Как измерять эффективность в ит компании

Показатели качества в жизни

Физический показатель качества жизни, представляет собой меру экономического и социального благополучия государства. Данный индекс является средним арифметическим из трех основанных на статистике индикаторов:

Термин качество жизни используется для обозначения общего благополучия людей и сообществ. Его часто связывают с термином уровень жизни, но они не обязательно означают одно и то же. Уровень жизни — это всего лишь оценка благосостояния и статуса занятости человека в обществе.

Хотя оба фактора определяют качество жизни, они не являются его единственным индикатором. Окружающая среда человека, физическое и психическое здоровье, образование, отдых, социальное благополучие, свобода, права человека и счастье также являются важными факторами.

Некоторые политики и экономисты используют показатели качества жизни для оценки благоустроенности общества. В здравоохранении состояние пациента, у которого диагностировано большое депрессивное расстройство, часто оценивают на основе качества его или ее жизни. Многие социальные психологи также считают это важным фактором, влияющим на решения некоторых людей совершить самоубийство.

Контексты измерения качества жизни

Качество жизни измеряется в различных контекстах. Помимо здравоохранения, этот термин также используется в области международного развития и политологии. Это приводит к разнообразию определений, данных термину. Факторы, которые рассматриваются, бывают как качественные, так и количественные. Многие местные, национальные и международные организации проводят опросы и психологические тесты для определения качества жизни человека или общества в различных целях.

Использование в международном развитии

В международном развитии качество жизни используется для расширения анализа уровня жизни общества. Применяемые теории и методологии во многом зависят от принципов и идеологии организации. Во многих случаях на такие методы также влияет вид результата, который организация ожидает от их исследования.

Определение качества жизни

Методы определения качества жизни в обществе или для отдельного человека могут быть как объективными, так и субъективными. Чтобы проиллюстрировать, определение уровня счастья человека трудно поддается количественной оценке. По этой причине многие организации скорее полагаются на проверенные количественные инструменты при ее оценке.

Примеры метрик

Один из популярных примеров метрик качества жизни – Индекс человеческого развития, используемый Программой развития Организации Объединенных Наций. Он включает в себя:

Группа I. Метрики работы

Метрики работы: от идеи до результата

Метрики работы отражают, как наша идея превращается в результат. Они включают в себя следующие показатели:

Показатель скорости (TTM, CT)

Time to Market (TTM) – время, прошедшее с момента запроса клиента до момента получения им необходимого продукта или услуги. Для измерения TTM необходимо отслеживать время с момента добавления запроса в бэклог до начала работы над этим запросом. Этот показатель позволяет понять, сколько времени клиент ожидает получения нужного ему продукта или услуги.

Показатель простоев (FE)

Частота простоев (FE) – это время, когда работа команды приостанавливается из-за различных факторов. Этот показатель также важен для оценки эффективности работы команды.

Наша способность реалистично планировать

Отклонения от вех – это оценка реалистичности наших планов. Чем меньше отклонений, тем более реалистичны наши планы.

Пропускная способность

Throughput – это количество продукта или услуги, произведенное или предоставленное за единицу времени. Этот показатель позволяет оценить производительность команды.

Россыпь маленьких метрик

Кроме основных метрик, существует множество других мелких показателей, которые позволяют выявить проблемные точки в работе команды или всей компании.

Time to Market (TTM)

Time to Market (TTM) отражает время, прошедшее с момента запроса клиента до момента получения им необходимого продукта или услуги. Для измерения TTM необходимо отслеживать время с момента добавления запроса в бэклог до начала работы над этим запросом.

Большинство современных систем управления умеют автоматически вычислять Time to Market. Смысл этой метрики заключается в понимании времени, которое ожидает клиент. Чем больше TTM, тем дольше клиенту приходится ждать, что может привести к недовольству.

Cycle Time (CT)

Cycle Time (CT) – это время, прошедшее с момента взятия командой запроса в работу до его завершения и получения статуса Done. Этот показатель отражает скорость работы команды. Чем меньше Cycle Time, тем эффективнее работает команда.

Не существует стандартно хороших значений Cycle Time, так как все зависит от специфики команды, их компетенций и других факторов. Главное – чтобы команда работала эффективно, не достигая предела своих возможностей.

После завершения процесса можно анализировать информацию, сравнивая абсолютные значения метрик разных команд и выявляя корневые причины различий.

Анализ данных в управлении проектами

В анализе данных, особенно на уровне компании, я всегда ориентируюсь не только на средние значения, но и на размах данных. Мой основной инструмент для анализа времени выполнения (TTM) и цикла производства (CT) – это график с японскими свечками, по которому можно увидеть какие значения наиболее часто встречаются и какие выбросы происходили за определенный период времени.

Японские свечи в анализе данных

Японская свеча позволяет наглядно увидеть различия в данных: по самому телу свечи можно понять размах значений, а усы свечи указывают на выбросы, которые могут свидетельствовать о нестандартных ситуациях.

Например, если большинство запросов из бэклога в среднем выполняются за 10-12 дней, и вдруг возникает один запрос, который занимает 65 дней, это будет видно на усе свечи. В таких случаях менеджеру следует проанализировать причины задержки, понять, была ли это одноразовая ситуация или же есть системные проблемы, которые нужно решить.

Организация работы с помощью данных

Мы организовывали работу таким образом, чтобы менеджеры сами анализировали показатели по свечам, проводили ретроспективы и разбирались в данных. Я, как руководитель проектов, отслеживал статистику с небольшим запозданием, чтобы помочь обнаружить и исправить крупные проблемы.

Flow efficiency (FE) – эффективность потока

Flow efficiency позволяет понять, какую долю времени запрос проводит без участия специалистов, начиная с момента взятия его в работу. Обычно FE измеряется на том же временном отрезке, что и CT.

Пример из практики

Давайте рассмотрим пример с запросом, который проходит через цепочку этапов: уточнение, разработка, тестирование и завершение. Если аналитик взял запрос в работу, но разработчики не обращают на него внимания несколько дней, а потом тестировщик тоже не приступает к проверке сразу, это может быть показатель низкой flow efficiency в процессе работы.

Подытоживая, анализ данных по свечам TTM и CT поможет увидеть тенденции и проблемы в проекте, а также принять меры по их исправлению. Необходимо активное вовлечение менеджеров и регулярный мониторинг данных для успешного управления проектами.

Флоу эффективность

Таким образом, с того момента, как работы над запросом / задачей начались – он суммарно провисел в статусах, ожидая что на нее обратят внимание суммарно 5 дней. Три из них он ждал разработчиков и еще два ожидал тестировщиков.

Допустим, что CT для данного запроса был 12 дней. Получается 5 из 12 запрос мариновался в ожидании, и 7 из 12 кто-то над ним работал.

Эффективность нашего потока для этого запроса = 7/12 = 0,58, т.е. 58%

Другими словами можно сказать: мы суммировали время в рабочих статусах и сравнили его c CT. Интуитивно кажется, что чем ближе FE к 1, тем меньше простоев и тем лучше. Но все не так просто 🙂

Flow Efficiency равный 100% означал бы, что как только задачу сделет разработчик ее мгновенно хватает тестировщик и так далее по цепочке). На практике, такое приемлемо лишь для супер-срочных запросов (ради которых откладывают все остальное). В остальных случаях стопроцентный FE сигнализирует, что наша команда недозагружена. Потому всегда есть пара рук, готовых приняться за работу. Так что стремиться к 100% показателям не стоит.

Единых норм Flow Efficiency не существует, для каждой команды нащупляем свой оптимум а потом следим за аномальными колебаниями.

Through Output – пропускная способность

Through Output – пропускная способность – сколько команда переварила за период.

В Скраме практически аналогом Through Output выступает velocity. В Канбан и классическом проектном управлении показатель стоит рассчитать отдельно.

Суть такова: все задачи в нашем бэклоге имеют какую-то трудоемкость (не важно в чем она оценена – в стори-поинтах, в майках, человеко-часах или еще каких-то условных единицах). Мы выбираем определенный период и смотрим, какова суммарная трудоемкость взятых в разработку и успешно завершенных запросов.

Отмечу также, что при помощи Through Output я обычно измеряю именно пропускную способность создавать что-то новое (то, чего раньше не было в продукте, что имеет ценность и двигает его вперед).

Допустим, в прошлых месяцах Through Output команды был в районе 30 условных единиц. А в этом резко упал до 15. Что случилось? Если другие показатели, такие как CT не просели, то первое же предположение – команда переключилась на правку багов/закрытие старых технических долгов. Ни секунды не сомневаемся, что залатывание дыр, это важное занятие, но все же очень полезно подчеркивать во всех отчетах – чем больше мы этим занимаемся, тем меньше нового идет на прод. На поздних стадиях существования продукта это вполне нормальная ситуация. Но если Through Output резко падает на ранних стадиях или при выводе MVP – стоит задуматься и перепроверить себя.

Знаете шутку про слово которое запрещено произносить при CEO – рефакторинг? Так вот слово-то не запрещено, но и цену его стоит визуализировать в привычных повседневных показателях. Один из них – Through Output.

Поставка ценности

Здесь мы практически "двумя ногами" заходим на территорию продакт-менеджмента. Но, отметить стоит. Если менеджер продукта не просто приоритезирует запросы которые размещает в бэклоге, но назначает им условные единицы ценности, то можем считать сколько ценности мы поставили пользователю в единицу времени.

Фактически мы измеряем Through Output. в единицах ценности.Т.е. в наших руках оказывается супер-метрика, понятная не только производственникам, но и продакт менеджерам, и бизнесу.

Отклонение от вех

Отклонение от вех в днях и % – показывает насколько хорошо мы умеем укладываться в собственные прогнозы.

Совершенно нетипичная для Канбан метода метрика. Ее можно было бы легко представить в классическом проектном управлении (где уместно смотрится и сам термин "веха"). И уж тем более сложно это представить в Скрам.

Основная идея анализа этой метрики – тренировка команды в выработке реалистичных оценокВ продуктовых компаниях далеко не все запросы имеют обоснованный дедлайн. Но у некоторых он есть. Будь то значимая фича которую "кровь из носа" нужно выпустить к рождественской распродаже. Или изменения в платежном модуле без которых через месяц весь наш софт окажется вне закона. Или просто функциональность, которую от нашей команды ждут три других и спрашивают "ну когда, сориентируйте пожалуйста, чтобы мы могли свою работу подстроить".Так вот, дедлайны нужны лишь в некоторых случаях. Но без регулярной тренировки, на многих запросах, те самые критичные с большой вероятностью будут провалены.

Мы должны практиковаться прогнозировать срок своей работы и анализировать "сбылось или нет", выявлять причины промашек, накапливать опыт, который пригодится нам в нужный момент.

Обычно мы делаем это так.Метрику "отклонение от вех" собираем, как минимум, для тех же запросов, для каких считаем Through Output. Т.е. для достаточно значимых (не слишком мелких) и таких которые приносят понятную пользу заказчику..

Заводим простое правило – чтобы передвинуть задачу статусы "разработка" и в "QA" – нужно задать плановые даты завершение каждого из них. Это единственное, что нужно сделать вручную. Остальное, хороший таск-трекер или система управления проектами выполнит сама. Например, в Jira мы реализовывали это через кастомные поля, которых нужно 2 штуки на каждый статус "дата планового завершения" и "дата фактического завершения". Первое система будет проставлять автоматически, когда запрос переходит в статус или покидает его. Второй как раз нужно будет проставить менеджеру вручную, посоветовавшись с командой. Также нам пригодится информация "сколько времени запрос провел суммарно в данном статусе".

Затем мы будем анализировать, насколько разошлись плановая и фактическая дата завершения (в днях и в %). Нам всегда будут важны оба значения по каждому из статусов.

Так, спустя 2-3 временных периода мы сможем отметить, например: "В нашей команде мы в среднем на 20-30% (5-7 дней) промахиваемся с оценкой разработки.И практически не ошибаемся с QA – отклонения на 0-10% (0-1 день)."

Подсчитывая отклонения от вех, очень важно "не пережестить". Не создать ощущения у команды, что в каждую такую оценку нужно попадать "кровь из носа" (как мы писали выше – это не так), Подчеркиваем, что для большинства запросов вехи – лишь тренировка навыка оценивания. Стараемся вызвать спортивный интерес (давать реальные оценки), но не провоцировать команду на ненужные переработки или на раздувание оценок ("чтобы точно уложиться").

Действительно важные дедлайны обозначаем отдельно – цветом или ярким тегом или иным способом каким позволяет наша система (Jira, например, позволяет любой из перечисленных).

Вспомогательные метрики работы

Перечисленного выше хватает для общих выводов об эффективности работы, пожалуй, большинства ИТ-команд. Их или аналоги я рекомендую собирать всегда. На них можно и нужно обращать внимание всех команд, хедов, лидов, топ-менеджмента на митах, посвященных обсуждению эффективности.

Однако, для целостной картины может потребоваться множество вспомогательных показателей. Перечислю их списком с минимальными пояснениями.

Как определить значения параметров сотового сигнала

Параметры сигнала можно узнать и без профессионального оборудования, рассмотрим подробнее три способа:

Приложение на смартфон

Определить уровень сигнала можно, скачав специальное приложение, сегодня в Google Play доступно большое количество бесплатных и эффективных вспомогательных инструментов. Хорошо зарекомендовали себя приложения MDMA и «VEGATEL — Сотовые вышки», в них отображается качество и мощность сигнала. Также в приложениях есть возможность посмотреть местоположение базовых станций, измерить скорость передачи данных.

Интерфейс 4G-модема или роутера

Местоположение роутера в доме не принципиально, если вы подключаете его к уличной антенне. Достаточно поворачивать антенну и сверять показатели в интерфейсе роутера. Если вы подключаете роутер без уличной антенны, перемещайте устройство по дому до тех пор, пока в интерфейсе не высветятся лучшие параметры связи.

Репитер

В репитере отсутствует GSM модуль, устройство принимает сигнал от антенны напрямую в соответствие со своим частотным диапазоном. Репитер предназначен для усиления сигнала, в настройках вы сможете найти только информацию о мощности сигнала и собственном коэффициенте усиления. Как использовать эти данные на практике? Двухдиапазонный репитер работает на двух частотах 900 и 1800 МГц, после замеров, вы поймете, какой сигнал вам лучше усиливать.

Какой должен быть уровень сигнала? Помните, что усиленный репитером входной сигнал не может быть выше допустимой мощности оборудования. Если это правило будет нарушено, репитер автоматически начнет регулировать настройки, что спровоцирует появление дополнительных помех в системе.

Разобравшись с тремя вариантами исследования сигнала сотовой связи, делаем вывод, что приложение – наиболее информативный способ.

Подойдут ли метрики вне Канбана?

Почему нет? Вопросы могут быть только с метриками работы. Но сомнения легко рассеять.

Само собой, в классическом проектном подходе важнейшими показателями будут также "попадание проекта в тройственные ограничения", и достижение целей обозначенных в уставе. Но в этой статье я не буду переключаться на отличия каждого из подходов и каждого вида компаний (тут мы рассматриваем продуктовую специфику). Перечислим лишь сравнительно универсальные показатели.

Through output (пропускная способность за период) в любом подходе измеряется элементарно. Flow efficiency в классическом Скраме обычно не измеряют (уважая право команд на самоорганизацию). Но добыть приблизительные данные "из спринта" не проблема, учитывая что обычно команды применяют самый простой вариант канбан-доски (ToDO, In Progress, Done – время проведенное в In Progress и есть числитель для Through Output, со знаменателем, думаю все понятно). В классическом проектном управлении для анализа "сделанного за период", существует множество приемов, в том числе годятся некоторые показатели из метода освоенного объема (EVA).

Поставку ценности, отклонение от вех и прочие метрики работы разбирать не буду – для большинства из них можно подобрать метод измерения.

Ну, а метрики бизнеса и продукта, и метрики комфорта – от подхода совершенно не зависят.

Lead Time и Cycle Time для повышения эффективности команды разработки

Lead Time, представляет собой общее время, которое проходит от момента возникновения идеи или получения требования до момента, когда продукт или функционал готов к использованию конечными пользователями.

Cycle Time, или время на доставку, — это метрика, показывающая, сколько времени требуется для прохождения задачи от начала работы над ней и до её завершения.

Внимательное отслеживание и оптимизация Lead Time и Cycle Time может привести к заметному улучшению производительности команды разработки.

Выявление проблемных мест

Измеряя Lead Time и Cycle Time, команда может выявить узкие места и задержки в процессе разработки. Например, если задачи часто “зависают” на этапе тестирования или проверки кода, это может указывать на нехватку ресурсов или проблемы в самом процессе.

Оптимизация рабочего процесса

Понимание того, каков обычный Lead Time и Cycle Timeдля задач, позволяет командам внедрять изменения в рабочий процесс. Это может включать в себя:

Приоритизация задач

Если команда знает свой средний Lead Time и Cycle Time, она может лучше управлять ожиданиями стейкхолдеров и более точно прогнозировать сроки выполнения задач.

Это также может помочь в приоритизации задач: срочные задачи могут быть поставлены в начало очереди, чтобы минимизировать общий Lead Time.

Улучшение обратной связи

Сокращение Lead Time и Cycle Time часто означает, что пользователи или стейкхолдеры быстрее получают результаты работы команды. Это ускоряет получение обратной связи и позволяет команде быстрее адаптироваться к изменяющимся требованиям или условиям рынка.

Мотивация команды

Непрерывное сокращение Lead Time и Cycle Time может служить отличной мотивацией для команды. Ведь каждое сокращение времени выполнения — это показатель того, что процессы становятся более эффективными и команда работает продуктивнее.

Метрика Lead Time и Cycle Time — это не просто показатель времени, которое требуется для выполнения задачи. Это инструмент для анализа и оптимизации рабочего процесса, который, при правильном использовании, может стать ключом к повышению эффективности команды разработки.

А что – бывают метрики, которые подходят всем?

Я не буду пытаться объять необъятное и предложить "серебряную пулю". Поделюсь лишь своими соображениями какие цифры полезно анализировать в любой компании или команде которые делают что либо полезное для пользователя

Умышленно разберу все только на примере Канбан метода. Это самый наглядный и удобный подход для сбора метрик (к слову, использовал его во всех продуктовых компаниях на Portfolio-уровне). Также, настаиваю: при определенной смекалке вы можете собрать независимо от управленческого подхода (говорю это как сертифицированный не только KMP, но и PMP специалист) 🙂

В качестве примера мы будем ориентироваться на продуктовую компанию (на самом деле для компаний, ориентированных на проекты, измерять эффективность намного проще и статья вышла бы очень банальной, так что поставим себе планку по-выше).Итак: продуктовая компания, предположим что используется лишь канбан метод.

Показатели вовлеченности пользователей

Показатели вовлеченности пользователей являются важнейшими показателями, которые компании используют для измерения уровня взаимодействия и вовлеченности клиентов в свои продукты, услуги или платформы. Эти показатели дают представление о том, насколько хорошо продукт отвечает потребностям своих пользователей и насколько активно клиенты взаимодействуют с ним.

Вот некоторые важные показатели вовлеченности пользователей/клиентов:

· Активные пользователи/клиенты: количество пользователей или клиентов, которые взаимодействовали с продуктом или услугой в течение определенного периода времени, такого как день, неделя или месяц.

– Формула: Количество пользователей/клиентов, которые взаимодействовали в течение определенного периода времени.

· Коэффициент вовлеченности пользователей/клиентов: Рассчитывается как отношение активных пользователей/клиентов к общему количеству пользователей/клиентов, представленное в процентах с указанием уровня участия.

– Формула: (Активные пользователи/Клиенты) / (Всего пользователей/Клиентов) * 100

· Продолжительность сеанса: среднее время, которое пользователь проводит на платформе или веб-сайте в течение одного сеанса; наибольшая продолжительность обычно означает более высокую вовлеченность.

– Формула: Общее время, проведенное всеми пользователями на платформе / Общее количество сеансов

· Просмотры страниц или экранов: количество страниц или экранов, просмотренных пользователем за сеанс; большее количество предполагает более глубокое изучение.

– Формула: Общее количество просмотренных страниц/экранов/ Общее количество сеансов

· Показатель отказов: процент пользователей, которые покидают веб-сайт или приложение после просмотра только одной страницы; высокий показатель отказов может означать недостаточное вовлечение в контент.

– Формула: (Количество одностраничных сеансов) / (Всего сеансов) * 100

· Коэффициент кликабельности (CTR): процент пользователей, которые нажимают на определенную ссылку, рекламу или призыв к действию, по отношению к общему количеству посетителей.

– Формула: (Количество кликов) / (Количество показов) * 100

· Коэффициент конверсии: процент пользователей, которые выполняют желаемое действие, например, регистрируются или совершают покупку, что отражает эффективность призывов к действию и пользовательский опыт.

– Формула: (Количество конверсий) / (Всего посетителей) * 100

· Скорость оттока: скорость, с которой клиенты прекращают использовать продукт или услугу в течение определенного периода времени, что потенциально указывает на неудовлетворенность.

– Формула: (Количество потерянных клиентов) / (Всего клиентов на начало периода) * 100

· Коэффициент удержания: процент пользователей или клиентов, которые продолжают использовать продукт или услугу в течение определенного периода времени, демонстрируя высокую вовлеченность.

– Формула: (Всего клиентов на конец периода – Новые клиенты) / Всего клиентов на начало периода) * 100

– Формула: Количество взаимодействий в социальных сетях – лайков, комментариев и т. д.

· Коэффициент внедрения функций: скорость, с которой пользователи внедряют новые функции или функциональные возможности, представленные в продукте, что указывает на успех запуска функций.

– Формула: (Количество пользователей, использующих новую функцию) / (Всего пользователей) * 100

· Время взаимодействия с функциями продукта: среднее время, в течение которого пользователь взаимодействует с определенными функциями или функционалами в продукте, помогая выявить самые ценные функции.

– Формула: Общее время, затраченное на определенную функцию / Общее количество пользователей, использующих эту функцию

· Обратная связь и рейтинги: сбор отзывов, оценок и рецензий пользователей для получения информации о настроениях пользователей и их вовлеченности.

– Формула: Сбор отзывов, оценок и рецензий, отправленных пользователями.

· Участие сообщества: измерение степени вовлеченности пользователей в форумы сообщества, обсуждения, а также создание пользовательского контента, связанного с продуктом.

– Формула: Подсчет взаимодействий пользователей на форумах сообщества, в дискуссиях и т. д.

Главные группы метрик

Выделю три основные группы:

Метрики работы – это, грубо говоря "как перформим". Главная трудность тут сопоставлять "сравнимое со сравнимым". Если это удастся, то cможем делать выводы типа "сколько у нас уходило на задачу такой-то трудоемкости в прошлом году и какой она стала сейчас", сможем изучить что этому помогло.. На этих метриках остановимся подробно.

Метрики бизнеса и продукта – это главные "бизнесовые" показатели для компании. От них зависит "в плюсе ли мы", "нравимся ли инвесторам", "сойдется ли юнит экономика". Менеджер проектов обязан вовлекаться в отслеживание этих метрик, но роль "первой скрипки" тут все же за руководителями продуктов и высшим руководством которые этот самый бизнес основали или им руководят. Так что этим метрикам уделим пару слов.

Метрики комфорта – отражают самочувствие людей. В ИТ-компаниях люди и их отношение к вам, к работе, к другим коллегам имеют большое значение. Невозможно пытаться "повысить эффективность", не делая повседневную работу для коллег лучше и удобнее. Тем более опасно увеличивать уровень дискомфорта там, где вся работа делается "головой". Потому, это вспомогательная группа метрик, но и серьезные выводы без нее невозможны. Если зажглась "красная лампочка" дискомфорта – по-возможности, пытаемся справиться с этой проблемой, прежде чем снова прокачивать "рабочие" и "продуктовые" аспекты.

Возражение: "Фигня какая-то! Почему не смотреть только на деньги? Компания либо прибыльна, либо нет. Вот и вся эффективность. Это бизнес, видите ли. Нерентабельные тут не выживают. И все что вы там наколдуете на уровне команд, никакого значения не имеет. Важно лишь зарабатываем мы или нет. Так что EBITDA да NPV – вот наши метрики. Остальное дело десятое.

Ответ: Потому, что это мало что вам расскажет об эффективности. Но давайте поясню.

Во-первых, нерентабельные иногда выживают довольно долго. А во-вторых прибыль – это не самый чувствительный, иногда очень "запаздывающий" показатель. Я повидал достаточное количество и государственных и частных компаний (оседлавших определенную нишу или группу заказчиков) – чудовищно неэффективных и невероятно богатых. Иногда дело было банально в коррупции (тут не о чем говорить, воровство меня не интересует даже в части анализа). Но часто – дело просто в стечении обстоятельств, в удаче.

Кого-то забросило наверх, потому что ключевой клиент, с которым работали годами резко стал монополистом, Кто-то поднялся вместе с рынком (таковы 99% криптостарmапов пару лет назад, или стартапы, связанные с AI/ML/DS прямо сейчас, или, как во времена моей молодости медицинский ИТ рынок во время своего роста). Бывают этапы, когда любой стартап в индустрии поднимает сумасшедшие раунды под невнятные обещания.

Словом, "прилив поднимает все лодки".Кто-то становится богатым, благодаря эффективности, а кто-то вопреки. Если на вашей улице перевернулся подобный "грузовик с пряниками" в ответ на ваш крайне сырой MVP – это усыпляет бдительность. Собственно, пряники очень часто оказываются "конечны", а быстро перепрофилироваться или побороться за взыскательного клиента на падающем рынке может только эффективная компания.

Так что, не дайте большим деньгам и хорошим финансовым показателям (если они у вас есть) – себя убаюкать. Если нет, то тем более внимательно читаем дальше 🙂

Показатели качества продукции

Для оценки качества продукта из многочисленных параметров следует выбирать самые значимые. Индексы можно сгруппировать по различным категориям.

Оценка качества продукта по месту в его жизненном цикле

Показатели качества могут меняться на разных стадиях цикла существования товаров, который состоит из последовательных стадий.

Оценка перспектив качества продукта в зависимости от особенностей пользователя

Все продукты предназначены для пользователя. Поэтому большое значение имеет целый ряд соответствующих функций.

Технические индикаторы качества продукта

Применение технических показателей качества может осуществляться по отношению к разным группам индикаторов.

Финансовые индикаторы качества продукта

Финансовые индикаторы описывают все формы затрат, доходов и других экономических характеристик.

Для того чтобы оценить преимущества производства, следует анализировать такие индикаторы, как:

В контексте продаж имеет значение не себестоимость производителя, а цена товара для покупателя. Последний определяет рентабельность покупки и оценивает общую стоимость, в которую входят: цена покупки, стоимость расходных материалов, покупка запчастей, ремонт, затраты на обучение, административные расходы, расходы на снос. Чем ниже общая стоимость, тем привлекательнее продукт.

Классификация показателей качества по использованию

Применяя критерии, описывающие качество, важно уметь их оценивать. Показатели качества можно разделить на несколько групп.

Классификация показателей качества по числу характеризуемых параметров

Изучив характеристики, можно получить много полезных данных о продукции. Самые важные из показателей являются основой для принятия того или иного решения. Для этого клиенту обычно нужно знать несколько характеристик. Индикаторы можно разделить на ряд категорий.

Иногда возможно рассмотрение интегральной характеристики. Будучи комплексной, она вдобавок оценивает соотношение полученных выгод и понесенных затрат.

Классификация показателей качества по возможностям оценки

При оценке того или иного показателя качества возможны различные ситуации.

Принципы успеха SaaS-продукта

Успех SaaS-продукта (Software as a Service/ Программное обеспечение как услуга) зависит от сочетания стратегического планирования, эффективной реализации и постоянной оптимизации. Вот ключевые показатели, которые способствуют успеху SaaS-продукта в бизнесе:

· Отслеживание эффективности бизнеса: вы можете видеть количество аккаунтов и размер покупок, которые они совершают у вас.

· Прогнозирование бюджета: компании могут рассчитать, сколько ориентировочно вы сможете заработать, что поможет увидеть общую картину.

· Управление денежным потоком: вы должны зарабатывать больше, чем тратите за месяц. MRR поможет вам эффективно управлять операционными расходами.

2. Пожизненная ценность клиента (CLTV/ Customer Lifetime Value)

Пожизненная ценность клиента – это важнейший показатель в бизнесе, который количественно определяет общую чистую прибыль, которую клиент генерирует для компании на протяжении всего своего взаимодействия с бизнесом. Это помогает компаниям оценить долгосрочную прибыльность привлечения и удержания клиентов. CLTV учитывает различные факторы, такие как частота покупок, средняя стоимость транзакции, коэффициент удержания клиентов и операционные расходы, связанные с обслуживанием клиента. Понимая CLTV, компании могут эффективно распределять ресурсы, адаптировать маркетинговые стратегии и приоритезировать сегменты клиентов, чтобы максимизировать свою общую прибыльность.

Формула для расчета CLTV: CLTV = (Средняя стоимость покупки) × (Средняя частота покупок) × (Средняя продолжительность жизни клиента)

· Средняя стоимость покупки: средняя сумма денег, которую клиент тратит на транзакцию.

· Средняя частота покупок: среднее количество транзакций, совершенных клиентом за определенный период времени.

· Средняя продолжительность жизни клиента: средняя продолжительность взаимодействия клиента с компанией.

3. Стоимость привлечения клиента (CAC/ Customer acquisition cost)

Стоимость привлечения клиентов – это жизненно важнаябизнес-метрика, которая количественно определяет средние затраты компании на привлечение нового клиента. Она включает в себя расходы, связанные с маркетингом, продажами, рекламой и любыми другими усилиями, направленными на привлечение потенциальных клиентов и превращение их в реальных. Расчет CAC необходим компаниям для оценки эффективности их стратегий привлечения клиентов и оценки устойчивости их роста.

Формула для расчета CAC: CAC = (Общая стоимость продаж и маркетинга) / (Количество новых привлеченных клиентов)

· Общая стоимость продаж и маркетинга: сумма всех расходов, связанных с продажами и маркетинговыми усилиями, включая рекламу, персонал и связанные с ними накладные расходы.

· Количество привлеченных новых клиентов: количество клиентов, успешно привлеченных в течение определенного периода времени.

Сравнивая CAC с CLTV, компании могут определить, являются ли их усилия по привлечению клиентов экономически жизнеспособными. В идеале CLTV должен значительно превышать CAC для обеспечения прибыльного и устойчивого роста.

Средняя выручка на пользователя – это ключевой показатель эффективности, используемый предприятиями, особенно в моделях получения выручки на основе подписки и периодичных платежей, для оценки средней выручки, полученной от каждого отдельного клиента или пользователя за определенный период времени. ARPU дает представление об эффективности стратегий монетизации и помогает компаниям оценить общее состояние своей клиентской базы.

Формула для расчета ARPU: ARPU = Общая выручка/ Количество пользователей или клиентов

· Общая выручка: выручка, полученная предприятием за определенный период времени.

· Количество пользователей или клиентов: количество уникальных пользователей или клиентов за определенный период времени.

ARPU особенно полезен в услугах на основе подписки, телекоммуникациях, SaaS и других отраслях, где счета клиентам выставляются на повторяющейся основе. Отслеживая ARPU в течение времени, компании могут выявлять тенденции, оценивать влияние изменений цен или рекламных акций и принимать обоснованные решения для оптимизации потоков выручки и удовлетворенности клиентов.

Velocity для повышения эффективности команды разработки

Velocity, или скорость, представляет собой метрику, которая показывает, сколько единиц работы (чаще всего “сторипоинтов” или “задач”) команда завершила за определённый временной интервал, например, за спринт в Scrum. Используя метрику Velocity, команды могут не только измерять свою производительность, но и находить способы её оптимизации.

Предсказуемость и планирование

Используя исторические данные по Velocity, команды могут лучше прогнозировать, сколько задач они смогут завершить в следующем спринте. Это позволяет более реалистично планировать объём работы и управлять ожиданиями стейкхолдеров.

Если Velocity команды резко падает, это может указывать на проблемы в рабочем процессе, технические трудности или другие препятствия. Регулярное отслеживание этой метрики позволяет быстро выявлять и решать такие проблемы.

Рефлексия и улучшение

Velocity может служить поводом для дискуссии на ретроспективе спринта. Команда может обсудить, что помогло увеличить Velocity и что стало причиной его снижения. Это позволяет выявлять лучшие практики и области для улучшения.

Оптимизация процессов

Если команда видит, что её Velocity стагнирует или снижается, это может стать стимулом для пересмотра и оптимизации рабочих процессов, введения новых инструментов или технологий.

Улучшение Velocity может служить мотивационным фактором для команды. Однако важно не делать акцент исключительно на увеличении этой метрики, так как это может привести к ухудшению качества работы.

Управление ресурсами

Понимание своего Velocity позволяет команде определить, требуются ли дополнительные ресурсы (люди, оборудование, обучение) для достижения целей проекта.

Хотя метрика Velocity является мощным инструментом для мониторинга производительности команды, важно помнить о её ограничениях. Она должна использоваться в сочетании с другими метриками и практиками, чтобы получить полное представление о состоянии проекта и производительности команды.

Давайте по порядку разбираться с аббревиатурами и их значениями в интерфейсе приемного устройства.

RSSI (Received Signal Strength Indicator)

RSSI – показатель мощности сигнала, который поступает на антенну принимающего устройства. Этот параметр измеряется в децибел-милливаттах (дБм). Значение не отображает качество сигнала, так как включает в себя не только полезный сигнал соты, но и помехи, шумы соседних базовых станций. Логографические единицы измерения могут принимать отрицательные значения. Чем выше показатель, тем мощнее уровень сигнала. RSSI оценивает лишь примерное качество связи. Так при больших помехах показатель может быть высоким, но, тем не менее, скорость обмена данными будет низкой. Исходя из этих характеристик, RSSI используется только для оценки мощности GSM и 3G сигнала. Для оборудования, которое работает на 4G, этот показатель будет мало информативным.

RSCP (Received Signal Code Power)

С помощью показателя RSCP можно вычислить мощность сигнального кода, значение также используется для диагностики сети 3G.Он не учитывает помехи от других устройств. Одного показателя RSCP будет недостаточно, чтобы определить качество связи, так как шумы могут быть очень сильными, но при этом значение будет высоким.

EC/IO (Energy per chip to Interference power ratio)

Этот параметр показывает уровень радиочастотного шума, который создают другие мобильные устройства, базовые станции поблизости и приборы, дающие излучение сигнала. EC/IO используется для диагностики сети 3G наряду с RSCP. Оценка качества связи основана на исследовании мощности входящего сигнала и мощности помех.

RSRP (Reference Signal Received Power)

С появлением нового поколения связи 4G/LTE показателя RSSI стало недостаточно, вместо него появился RSRP, который способен оценивать мощность на основе пилотных сигналов, идущих от базовой станции. Числовое значение RSRP всегда ниже RSSI, так как RSRP не зависит от ширины канала и шумов.

SINR (Signal Interference + Noise Ratio)

Уровень сигнала зависит от многих факторов: погода, рельеф, наличие высотных зданий или деревьев, качество настройки антенны, мощность антенны, приемники, находящиеся рядом и др. SINR показывает соотношение поступающего сигнала к шуму. Если показатель имеет отрицательные значения, значит, сеть 4G вообще недоступна в этой местности.

RSRQ (Reference Signal Received Quality)

Показатель RSRQ – собственная разработка консорциума 3GPP. Значение обозначает качество принятых пилотных сигналов со станции. RSRQ – это компоновка данных RSSI и RSRP. Когда показатель приближается к -20 дБ, качество связи заметно проседает. Хорошим 4G сигналом считается показатель более 10 дБ.

RSSNR (Reference Signal to Signal Noise Ratio)

Этот показатель аналогичен SINR и показывает соотношение мощности пилотного сигнала к мощности шума.