Принцип процессного подхода означает, что процессный подход на цыпочках, или как строить процессы в ритейле

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связан с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению.

Общий смысл процессного подхода

Процессный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управление этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия. Основным документом, определяющим требования к процессному подходу, является стандарт системы менеджмента качества ИСО 9001–2015. Процессный подход к управлению в организации является основным требованием данного стандарта.

К сожалению во многих организациях не правильно трактуют понятие “бизнес-процесс” и неверно выделяют процессы, что в последствии ведет к путанице и некорректной организации управления этими процессами. Ниже будут даны рекомендации, как правильно определить или выделить бизнес-процессы в организации.

Процессный подход к управлению использует следующую методику:

• Определение или разработка бизнес-процессов;
• Определение бизнес-процессов;
• Описание бизнес-процессов;
• Регламентация бизнес-процессов;
• Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
• Аудит бизнес процессов

Обратите внимание, что стандарт ISO 9001–2015 не предъявляет требований к описанию бизнес-процессов!

Цели процессного подхода к управлению

Внедрение в организации процессного подхода к управлению сопровождается следующими целями:

• снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;
• эффективная координация деятельности подразделений;
• подготовка к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001;
• обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержании эффективного роста;
• запуск системы непрерывного совершенствования.

Основные понятия в процессном подходе

Создание любой системы управления предполагает однозначное определение объектов этой системы. В системе процессного управления объект — это процесс, а субъект — владелец процесса.

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы (ИСО 9000). Простыми словами, процесс — это деятельность, которая преобразовывает входные данные в выходные данные.

Владелец процесса — лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в процессе выполнения бизнес-процесса преобразуется в выход.

Выход бизнес-процесса — объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу потребителем. Выход процесса должен представлять собой максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Суть процессного подхода

Суть процессного подхода к управлению отражается в так называемом цикле Деминга (PDCA). Цикл Деминга включает в себя чеыре этапа:

• Планирование (Plan),
• Выполнение процесса (Do),
• Контроль выполнения (Check),
• Внесение изменений в процесс (Act).

Цикл PDCA (PDSA) — Цикл Деминга (Шухарта)

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение — этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения — сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений — принятие мер по устранению причин отклонений — изменения в планировании и распределении ресурсов.

Процессный подход

Согласно стандарту ИСО 9001–2015: “Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в рамках организации”. Далее, следует порядок действий или методик, используемых для внедрения процессного подхода:

• определить требуемые выходы и входы этих процессов;
• определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
• определить и применить критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
• определить ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
• распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
• учитывать риски и возможности;
• оценивать процессы и вносить изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
• улучшать процессы.

Как правильно выделить бизнес-процессы в организации?

На практике встречались случаи, когда в организации под словом “процесс” понималось абсолютно любая процедура. По сути слова “процесс” и “процедура” можно воспринимать как слова-синонимы. Но только если мы не говорим о бизнес-процессах компании, требования к которым установлены системой менеджмента качества.

Для более детального понимания приведем примеры. На любом производственном предприятии есть отдел контроля качества. Можно ли “контроль качества” отнести к бизнес-процессу? Абсолютно нет. Контроль качества — это процедура, входящая в некий бизнес-процесс (например, в производство). Но! Если основная деятельность вашей компании — контроль качества — то тогда, это будет бизнес-процесс.

Так вот, чтобы правильно выделить бизнес-процессы в организации, нужно задать вопрос “Чем занимается организация?”. Например, организация занимается разработкой и производством продукции. Что нужно сделать для того, чтобы разработать и произвести продукцию? Отвечаем: нужно разработать продукцию, подготовить производство к осуществлению выпуска этой продукции, закупить материалы, произвести и передать ее заказчику. В этом случае можно выделить 4 основных бизнес-процесса:

На схеме видно, что является входом и выходом каждого процесса. Более того, процессы должны иметь последовательность. Все остальные процессы или отделы, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по наладке оборудования — будут являться обеспечивающими процессами и никакого отношения к основным бизнес-процессам иметь не будут. Более того, каждый бизнес-процесс в организации требует критериев оценки его деятельности, в качестве которых используются ключевые показатели результативности KPI.

Если у вас встает вопрос, выделять ту или иную деятельность к бизнес-процессу, задайте несколько простых вопросов, которые помогут принять правильное решение:

• Чем занимается компания?
• Каковы входы и выходы этого процесса?
• Является ли выход этого процесса входом другого процесса и наоборот?
• Можете ли вы измерить этот процесс?
• Являются ли процессы последовательными?
• Кто является владельцем процесса?

Канал Qual­i­ty­Busi­ness на Яндекс.Дзен

На предприятии среднего размера (около 600 сотрудников) уже несколько лет как:

• создана ландшафтная карта процессов;
• разработаны регламенты бизнес-процессов (в виде стандартов организации);
• определены команды процессов и назначены владельцы процессов;
• определены показатели, используемые для планирования и контроля процессов;
• компания прошла сертификацию по ИСО 9001:2000.

В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют “традиционным” задачам менеджмента (“тушению пожаров” и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации “процессного подхода”, говоря: “Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!”

Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов.

Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:

• в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;
• топ-менеджеры перегружены текучкой;
• полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна);
• топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;
• у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах (“вплоть до запятых”). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли.

Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может НЕ принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая “чудесного” эффекта.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

• непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
  неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
• построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
• непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
• ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
• отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
• неумение организовать управление процессами;
• неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA );
• неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

Процессный подход как идеология.

В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии , которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Пример. Руководители производственно-торгового предприятия решили внедрить процессный подход. В их понимании это означало следующее.

Во-первых, необходимо создать в компании отдельное подразделение, которое бы описало все бизнес-процессы. Предполагалось, что оно воспользуется методикой описания процессов “как есть”, затем создаст новые процессы “как должно быть” и внедрит их.

Во-вторых, для выполнения работ по описанию процессов стоит приобрести сложную и дорогостоящую систему, предназначенную для их комплексного описания. По мысли руководителей, указанное подразделение должно заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов, а руководители и сотрудники работать согласно созданным регламентам. Вовлечение персонала в проект и какие-либо серьезные изменения в принципах управления не предполагались. Такие намерения соответствуют планам внедрения процессного подхода не как идеологии управления, а как простого набора методик и инструментов .

Пример. Часто возникают ситуации, когда руководители компании всерьез надеются внедрить процессный подход в приказном порядке.

В другой организации руководство заставило сотрудников посетить семинар по процессному подходу и поручило начальнику одного из отделов внедрить изученные методики в течение трех месяцев.

В третьем случае в крупном холдинге составили формальные планы внедрения, разработали общий перечень процессов, после чего назначили нескольких руководителей ответственными за внедрение. При этом топ-менеджеры оставались в стороне от проделанной работы.

Недостаточная готовность к серьезным изменениям.

Как владельцы , так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям , которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки (реструктуризации) активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени.

При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь – затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Пример. С обственникам предприятия пришлось активно заниматься решением проблемы замены производственной технологии на более современную. Компания использовала устаревшую технологию, ее конкурентоспособность снижалась, доля рынка сокращалась. Необходимо было срочно изменить ситуацию, принять меры по модернизации и приобретению нового оборудования. Поэтому на решение вопросов организации проекта внедрения процессного подхода у собственников и менеджмента не хватало времени. Тем не менее, проект был выполнен, процессы описаны и зарегламентированы, владельцы процессов назначены. Но все это осталось на бумаге и не получило дальнейшего развития. Менеджмент и специалисты компании рассматривали проект лишь как дополнительную нагрузку к своей напряженной повседневной деятельности, которая отнимала рабочее (и не только) время.

Таким образом, собственники и руководители предприятия должны отдавать себе отчет о возможности и целесообразности начинать проект внедрения процессного подхода именно в данный момент времени.

Система процессов, неадекватная реальному бизнесу.

Деятельность любой организации – это выполнение процессов. Руководители и специалисты интуитивно понимают это, но, как правило, затрудняются адекватно выделить процессы. С какой целью необходимо выделять их и строить систему процессов организации? Чему эта система должна быть адекватна? Задачи повышения эффективности бизнеса и дальнейшего его развития определяют требования к инструментам управления, которыми могут воспользоваться менеджеры. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система (иногда говорят – сеть) процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Не стоит удивляться, что внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. Если бы собственники подходили к вопросу построения бизнеса так же поверхностно, как некоторые руководители и специалисты к выделению в организации процессов и созданию из них системы, то такой бизнес вряд ли состоялся бы. Но ответственные люди – владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня – занимаются делом, а оптимизацию системы управления “на принципах процессного подхода и с учетом требований стандартов ИСО 9001:2000” доверяют руководителям среднего звена и специалистам.

Пример. В рамках проекта описания, регламентации и оптимизации бизнес-процессов служба стратегического развития крупного холдинга разработала перечень типовых бизнес-процессов (т. е., по сути, предложила основу системы бизнес-процессов). Его должны были использовать рабочие группы на предприятиях, входящих в холдинг, в целях регламентации бизнес-процессов. Предполагалось, что их описание и анализ позволят не только оптимизировать отдельные бизнес-процессы, но и обмениваться (между предприятиями холдинга) опытом их наилучшей организации. Перечень был разработан на основе типового перечня, представленного крупной международной консалтинговой компанией, и в нем учитывалась специфика деятельности предприятий холдинга.

По сути, он должен был представлять собой основу для создания системы бизнес-процессов в группе компаний. Однако и структура процессов в перечне, и их названия были не всегда понятны руководителям тех предприятий, которые должны его использовать. В качестве примера можно привести название “Управление технологическими процессами”. Руководители предприятий и специалисты не смогли однозначно интерпретировать значение этого термина, и в результате границы процесса оказались расплывчатыми.

Были предложены следующие определения понятия “Управление технологическими процессами”:
процесс представляет собой управление основным производственным оборудованием, его исполнитель – производственные подразделения, выход – готовая продукция;
процесс – это разработка технологических процессов, исполнители – технологи, результат – технологическая документация для производства продукции;
процесс заключается в изменении технологии, организации производства и т. п., т. е. связан с реорганизацией производственной деятельности, системы управления и др.

Этот пример подчеркивает непригодность формальных перечней для решения задачи формирования реальной системы бизнес-процессов одной компании или группы компаний.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.
Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно ее осуществить.

Для чего предприятия описывают, а затем регламентируют свои бизнес-процессы, и приводит ли это к заметному росту эффективности? Опыт показывает, что прямой зависимости нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Тем не менее, процессы можно и нужно описывать и регламентировать для:
анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
распространения опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);
сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг);
определения того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса на существующих предприятиях и т. п.);
накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
для проведения внутренних аудитов.

К сожалению, в российских компаниях вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники предприятия длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли (и как конкретно) эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах. Эти способы непригодны для реального анализа и управления процессами.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

Пример. На производственном предприятии (с численностью около 1000 сотрудников) был разработан шаблон документа, предназначенный для регламентации процессов. Графически процессы представлялись в виде блок-схемы. Схемы сопровождались таблицами, причем и те и другие нужно было размещать на листе одновременно. Следует отметить, что шаблон был весьма неудобным для практического применения.

Для целей сертификации по ИСО была построена ландшафтная карта процессов, в которой отражались такие процессы, как сбыт, закупка, производство и т.п. Затем они были описаны с помощью блок-схем и таблиц в документах, разработанных на основе шаблона. В ходе проведения этой процедуры допустили ряд ошибок при определении границ, уровней рассмотрения и т. п. В результате получились схемы процессов, с которыми невозможно было работать как с точки зрения улучшений, так и организации управления. Тем не менее, сотрудники предприятия очень гордились разработанными регламентами, а компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000.

Рассмотренная ситуация является типичной для многих российских предприятий. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов.

Ошибки при создании системы показателей

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода – это только детальное описание и реорганизация процессов.Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям.
Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже.

Допустим, в компании выделяют процессы верхнего уровня так, как это было представлено в предыдущем практическом примере, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что:

• построенная система фрагментарна (т.е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
• часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.);
• показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность.

На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки:

• отсутствовала ориентация на стратегические цели организации;
• в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов;
• не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на “сквозные” процессы).

Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.

Пример. На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC . В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.

Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.

Недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов

Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало – необходимо выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно, и привлечены внешние консультанты.

Итак, собственники и руководители предприятия должны выделить свое рабочее время для участия в проекте и обеспечить вовлечение персонала. Кроме этого, для выполнения проекта внедрения процессного подхода необходимо создать рабочую группу из квалифицированных специалистов. Рабочая группа должна быть обеспечена помещением, компьютерным оборудованием и связью, обладать опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода. Методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими предприятиями, привлечении квалифицированных кадров со стороны, использовании услуг консультантов и т. д.

Таким образом, проект внедрения процессного подхода требует от организации определенных затрат. Не стоит думать, что можно добиться серьезных результатов, не вложив при этом ни копейки.

Пример. Руководство крупного производственно-торгового предприятия приняло решение внедрить процессный подход. С этой целью был привлечен внешний консультант, который рекомендовал создать на предприятии рабочую группу. Предполагалось, что ее участники будут непосредственно вовлечены в проект. Им необходимо было перенять у консультантов методики и освоить практический опыт внедрения процессного подхода. Руководитель проекта со стороны предприятия выделил для участия в рабочей группе трех сотрудников. Но все они только что окончили институт и работали в компании менее 4–5 месяцев, плохо представляли специфику ее деятельности, про управление знали только по книгам, а о процессном подходе к управлению никогда раньше не слышали. У этих работников не было необходимой заинтересованности. По ходу проекта они предполагали приобрести некоторый опыт, но вопросы реального повышения эффективности компании интересовали их недостаточно.

Можно ли начинать проект внедрения процессного подхода к управлению, опираясь на такие ресурсы? Безусловно, нет. Руководство предприятия не сумело выделить ресурсы, соответствующие важности поставленных целей и задач.

Неумение организовать управление процессами.

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

Пример. В некоторой компании при регламентации процесса “снабжение” были установлены следующие показатели для управления этим процессом:

• своевременное наличие на входе документов, определяющих потребность производства в сырье и материалах;
• отклонение от нормативного уровня запаса товарно-материальных запасов на складе;
• сбои по вине других процессов предприятия;
• отсутствие на складе неликвидных материалов .

Очевидно, что ни один их этих показателей не может использоваться для управления процессом “снабжение”. Первый и третий показатели вообще никак не зависят от рассматриваемого процесса, на второй и четвертый руководитель процесса “снабжение” может повлиять лишь частично.

В указанной системе нет показателей, по которым могло бы осуществляться оперативное управление (регулирование) процесса “снабжение”. Нет и показателей, ориентированных на улучшение процесса.

Кроме того, в регламенте процесса “снабжения” не были предусмотрены ни порядок оперативного управления процессом (например, при запуске корректирующих действий), ни порядок анализа и улучшения процесса.

Таким образом, разработанный регламент процесса “снабжения” (как и регламенты других процессов предприятия) был непригоден для реального управления процессом.

Неспособность создать систему постоянного улучшения процессов.

Собственники предприятия могут поставить перед его руководством цель – внедрить систему постоянного улучшения процессов (Отметим, что в рамках внедрения СМК делать это необходимо.) Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может (в силу чрезмерной загрузки) заниматься улучшениями (кроме тех, которые приносят ощутимый прирост прибыли или сокращение затрат).

В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководителям компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.
Неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

Виктория Андреевна Останкова

Эксперт по предмету «Управление качеством»

Задать вопрос автору статьи

Процессный подход – это концепция управления, в соответствии с которой вся деятельность организации рассматривается как набор процессов.

Сущность процессного подхода

Одним из ключевых элементов улучшения качества является процессный подход. Он представляет собой одну из управленческих концепций, которая предлагает рассматривать деятельность организации как набор определенных процессов. Следовательно, условием управления организацией и управления качеством в ней является управление процессами.

Процесс представляет собой устойчивую совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности в организации, которые преобразуют входы в ценные для некоторых групп субъектов выходы. Важной составляющей процесса является систематичность действий: они должны быть повторяющимися, а не случайными.

Целью разработки и применения процессного подхода является создание в организациях горизонтальных связей. В частности, с точки зрения процессного подхода структурные подразделения и должностные лица, которые задействованы в одном процессе, могут самостоятельно координировать свою работу в рамках этого процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Таким образом, процессный подход к управлению (и к системе менеджмента качества, в частности) создает благоприятные условия для более оперативного решения возникающих вопросов и воздействия на результат.

Кроме того, благодаря процессному подходу повышается прозрачность действий по достижению результата и предсказуемость результатов. Между функциональными подразделениями устраняются барьеры, что сокращает временные и материальные затрат.

Процессный подход отличается от функционального подхода тем, что происходит концентрация внимания не на работе каждого из структурных подразделений, а на результатах работы организации в целом. Следовательно, создаются предпосылки для изменения понятия структуры организации, в соответствии с которыми основным элементом становится процесс. Т.е. организация состоит не из структурных подразделений, а из процессов.

«Процессный подход к системе менеджмента качества» 👇

Основополагающие принципы процессного подхода

В основе процессного подхода к системе менеджмента качества лежит несколько принципов. Как показывает практика, после внедрения этих принципов в работу организации значительно повышается ее эффективность. В то же время принципы процессного подхода могут соблюдаться только при наличии высокой корпоративной культуры.

Для того чтобы перейти от функционального управления к процессному, сотрудники организации должны постоянно работать вместе, даже если они являются представителями различных структурных подразделений. Обеспечение этой совместной работы сотрудников во многом обуславливает «работоспособность» принципов, которые заложены в процессном подходе к системе менеджмента качества.

Когда в область качества внедряют процессное управление, необходимо соблюдать следующие принципы:

• принцип взаимосвязи процессов – организация является сетью взаимосвязанных между собой процессов, которые заключаются в выполнении работ;
• принцип востребованности процесса – у всех процессов должны быть установлены цели, а результаты процессов должны быть востребованы конкретными внутренними или внешними потребителями;
• принцип документирования процессов – при ведении деятельность по процессу нужно оформлять соответствующие документы, что дает возможность для стандартизации, изменения, дальнейшего совершенствования процесса;
• принцип контроля процесса – каждый процесс имеет границы в виде начала и конца, в рамках которых определяют показатели, характеризующие процесс и его результаты;
• принцип ответственности за процесс – к выполнению процесса могут быть привлечены различные специалисты и сотрудники, но ответственность за его результаты возлагается только на одного человека.

На внедрение и соблюдение принципов процессного подхода направлены разработка и утверждение стандартов и других регламентирующих документов, которые способствуют распространению этого подхода среди действующих организаций.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход к системе менеджмента качества осуществляется при помощи нескольких ключевых элементов. В отсутствии этих элементов процессный подход не может быть внедрен в организации.

Ключевыми элементами процессного подхода являются:

• вход процесса – это элемент, который изменяется во время выполнения действий (например, материалы, оборудование, документация, информация, персонал, финансы и пр.);
• выход процесса – это ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия (например, материальный продукт, услуги, информация);
• ресурсы – это элементы, которые необходимы для процесса и не подвергаются изменениям (например, оборудование, документация, финансы, персонал, инфраструктура, среда и пр.);
• владелец процесса – это человек, который имеет в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечает за конечный результат (выход) процесса;
• поставщики процесса – это люди и организации, которые обеспечивают входные элементы процесса;
• потребители процесса – это люди и организации, которые заинтересованы в получении выходных элементов процесса;
• показатели процесса – это набор количественных или качественных параметров, которые характеризуют сам процесс и его результат (выход), т. е. предоставляют информацию о них, что позволяет принимать соответствующие управленческие решения.

Успешное и всеобъемлющее взаимодействие ключевых элементов обеспечивает эффективное применение процессного подхода для осуществления в организации управляющих воздействий, в том числе в области менеджмента качества.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, в век информационных технологий, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, предприятиям необходимо минимизировать издержки, управлять потоками ресурсов, максимизируя доходы. Речь идёт как о временных и организационных, так и о материальных потерях, возникающих в процессе функционирования предприятия.

Современное предприятие, разрабатывающее и производящее инновационную продукцию, является сложной системой, а также уровень развития и широту использования информационных технологий, целесообразно рассмотреть ее элементы как систему функционирующих бизнес-процессов в рамках процессного подхода.

Процессный подход в управлении предполагает, что объектом управления на предприятии являются процессы организации. Внедрение инновационных технологий производства, являющееся необходимым условием сохранения и усиления конкурентных позиций на рынке, сопряжено с высокими затратами, поэтому предприятия вынуждены искать способы снижения производственных затрат без утери качества производимой продукции.

Актуальность темы. Традиционно при принятии решения о внедрении новой технологии выбор варианта технологического процесса осуществляется на основе расчета нормативов и технико-экономических показателей эффективности. Однако применение процессного подхода позволит не только осуществить такой выбор, но и провести оптимизацию бизнес-процессов. Регламентация процессов дает ясное понимание того, как функционирует организация, позволяет увидеть и свести к минимуму процессы, не создающие ценности для потребителя, а значит, сократить свои издержки и получить конкурентное преимущество на рынке.

Несмотря на многообразие подходов к процессу управления предприятиями, разработке и внедрению процессного подхода в практику их деятельности, остается ряд актуальных вопросов, связанных с необходимостью формирования технологий, методов и механизмов оптимизации бизнес-процессов предприятия. Выделение, описание и управление бизнес-процессами организации, реализует управленческую методологию, позволяющую существенно повысить эффективность хозяйственной деятельности в целом.

Стандарты ISO 9001, по сути, являются нормативной моделью ведения бизнеса, выработанную деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах на системы менеджмента.

Предметом исследования данной работы является процессный подход в управлении.

Объектом исследования является применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Рассмотреть сущность процессного подхода, его основные понятия.
• Выделить преимущества и недостатки процессного подхода в управлении.
• Рассмотреть применение процессного подхода.
• Дать характеристику оптимизации бизнес-процессов с применением процессного подхода.
• Проанализировать программные решения для реализации процессного подхода.

Степень научной разработанности темы. В теории процессного подхода накоплен существенный научный и практический материал. Вопросам процессного управления посвящены работы Громова А.И., Джестона Д., Елиферова В.Г., Репина В.В.

Теоретическая значимость работы заключается в обосновании необходимости применения процессного подхода на предприятии.

Практическая значимость курсовой работы определяется ее практической направленностью, которая показывает целесообразность использования процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов и проведением анализа между программными решениями.

Исследование основывается на общенаучной методологии, предусматривающей использование методов системного и структурного анализа, статистических методов.

В первой теоретической главе будут рассмотрены основные аспекты процессного подхода: сущность, основные понятия, преимущества и недостатки, его применение.

Во второй практической главе будет рассмотрено применение процессного подхода для конкретных задач – оптимизации бизнес-процессов предприятия, проведен анализ программных решений для реализации процессного подхода.

Структурно работа будет состоять из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения, списка использованной литературы, трех приложений.

Сущность и основные понятия

Процессный подход ориентирован на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Система управления предприятием представляет собой карту бизнес-процессов, связанных между собой отношениями «поставщик-клиент», т. е. каждый бизнес-процесс является как поставщиком ресурсов, так и клиентом других бизнес-процессов.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае она имеет иерархический вид («дерево целей»), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

• вход процесса – это продукт (материальный или информационный объект), который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Поставляется другими процессами предприятия (внутренними поставщиками), или внешним поставщиком.
• выход процесса – это продукт (материальный или информационный объект) или услуга, являющиеся результатом выполнения процесса и потребляемые внешними по отношению к процессу потребителями.
• ресурсы – это информация и материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости затраченных ресурсов к достигнутому результату. Ресурсы не преобразуются в ходе процесса.
• владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное четкими обязанностями и полномочиями на управление процессом с целью достижения намеченного результата;
• потребитель процесса – лицо, подразделение, организация, которые могут получать или получают продукцию или услугу, предназначенные или требуемые этим лицом, подразделением, организацией.
• поставщик процесса – организация, предоставляющая или услугу. Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации;
• показатели процесса – это характеристики процесса, количественные или качественные, как объекта управления;
• показатели процесса – каждого процесса должна быть разработана совокупность показателей (система показателей), по которым будет проводиться мониторинг и анализ;
• границы бизнес-процесса – это события, с которых начинается (событие начала процесса) и заканчивается процесс (событие завершения процесса);
• требования – потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным;
• технология бизнес-процесса – совокупность методов для достижения желаемого результата (преобразование входов в выходы);
• управление бизнес-процессом (менеджмент бизнес-процесса) – деятельность владельца процесса по переводу процесса из текущего состояния в целевое.

Также процессный подход основывается на нескольких ключевых принципах. Внедрение данных принципов позволяет значительно повысить эффективность работы. Рассмотрим принципы процессного подхода:

• Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
• Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.
• У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
• Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент – это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

• более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
• развить эффективную систему делегирования полномочий;
• обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
• минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
• снизить нагрузки руководителей;
• сократить издержки;
• повысить эффективность управления персоналом;
• выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
• снизить время принятия управленческих решений.

Следовательно, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.