«Шпаргалка» для построения системы мотивации персонала в компании / Статьи / Публикации / Школа тренинга Натальи Самоукиной

«В мае я посещала Ваш семинар «Эффективный HR-инструментарий: наем и подбор персонала». В тесте «Мотивационный профиль» предлагается таблица с вариантами мотивирования каждой из потребностей, но, к сожалению, там не описаны примеры мотивирующего воздействия. Буду благодарна, если Вы сможете выслать мне полный вариант данной таблицы».

Кокарева Светлана,
руководитель отдела по работе с персоналом ЗАО “НХК – Север”

Я начала статью с сообщения моей слушательницы, в котором она спрашивает о тесте «Мотивационный профиль» (тест приведен в приложении). Вопрос Светланы Кокаревой — очень актуальный, отвечу на него в форме данной статьи.

Тест «Мотивационный профиль» направлен на оценку мотивационного (потребностного) профиля сотрудника (1,5). При помощи этой тестовой методики можно выделить ядерную потребность человека — то, что он очень хочет получить для себя, работая в компании. Ядерная потребность — это сильное желание, значимый мотив, направляющий действия специалиста в течение 3-5 лет. По результатам теста, как правило, ядерная потребность выражена у человека до 50-70 баллов.

Также можно выделить компенсирующую потребность специалиста — то, что человек, в принципе, хочет получить от компании. Компенсирующая потребность — это желание средней силы (мотив средней выраженности), дающее энергию человека в течение полутора-двух лет (в тесте — потребность выражена до 30-50 баллов). На третьем месте по значимости для человека выступает фоновая потребность (мотив ниже средней выраженности), удовлетворение которой будет давать человеку энергию в течение года (по результатам теста, данная потребность «набирает» до 29 баллов).

Если по тем или иным причинам сотрудник не может удовлетворить ядерную потребность в компании, он может скомпенсировать свои желания при помощи другого, компенсирующего мотиватора, и дальше успешно работать с мотивационной самоотдачей. Если компания сократила бюджет на мотивацию персонала, и компенсирующая потребность не может быть удовлетворена, старательность сотрудника поддерживается за счет фоновой потребности.

Если все потребности, указанные в тесте, набрали примерно равное количество баллов, то с сотрудником необходимо провести интервью по уточнению ядерного и компенсирующего мотивов, чтобы подобрать для него систему мотивирующих мероприятий.

Кроме индивидуального подхода, можно оценить мотивационный профиль подразделения или компании, и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного подразделения или компании.

Измерение мотивационного профиля сотрудников должно проводиться достаточно регулярно — 1-2 раза в год, с тем, чтобы вовремя корректировать систему мотивации с введением новых, ставшими популярными мотиваторами для сотрудников, и устранением устаревших мотивирующих мероприятий, потерявших свое значение для персонала или даже перешедшими в позицию демотиваторов.

Индивидуальный подход в мотивации сотрудников, а также корпоративный подход в разработке гибкой, подстраивающейся под потребности людей, системы мотивации — современный подход. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у другого — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Могут встречаться противоречия, «нестыковки», требующие уточнения при помощи интервью с сотрудником.

Потребности меняются с возрастом, с удовлетворением одной потребности, возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения, и, если хотите, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.
Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, будет чувствовать себя нужным и полезным. Он будет рассуждать так: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Дальше он будет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрение и бонусы за свои успехи». В конце он будет делать такие выводы: «Награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что учитываются мои предпочтения».

И теперь я задаю вопрос, который задала мне по электронной почте моя слушательница. Как подобрать эффективные мотивирующие мероприятия после оценки мотивационного профиля сотрудников? При помощи каких мотивирующих средств может быть удовлетворены потребности людей, работающих в компании?

Для ответа на этот важный вопрос, я думаю, может быть удобным специальная инструкция, которую я привожу здесь в статье. Построение такой «шпаргалки» (так еще можно назвать инструкцию по мотивации персонала), даст возможность заполнить таблицу «Варианты мотивации сотрудников», которая дана в тесте и о которой спрашивает Светлана Кокарева.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье являются жизненно важными для всех людей. Однако, есть сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Регулярно проходят профилактические обследования. Занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

В качестве рекомендаций по удовлетворению жизненно важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы такие мотиваторы:

• Организуйте горячие обеды для персонала
• Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное обеденное время для каждого подразделения
• Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом
• Показывайте личный пример: регулярно и полноценно обедайте
• Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни
• Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным
• Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом
• В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы
• Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и проч.)
• Оборудуйте в помещении Вашей компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы
• Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию
• Организуйте кредиты для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру)

Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так: «Главное для меня, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать к себе уважения и признания моих успехов, я работать не смогу ни за какие деньги». Это обычно — эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии — вертикальный и горизонтальный. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважением профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу
• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение
• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника
• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (Например, «Золотой маклер» в агентстве по недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании)
• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или рабочую униформу)
• Разработайте и внедрите в компанию современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников
• Давайте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место
• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании
• Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного сотрудника
• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит Ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые и закрытые. Последние тяготеют к работе, в которой контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Если для общительных людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении и связанная с интенсивным общением, то для сотрудников, имеющих потребность в концентрации, желательно работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями.

Для коммуникабельных и молодых людей потребность в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе? Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо друга».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-паузу, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после обеда.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

• Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны)
• Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании
• Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда
• Помните, что желание сотрудников неформально общаться полностью запретить невозможно, но при разумном поощрения этой потребности можно стимулировать людей
• Выделите специальное время для неформального общения (например, пятнадцать минут до обеда и пятнадцать минут после обеда), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте необходимость такого решения
• Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников
• Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений
• Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников
• Организуйте корпоративные праздники (например, День рождения компании)
• Имейте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров Подмосковья, плавание на корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на природе и т.п.).

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании, кроме официальной, штатной структуры, присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении быть принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и симпатичными сотрудниками.

Стремление принадлежать к референтной группе имеется у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», – говорят сотрудники, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и проч.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальные, дружеские взаимодействия.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

• Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании)
• Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности
• Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач
• Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками
• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, из опытных работников выделите наставника
• Создавайте рабочие группы, работающие постоянно
• Выделяйте отдельные помещения для работы команды
• Поддерживайте командную символику и знаки отличия
• Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды
• Выражайте поощрение по поводу успешной работы команды на официальных собраниях (совещаниях)
• Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех и одинаковую униформу для рабочих
• Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу
• Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team building
• Организуйте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы
• Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической).

Обычно это — осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать. Могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полным отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, будут мотивировать условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, начальник не будет назван в качестве причины увольнения. Однако при формулировании «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие, может возникнуть повышенная текучесть.

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих ведущие потребности в безопасности:

• Обеспечивайте технику безопасности на рабочих местах, особенно в производственных цехах
• Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности)
• Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены
• Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными
• Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных
• Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе
• Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных
• Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов
• Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости
• Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки их работы

Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «У нас в компании принято уважительное отношение к клиентам» и т.п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами в решении этой задачи.

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

• Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как партнерам по работе
• Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»
• Говорите публично на совещании так: «Мы с Николаем Васильевичем решили…»
• Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)
• Говорите так: «Я хотел бы с Вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»
• При необходимости организуйте «Мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников
• Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (Дни рождений, юбилеи, семейные события)
• Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о делах и семье
• Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия «узким кругом»
• Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т.д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Но организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно получить повышение числа увольнений.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

• Формулируйте сложные задачи для таких сотрудников, ставьте цели, которые заставят таких сотрудников работать с напряжением и усилиями
• Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач
• Говорите так: «Только Вы, Сергей Иванович, с Вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
• Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т.п.)
• Говорите о рисках, связанных с новым проектом и своем доверии к способности сотрудника к разумному риску
• Направляйте сотрудников на презентации и тендеры
• Организуйте экстремальный отдых для сотрудников, имеющих потребность в риске
• Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и проч.)
• Сделайте видеокассеты с записями экстремального отдыха сотрудников и раздайте их в компании, например, на тематическом празднике (например, на празднике 23 февраля)
• Организуйте тематические корпоративные вечера сотрудников, которые могут увлекательно рассказать о своем экстремальном увлечении

Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста
• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании
• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника
• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью
• Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника
• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам
• Поддерживайте в компании разработку новых проектов
• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять
• Организуйте и поддерживайте в компании Корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники
• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

Потребность в подчинении

Потребность во власти и лидерстве имеют далеко не все мужчины и женщины трудоспособного возраста. У многих проявляется потребность в подчинении и более спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей защиту со стороны сильного лидера.

В ходе принятия кадровых решений и построении эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

И, напротив, сотрудник, по характеру ведомый, будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Вполне возможно, что он будет сопротивляться выдвижению на управленческую должность. Если же его сопротивление будет сломлено руководством, он будет реализовывать мягкий, подстраивающийся стиль управления, его не будут слушаться подчиненные, а в его подразделении могут быть частые нарушения трудовой дисциплины. Назначение ведомого по характеру работника руководителем, нередко провоцирует выдвижение сильного неформального лидера в его подразделении, который будет с ним конкурировать и захватывать власть.

Итак, если сотрудник проявляет потребность в подчиненной, ведомой позиции, рекомендации по его мотивации могут быть такими:

• Помните, что этот сотрудник является хорошим специалистом, но руководитель из него не получится. Хороший специалист и подчиненный — тоже ценный кадровый ресурс компании
• Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе и своих силах
• Старайтесь больше хвалить такого сотрудника, и меньше ругать
• Никогда не критикуйте его в присутствии других подчиненных, он обидится, а обида снижает мотивацию
• Если сотрудник ошибся, кроме осуждения, скажите, что так: «Обычно Вы работаете хорошо, но сейчас Вы допустили ошибку. Постарайтесь ее исправить! Уверен, у Вас все получится!»
• Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать
• Рассказывайте, как выполнить задачу, которую Вы поручаете, говорите, как Вы будете оценивать и контролировать работу
• Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте ему задания, которые требует внимания, концентрации и тщательности в работе
• Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко
• Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество

Потребность в независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники являются компетентными и опытными специалистами в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в Вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

• Такой сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность
• Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов, увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело
• Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании
• Если в Вашей компании есть производство, то независимый сотрудник — хороший работник в ОТК
• Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество
• Независимый по характеру работник не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления
• Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным
• Создавайте условия для принятия самостоятельных решений сотрудником, давайте ему право выражать свою позицию на совещании
• Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете
• Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

Потребность в конкуренции

Эта потребность — двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, на котором взаимодействия с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимают до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработки новых услуг, освоения нового направления, расширения штата своего сотрудников.

Кроме того, для поддержания свой власти, руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников при совпадении или несовпадении деловых интересов.

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы. Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренций между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

Мотивации соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты
• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие
• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки
• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами
• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширения полномочий, увеличения штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)
• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты
• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения (МВА, ММВА)
• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации
• Вовлекайте соревнующихся работников в процесс принятия решения, которое влияет на их работу
• Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками
• Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками

Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» для одаренных и амбициозных людей является ведущим в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую и позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей. Формируют цель, которая в настоящий момент является высокой и мало доступной. После достижения этой цели или на подступах к ее достижению, они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера — это восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни что-то важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным, – эти цели ставят перед собой такие сотрудники.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

• При приеме нового сотрудника в компанию, обратите внимание, если в качестве ведущего побудительного мотива своей работы он называет желание реализоваться, как специалист
• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения
• Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сот рудника, помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа будет монотонной и рутинной
• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность
• Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития
• Поощряйте инициативу такого сотрудника
• Интересуйтесь новыми идеями сотрудника
• Создавайте условия для самостоятельной работы
• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально
• Осуществляйте минимальный контроль над работой такого сотрудника

Потребность в достижениях

Есть люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников является значимым признание успеха со стороны руководства и коллег.

Однако не следует понимать так, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников независимо от психотипа.

  Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

Стимулируйте потребность в достижениях у своих сотрудников:

• На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед
• Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений
• Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу
• Поощряйте всех, кто берет ответственность на себя при выполнении производственных задач
• Регулярно проводите мотивационные тренинги для сотрудников в своей компании
• Искренне проявляйте похвалу
• Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей
• Говорите им: «Я знаю, что эту сложную задачу ты сможешь решить. Я уверен в твоих возможностях».
• Для формирования уверенности, напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях
• Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам

Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, на его столе – компьютер последней версии, то перед Вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то, что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни и работы, она часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратится много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

• Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к деловому костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах
• Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов
• Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, бытовыми вещами в компании, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой
• Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены версии рабочего компьютера
• Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты
• Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов
• Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов
• Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре
• Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа Ваших очков должна быть современной и модной
• В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения

Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако, не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все, как обычно, без особых изменений!»

По характеру это — спокойные люди, уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

• Чаще говорите, что Ваша компания — надежная и стабильная
• Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы
• Всегда выполняйте свои обещания
• Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо
• Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку)
• Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы
• Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту
• Помните, что в компании должны быть корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне
• Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности
• При инновациях всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным

Потребность в новизне

Потребность в новизне выступает противоположной потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате компании стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если компании необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляют костяк «революционеров».

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

• Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании, они окажут Вам поддержку, если Вы будете проводить инновации
• Формулируйте новые задачи
• Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем
• Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах
• Направляйте таких сотрудников в частые командировки
• Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности)
• В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Они имеют высокую обучаемость и искренне любят учиться. Такие слушатели — ценный ресурс в работе преподавателя на тренингах и консалтинговых семинарах. Они проявляют внимание и интерес к новой информации, активны в обучении, позитивно относятся к коррекции и замечаниям тренера
• Интересуйтесь у сотрудников, что было интересного на семинаре
• Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании
• Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей, – все эти условия будут стимулирующими для сотрудников, имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и никакими льготами или бонусами сладость творчества для таких сотрудников не заменить.

Не удивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности, потому что выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и серьгами в ушах, они могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Самое главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, мотивация для них — это возможность профессионального творчества.

Рекомендации:

• Формулируйте творческие, нестандартные задачи
• Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»
• Создавайте условия для свободного графика работы
• Не проявляйте директивности и жесткости в управлении
• Помните, что контроль должен быть минимальным
• Поощряйте работу в команде
• Поддерживайте креативного лидера
• Обеспечивайте техническими и информационными ресурсами
• Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях
• Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи
• Организуйте на Новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например, песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается со стороны руководства и ведущих лидеров. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление, заражение энергией хорошей работы, полезной для людей, передается от руководства и лидеров персоналу компании в форме видения, деловой философии или делового кредо. Так, в примере Экзюпери видением является стремление к бесконечному морскому простору.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимости. Кроме того, идея, положенная в основу формулировки видения, должна отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла, необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир, чтобы азарт движения и развития не иссякал в душе сотрудников.

Обычно видение сформулировано в Корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах и фразах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, кроме формулировки в тексте, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Они сами должны быть заражены воодушевлением, видение должно идти от их сердца и души. Тогда внутреннее состояние воодушевления руководителей и ведущих лидеров компании передается персоналу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

• «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным
• Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией
• Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы видение было искренним, затрагивало души и сердца людей
• Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы «с высоты вертолета»
• Видение должно быть осуществимым, нереализуемая мечта не мотивирует людей
• Людей мотивирует полезность их работы для других
• Повторяйте видение миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом
• Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для Вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом
• Избегайте формализма в своих обращениях к персоналу, будьте искренним, говорите «своими словами» с людьми
• Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании

Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы с удовольствием, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Известный консультант K. Kobjoll так описывает потребность в удовольствии: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут, потому что я не могу делать ее хорошо. В противном случае — неудача гарантирована» (16, с. 31).

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии! Эта удача в жизни создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что он мог быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии.

И все же, потребность людей в удовольствии нужно учитывать при мотивации.

Мотивация персонала на работу с радостью и удовольствием:

• Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте сами всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя
• Чаще улыбайтесь
• Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников
• Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании
• Регулируйте конфликты в компании, стремитесь к тому, чтобы конфликты заканчивались конструктивным решением
• Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу
• Говорите так: «Проблем — нет! Есть — просто работа!»
• Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников
• Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе
• При организации отдыха для сотрудников, интересуйтесь, какой вид корпоративного мероприятия будет им интересен и принесет радость и удовольствие

Приложение

Вопросник к тесту «Мотивационный профиль»

Для оценки каждого из вариантов (а), (Ь), (с), (d) в рамках приведенных утверждений, используйте все 11 баллов. Распределите 11 баллов между теми ответами, которые больше всего характеризуют вас

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где
   1. хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
   2. есть возможность выбора своего графика работы;
   3. я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
   4. у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.
2. Я не хотел бы работать там, где
   1. отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
   2. практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;
   3. то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;.
   4. плохие условия работы, слишком шумно или грязно.
3. Для меня важно, чтобы моя работа
   1. была связана со значительным разнообразием и переменами;
   2. давала мне возможность работать с широким кругом людей;
   3. обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
   4. давала мне возможность полноценно отдыхать.
4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая
   1. обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
   2. едва ли была бы замечена другими людьми;
   3. не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;
   4. была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.
5. Работа мне нравится, если
   1. я четко представляю себе, что от меня требуется;
   2. у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;
   3. у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;
   4. позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.
6. Полагаю, что мне бы понравилось, если
   1. были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;
   2. у меня был бы очень хороший оклад;
   3. работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;
   4. мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.
7. Я не считаю, что работа должна
   1. быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;
   2. увлекать людей настолько, что они думают о ней после работы;
   3. быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;
   4. оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.
8. Работа, приносящая удовлетворение,
   1. связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
   2. дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;
   3. является полезной и значимой для общества;
   4. позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход)и экспериментировать с новыми идеями.
9. Важно, чтобы работа
   1. признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
   2. давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
   3. была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
   4. позволяла бы работнику оказывать влияние на других.
10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если
    1. в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
    2. оклад и вознаграждение не очень хорошие;
    3. я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;
    4. у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.
11. Самой хорошей является такая работа, которая
    1. обеспечивает хорошие рабочие условия;
    2. дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
    3. предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
    4. позволяет получить признание личных достижений и качества работы.
12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если
    1. имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
    2. я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
    3. тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
    4. на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.
13. При определении служебных обязанностей важно
    1. получит гарантии, что переработок не будет;
    2. предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
    3. обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
    4. обеспечить комфортность и чистоту места работы.
14. Вероятно, я не захочу работать там, где
    1. у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;
    2. не поощряются исследования и проявление научного любопытства;
    3. очень мало контактов с широким кругом людей;
    4. отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.
15. Я был бы удовлетворен, если
    1. была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;
    2. работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
    3. мои достижения были бы оценены другими людьми;
    4. я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.
16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если
    1. не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
    2. четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
    3. уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;
    4. я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.
17. Я полагаю, что должность должна предоставлять
    1. четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
    2. возможности распределять время на выполнение задания и отдыха;
    3. возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;
    4. разнообразие, перемены и поощрения.
18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если
    1. не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
    2. осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;
    3. отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;
    4. не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.
19. Я хотел бы работать там, где
    1. другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
    2. у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;
    3. имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
    4. можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.
20. Вряд ли я захотел бы работать там, где
    1. не существует разнообразия или перемен в работе;
    2. у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
    3. заработная плата не слишком высока;
    4. условия работы недостаточно хорошие,
21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать
    1. наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
    2. возможность проявлять креативность;
    3. возможность встречаться с интересными людьми;
    4. чувство удовлетворения и действительно интересные задания.
22. Работа не будет доставлять удовольствие, если
    1. предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
    2. условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
    3. работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;
    4. не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.
23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне
    1. множество контактов с широким кругом интересных людей;
    2. возможность установления и достижения целей;
    3. возможность влиять на принятие решений;
    4. высокий уровень заработной платы.
24. Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если
    1. условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
    2. мало шансов влиять на других людей;
    3. мало возможностей для достижения поставленных целей;
    4. я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.
25. В процессе организации работы важно
    1. обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
    2. создать условия для проявления работником самостоятельности;
    3. предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
    4. обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.
26. Скорее всего я не захотел бы работать там, где
    1. условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;
    2. мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
    3. работа не является интересной или полезной;
    4. работа рутинная и задания редко меняются.
27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда
    1. люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
    2. существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
    3. можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
    4. остаются силы и время на семью, спорт, увлечения.
28. Мне бы не понравилась работа, которая
    1. не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
    2. не содержала бы в себе стимула к переменам;
    3. со строго нормированным пропускным режимом;
    4. была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.
29. Я бы проявил стремление работать там, где
    1. работа интересная и полезная;
    2. за достойный вклад давали дополнительный отпуск;
    3. меня окружали бы интересные люди;
    4. я мог бы оказывать влияние на принятие решений.
30. Я не считаю, что работа должна
    1. предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;
    2. давать мало шансов на признание личных достижений работника;
    3. мешать моей личной жизни;
    4. состоять в основном из рутинных обязанностей.
31. Хорошо спланированная работа обязательно
    1. предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
    2. имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;
    3. предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
    4. стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.
32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если
    1. не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
    2. было бы мало возможностей для проявления креативности;
    3. допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
    4. сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.
33. Наиболее важными характеристиками должности являются
    1. возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;
    2. важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;
    3. гибкий график работы;
    4. наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Для получения наилучших результатов на вопросы следует отвечать быстро. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Следует внимательно читать каждое утверждение вопросника и вписывать свои оценки непосредственно в Протокол. Следите за тем, чтобы все 11 баллов были распределены между четырьмя предложенными в каждом вопросе утверждениями (A—D). Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (b), (с) и (d). Всего утверждений 33, следовательно, получается в общей сложности 363 балла.

Протокол тесту «Мотивационный профиль»

Характеристика потребностей (внутренних мотиваторов)

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства)
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружаю щей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, понимании через обратную связь о результативности своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.)
4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.).
5. Потребность в наличии большего свободного времени, гибкости графика. Показатель того, что человек хотел бы больше времени уделять чему-либо помимо работы. Потребность разграничить и оптимизировать деловую и личную жизнь не в ущерб ни одной
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.)
7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные целии достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.)
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.)
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.)
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.)
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и само совершенствования.)
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.)

Варианты мотивации сотрудников

Список литературы

1. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., ЮНИТИ, 2009
2. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М., ЭКСМО, 2009
3. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. Второе издание. М., ЭКСМО, 2021
4. Самоукина Н.В. Как нематериальные факторы сделать материальными? Теория поколений и сила компании в условиях кризиса // ж. «Я номер один», № 11 (ноябрь), 2009
5. Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса// ж. «Мотивация и оплата труда», №1, 2009
6. Шамис Е. Теория поколений // ж. «Стильный журнал об управлении людьми», № 5, 2007