак иначе.

Но подготовка алгоритмов (написание регламентов) еще не обеспечивает прозрачность процессов. Чтобы стать прозрачными, процессы должны контролироваться. А контроль налажен далеко не всегда. К примеру, наиболее распространенный бизнес-процесс, который встречается во всех компаниях без исключения – это прием нового сотрудника на работу. И на большинстве предприятий он регламентирован. По факту же, во многих компаниях новичок сам бродит по кабинетам, не зная, куда и зачем ему идти. Либо его водит по этим кабинетам будущий начальник, непродуктивно теряя свое время. Регламент, вроде бы и есть. И какие-то точки контроля существуют: должно быть точно известно, что сотрудник сдал трудовую книжку в Отдел кадров и поставил подпись о прохождении инструктажа по технике безопасности в Отделе охраны труда. Остальная же часть процесса: получение инструмента, оборудование рабочего места, обучение, адаптация, аттестация после прохождения испытательного срока – часто никак не контролируется и может длиться до бесконечности. Я знаю случай, когда новый сотрудник не мог получить свой основной рабочий инструмент – служебный компьютер – и подключить его к информационной системе компании в течение трех недель. Он вынужденно бездельничал, получая зарплату.

О прозрачности процесса в данном случае не может идти и речи. Хотя регламент в компании существовал.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Что запомнить

Высоких вам конверсий!

Обновление методологии

В 2021 году PMI выпустил обновленное седьмое издание PMBOK, в основе которого находятся 12 принципов. Чем объясняются такие перемены? Процессный подход эффективен, но имеет свои сложности. Например, процессы бывают чрезмерно детализированными и поэтому их не всегда можно применить во всех сферах. Еще одна сложность — процессы бывают высокоуровневыми, а значит, более абстрактными и, опять же, сложно применимыми на практике. Поэтому в этот раз сместили акцент с процессного управления. Повлиять на это могли два изменения:

Руководство, в основе которого находятся принципы, может быть более практичным, универсальным и полезным. Проектные команды могут сами решать, как те или иные принципы адаптировать под свою работу.

Если резюмировать, то ключевой ценностью PMBOK 7 является то, что теперь project management не ограничен. Можно выбирать разные подходы, инструментов стало больше, есть как классические, так и гибкие практики.

Попробуйте КСК.Проекты прямо сейчас!

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней