Концепция непрерывного совершенствования

Управление бережливым производством

Это первый пост в цикле, второй доступен по

(БП, lean production, lean manufacturing) — концепция управления, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Оно предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Это интерпретация идей производственной системы Toyota (TPS), которая изначально выпускала низкокачественные автомобили, а затем превзошла американских производителей одновременно по качеству и цене. Суть концепции наложилась на концепцию и получилось lean+6 sigma.

БП, спасло от банкротства Porsche и является основной производственных систем крупнейших компаний мира.

Для предварительного ознакомления рекомендуем отрывок из видео ниже (осторожно, ненормативная лексика) с 06:31 до 15:55

Дао Тойота

Основные заповеди, которые лежат в основе TPS. Это что-то вроде 10 заповедей из библии

ДАО разбиты на 4 группы:

1. Философия долгосрочной перспективы
2. Правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS)
3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Ниже файл с краткой, на 1 страницу, и полной версиями памятки

Принципы бережливого производства

1. Определите ценность конкретного продукта

Японцы любят ценностно-ориентированный подход. Они развивались в условиях ограниченных ресурсов, где цена ошибки слишком высока.

Важно понять ценность продукта для конечного и промежуточного потребителя.

2. Определите поток создания ценности для продукта

Этот принцип помогает выявить проблемные точки в процессе создания продукта и оптимизировать его.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности

Работа с процессами, устранение ожиданий и лишних согласований помогает создать эффективную систему.

4. Стремиться к совершенству

Необходимо постоянно улучшать процессы и сервисы, чтобы следовать принципам бережливого производства.

Виды потерь

Муда

Это действия, которые не создают ценности для клиента и являются самыми частыми и вредными для производства.

Мура

Потери, связанные с ожиданием ресурсов, операций или оборудования из-за нарушения логистических процессов или отсутствия материалов.

Мури

Это неравномерная загрузка оборудования, поломки, отсутствие планирования и указаний, что приводит к потерям времени и эффективности.

Виды потерь

• Производство большими партиями
• Неизученный спрос
• Длительные собрания
• Отсутствие материалов
• Поломка оборудования

Продолжение памятки доступно в полной версии.

Лишние издержки и методы их предотвращения

Излишние запасы материалов

Приобретение и хранение излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь скрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения

• Неравномерность производства
• Неучтенный спрос на продукцию
• Плохо отлаженные связи с поставщиками материалов

Пример

Хранение большого объема материалов, необходимого для производства в течение полугода, без учета стоимости обслуживания склада. Выпуск елочных игрушек превышает сезонный спрос, что ведет к затариванию склада и росту издержек.

Излишняя транспортировка

Перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения

• Нерациональное использование производственных площадей
• Лишние промежуточные зоны хранения
• Неудобное размещение оборудования

Пример

Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишнее перемещение людей

Ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения

• Нерациональная организация рабочего пространства
• Отсутствие стандартов работы
• Отсутствие визуализации
• Нарушение трудовой дисциплины

Пример

Поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, отсутствие визуальных стандартов.

Брак

Возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика.

Причины возникновения

• Отсутствие контроля на различных этапах производственного процесса
• Отсутствие встроенной системы контроля качества
• Несоответствие квалификации работника выполняемым функциям

Пример

Позднее выявление сбоя оборудования, производство бракованных изделий.

Излишняя обработка

Производство продукции с лишними качествами, которые потребителю не нужны.

Причины возникновения

• Неизученный спрос
• Недостаток информации о потребностях клиента

Пример

Изготовление пульта для телевизора с ненужными функциями, изготовление лишних копий документов.

Неиспользованный человеческий потенциал

## Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

## Причины возникновения

- Неэффективно выстроенная система мотивации
- Конкуренция среди персонала
- Излишний контроль со стороны руководства
- Отсутствие мотивации за проявление инициативы

### Примеры потерь

- Выполнение сотрудником непрофильных заданий
- Выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников
- Обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время

Потери возникают в том числе в офисе. 

### Таблица с примерами потерь

| Вид потерь     | Примеры потерь                                             |
|----------------|------------------------------------------------------------|
| Производство    | Выполнение непрофильных заданий                             |
| Офис           | Обучение сотрудника тому, что не потребуется в работе      |
| ИТ             | Выполнение заданий за несколько сотрудников                  |

## Как работает Тойота

Тойота устраняет потери с помощью современных технологий и искусственного интеллекта. Смотрите видео ниже для более подробной информации.

## Требования и решения

- Кайдзен — японская философия непрерывного совершенствования процессов небольшими шагами
- Система наведения и поддержания порядка (5S)

### М

- **Мура** — неравномерность
- **Мури** — перегрузка людей или оборудования
- **Муда** — нерациональные действия

### Примеры улучшений

1. Упаковщики ставят номер у каждой детали в чертеже, что упростило работу и сократило время.
2. Изменение расположения расходников снизило время на переналадку на 50%.

#### Заключение

Сочетание непрерывного совершенствования процессов и использование цифровых инструментов может привести к более значительным улучшениям, чем покупка дорогих систем управления.

Японцы считают, что нужно «рассеять туман», сделать так, чтобы все было понятно, подписано, разложено по местам. Тогда все потери становятся видимыми, отклонения становятся очевидным и могут быть быстро исправлены до перехода в состояние проблемы.

Если на рабочем месте беспорядок, то все «покрыто туманом», где рождаются потери.

При этом суть системы 5S – не только разовое наведение порядка на рабочем месте, но и поддерживать такой порядок всегда.

1. Сортировка: все предметы на рабочем месте разделяются (сортируются) на нужные и ненужные. Ненужные предметы удаляются с рабочего места. В том числе и в ИТ – все лишнее убирается с рабочего стола системы.

2. Соблюдение порядка: предметы раскладываются по местам так, чтобы ими было легко и удобно пользоваться. Здесь мы говорим про UX-дизайн.

3. Содержание в чистоте: все предметы и рабочее место чистятся, моются, красятся, удаляется грязь, пыль и мусор, ненужные элементы графики.

4. Стандартизация: составляется визуальный стандарт расположения предметов: контуры предметов, подписи на места их расположения, регламент уборки, макеты рабочих столов.

5. Совершенствование: разрабатывается система по постоянному совершенствованию предыдущих шагов и рабочего места. Но без стандартов и "точек отсчетов" все свалится в хаос.

После внедрения 5S:

Чистота и порядок:

Неряшливое рабочее место приводит к:

TQC – всеобщий контроль качества

TQC (total quality control) – Всеобщий контроль качества.

– повышение качества продукции за счет сокращения изменчивости ее характеристик в процессе производства.

В начале 1950-х – в рамках TQC начинается изучение и внедрение статистических методов контроля качества.

С 1962 года в Японии, для популяризации идей TQC, стал выходить журнал о статистических методах контроля качества.

Для изучения этого журнала на японских предприятиях стали формировать группы, состоящие из руководителя и его непосредственных подчиненных:

Такие группы стали называться .

Позже они стали собираться не только для изучения статистических методов контроля качества, но и для внедрения идей по совершенствованию:

Именно благодаря тому, что в процесс контроля качества стали вовлекаться все работники, а не только сотрудники ОТК, система стала называться «всеобщей».

Принципы организации Кружков качества:

1. Добровольное участие, под началом непосредственного руководителя.

Так как работники должны выполнять правила организации и задания начальника, то кто же откажется прийти на совещание?

2. «Участие всех работников подразделения».

Не обязательно участие всех работников завода. Можно, например, взять только ключевые производственные участки.

3. «2 раза в месяц» — это не очень часто.

Даже если совещание будет в не рабочее время, то оно может быть оплачено как сверхурочные работы. Поэтому – это тоже может быть стимулом для участия в нем

10 принципов TQC

«7 базовых статистических методов»– используются для выявления проблем качества, закономерности и их причин.

7 базовых статистических методов:

С помощью «7 базовых статистических методов» можно выявить:

Метод 1. Диаграмма причин и результатов

Метод 2. Контрольные листки

Метод 3. Диаграммы рассеяния

Метод 4. Диаграмма Парето 80:20

Метод 5. Контрольные карты

Метод 6. Гистограммы

Метод 7. Графики

TQM – всеобщее управление качеством

Главная идея TQM (Total Quality Management) состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями:

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

В основе TQM лежат следующие принципы:

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

TPM – всеобщий уход за оборудованием

TPM (Total productive maintenance) – это:

TPM – это подход к повышению надежности и эффективности производственного оборудования, улучшению культуры производства.

После успешного внедрения TQC появилась идея использовать ее для повышения качества работы оборудования.

TPM опирается на те же принципы и, что и TQC.

Стабильность качества продукции напрямую связанно с качеством обслуживания оборудования, поэтому в Японии:

Цель системы ТРМ — сократить потери машинного времени.

Основные принципы ТРМ:

Статистические методы для ТРМ

«7 базовых статистических методов» в ТРМ используются для сбора и анализа статистики поломок и простоев оборудования.

В этой части система ТРМ похожа на систему TQC.

Статистический анализ аварий и простоев:

При анализе статистики аварийных простоев за длительные промежутки времени используются статистические методы TQC:

Самый простой вид анализа простоев — построить столбчатую диаграмму Парето, на ней найти самый крупный вид простоев, понять причину и устранить ее. Потом взять следующий по величине вид простоя и справиться с ним таким же образом. И так со всеми.

Сбор статистических данных о поломках

а также в журнале необходимо указать:

Анализ информации в журнале позволяет определить:

Статистика потерь машинного времени

Время оборудования можно разделить на:

В методологии ТРМ выделяют 8 потерь машинного времени:

Система ТРМ стремится снизить только: 2.ППР и 4.Аварийные простои.

Общая эффективность оборудования (ОЭО или ОЕЕ – Overall Equipment Effectiveness) – это специальный показатель для оценки эффективности работы оборудования.

= Время эффективной работы оборудования (ВЭР) / Запланированное время работы оборудования (ЗВР) = 87 / 165 = 0,53

При расчете нужно обязательно учесть, что незапланированное время, например праздники или отсутствие работы во 2-ю и 3-ю смену, не является потерей машинного времени с точки зрения ОЭО. Поэтому речь идет о потерях только запланированного времени.

У большинства компаний ОЭО не более 40%, у наиболее продвинутых компаний доходит до 85%.

Виды и источники потерь, связанных с оборудованием

ТРМ основывается на вовлечение персонала в процесс поддержания исправности оборудования.

Участниками системы ТРМ в равной степени являются:

которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования.

Автономное обслуживание оборудования – это уход за оборудованием рабочими, которые на нем работают.

Большинство проблем с оборудованием можно заблаговременно решено, и как следствие – сокращение аварийных простоев и затрат на запчасти.

Именно Автономное обслуживание оборудования отличает систему ТРМ от других систем организации ремонта.

Операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми выявляют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха.

Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам.

При обнаружении малейших отклонений Операторам следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и устранение возникающих проблем — ключевое условие предотвращения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Операторов можно обучить проведению многих видов несложного ремонта, например замене болтов и шлангов, доливке масла и смазки.

Операторы должны отвечать за содержание своего оборудования в рабочем состоянии.

Оборудование на производстве должно быть в рабочем состоянии.

Автономное обслуживание рабочими состоит из трех этапов:

Планово-предупредительный ремонт (ППР) – направлен на предотвращение аварийных ремонтов.

Надлежащая подготовка и анализ расхода времени на проведение ремонта сокращают время плановых ремонтов.

Ремонтники должны тесно сотрудничать с операторами, обучать их тому, на что нужно обращать внимание, на что смотреть и к чему прислушиваться, чтобы на ранней стадии выявлять потенциальные проблемы.

Операторы и ремонтники должны говорить на одном языке.

Руководство должно обеспечить включение в график производственного процесса профилактические остановки для:

Руководство должно следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы.

ТРМ и 5S действуют во взаимосвязи, обеспечивая технику безопасности на рабочих местах, повышение производительности и резкое сокращение простоев, которые так дорого обходятся предприятию.

Визуализация для ТРМ

Ремонтникам визуальный контроль:

Визуальные средства обеспечения техники безопасности:

Just-in-time – точно вовремя

Подробнее об этом инструменте по

Just-in-time или «Точно вовремя» – система направленная на получение материалов, комплектующих и готовой продукции в тот момент, когда это необходимо.

С помощью системы Just-in-time можно:

где можно добиться:

Внедрение системы Just-in-time начинается с составления Карты потока создания ценности.

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

– визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

Карта потока создания – это инструмент бережливого производства, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Основные этапы составления карты потока создания ценности:

Текущее и будущее состояние системы

Метод Форда заключается в конвейерной организации производства для большого объема выпускаемых изделий из одинаковых комплектующих.

При конвейерной организации производства возникают вопросы, на которые нет ответа:

Таичи Оно утверждал, что можно выпускать массовые изделия, не создавая конвейерное производство!

Есть 2 способа расстановки оборудования и людей на производстве:

Принципы организация производства

Метод вытягивания означает:

Источниками ритма для всей системы является график отгрузки потребителю и время такта.

Вытягивающая система может быть создана для:

Метод вытягивания со следующей операции:

Метод вытягивания балансирует:

с целью наиболее полного удовлетворения требований потребителя как внутреннего, так и внешнего.

Если заказы на производство поступают большими партиями, то дневной график производства может быть составлен при помощи технологии, называемой на Toyota сглаживанием графика производства.

Допустим, что на завод поступают заказы на следующий месяц:

общее число заказов (20000 штук), делится на число рабочих дней в месяце (допустим, 20).

Получается, что каждый день (8 часов = 480 минут.) компании надо делать:

время такта — 0,48 минуты.

Для этого требуется четыре раза менять пресс-формы.

SMED – быстрая переналадка

– это система для сокращения времени переналадки оборудования с одного вида продукции на другой (быстрая переналадка или замена штампов за 1 минуту).

— это время, проходящее от последней детали в предыдущей партии до первой детали в следующей партии.

Основная задача внедрения SMED – сокращение времени переналадки и за счет этого увеличение количества переналадок.