Управление релизами release management по itil

Успешные изменения

После внедрения изменений необходимо проанализировать, удалось ли достичь поставленных целей. Это включает в себя оценку эффективности изменений, изучение отзывов и реакции сотрудников, а также коррекцию плана, если это необходимо.

Процесс постоянного усовершенствования

Следует помнить, что изменения это не конечная цель, а постоянный процесс улучшения. После завершения одного изменения, необходимо начинать подготовку к следующему. Анализ результатов, обратная связь и постоянное развитие сотрудников позволят вашей компании быть успешной на протяжении долгого времени.

После внедрения изменений: Подведение итогов

После реализации плана управления изменениями важно подвести итоги. Каковы были цели вашего плана? Удалось ли их достичь? Что получилось, а что нет?

Анализ воздействия и подготовка коммуникационного плана

Подведение итогов позволяет извлечь уроки из накопленного опыта и усовершенствовать свои будущие планы управления изменениями. Это способ обеспечить дальнейшее развитие бизнеса и его эффективную адаптацию к постоянно меняющемуся миру.

После того как вы определили области, требующие изменений, и спланировали шаги по их реализации, необходимо провести анализ последствий. Он позволяет оценить потенциальное влияние планируемых изменений на различные аспекты деятельности компании. Это может включать оценку затрат, ожидаемых выгод, сопутствующих рисков, влияния на человеческие и материальные ресурсы.

В то же время подготовка плана коммуникаций имеет решающее значение. Правильная коммуникация может сделать разницу между успешными изменениями и неудачей.

Управление переходом и внедрение изменений

В коммуникационном плане должно быть подробно описано, когда и как информация будет доведена до сведения сотрудников, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон. В нем также должно быть указано, кто будет отвечать за распространение этой информации. Помните, что коммуникация — это улица с двусторонним движением: сотрудники и другие заинтересованные стороны должны иметь возможность поделиться своими проблемами и предложениями.

Управление переходным периодом включает в себя обеспечение понимания всеми членами команды сути изменений, причин их необходимости, порядка их реализации, а также их роли во время и после перехода. Руководители также должны убедиться в том, что их команда обладает необходимыми навыками и ресурсами для адаптации к изменениям.

Заключительные рекомендации по внедрению изменений

Эффективный план управления изменениями предполагает глубокий анализ, детальное планирование, открытое общение и постоянную поддержку команды. Он также включает в себя анализ последствий, план коммуникаций, управление переходным периодом и тщательную реализацию изменений.

Помните, что изменения — это постоянная составляющая бизнеса. Правильное управление изменениями означает успешную навигацию по волнам компании. Так что готовьтесь, сохраняйте гибкость и открытость и уверенно плывите в будущее.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

План управления изменениями — это набор инструментов и стратегий, которые применяются для поддержки организации в осуществлении изменений и адаптации к ним. Его цель — помочь людям адаптироваться к изменениям и поддержать их в процессе перехода. Кроме того, он помогает руководителям направлять деятельность людей в надежных рамках.

Какова цель плана управления изменениями?

Цель плана управления изменениями

Основная цель плана управления изменениями — помочь людям и организациям принять, понять, адаптироваться к необходимым изменениям и извлечь из них пользу. Он также призван поддержать персонал в переходный период и обеспечить достижение первоначальных целей.

Цели плана управления изменениями

Этапы плана управления изменениями

Основные этапы плана управления изменениями включают определение требований, выявление затронутых людей, передачу информации, обучение сотрудников, внедрение новых систем, мониторинг и оценку результатов. В зависимости от автора, в управлении изменениями может быть несколько этапов. Согласно Курту Левину и Джону Коттеру кол-во этапов может варьироваться от 3 до 8.

Преимущества внедрения плана управления изменениями

К основным преимуществам организации, внедрившей план управления изменениями, относятся повышение эффективности работы, более быстрая адаптация к изменениям, более полное принятие и понимание изменений, а также более высокая мотивация сотрудников.

Измерение эффективности

Существуют различные способы измерения эффективности плана управления изменениями, например, удовлетворенность сотрудников, усилиями, предпринятыми для управления изменениями, положительный эффект на производительность и организационную эффективность. Можно также измерить рабочую атмосферу, взаимодействие людей и понимание изменений.

Другие статьи

Разработка ИТ-систем, сервисов и приложений требует улучшения и наращивания возможностей с учетом потребностей пользователей и roadmap продукта. Автоматизация управления релизами, например, в сервисных системах, помогает планировать и внедрять необходимые изменения.

Управление релизами

Релизами называют запланированные изменения в программном или аппаратном обеспечении. Они необходимы для устранения ошибок, повышения надежности, расширения функциональности продуктов. Доработки могут улучшить технические характеристики ПО, UX/UI-дизайн или совместимость продукта с другим программным обеспечением.

Управление релизами по методологии ITIL

Вне зависимости от целей реализация изменений должна быть упорядочена. Добиться такого эффекта помогает управление релизами, которое методология ITIL определяет как комплексный процесс, объединяющий планирование, реализацию, тестирование и внедрение изменений в ИТ-продукт, а также контроль их качества при дальнейшем использовании.

В некоторых компаниях все это трактуется как составная часть управления изменениями. Однако последнее призвано минимизировать инциденты и проблемы в функционировании ИТ-инфраструктуры. В то время как смысл release management заключается в постоянном улучшении программного продукта.

Преимущества внедрения процесса управления релизами по ITIL

1. Обеспечение упорядоченных изменений в ИТ-продукте.
2. Улучшение контроля качества продукта.
3. Минимизация инцидентов и проблем в функционировании ИТ-инфраструктуры.

Этапы процесса управления релизами

Этап 1: Планирование

• Сбор требований от клиентов или внутренних заказчиков.
• Оценка целесообразности предлагаемых изменений.
• Группировка запросов и создание сводного плана релиза.

Этап 2: Сборка релиза

• Реализация запланированных изменений.
• Разбиение релиза на спринты для удобства работы.

Этап 3: Тестирование

• Проверка изменений в ИТ-среде.
• Выпуск бета-версии для тестирования новых возможностей.
• Исправление ошибок и подготовка финальной версии релиза.

Понимание и эффективная реализация процесса управления релизами важны для обеспечения качественной работы ИТ-продуктов и минимизации инцидентов в ИТ-инфраструктуре.

Этап 4. Развертывание. После тестирования осуществляется выпуск обновлений и их передача в эксплуатацию. Произведенные изменения подробно описываются в технической документации. Некоторые разработчики проводят для пользователей вебинары и другие обучающие мероприятия по новым возможностям ПО.

Как правило, по итогам развертывания ответственный менеджер релиза формирует подробный отчет о выполненных работах. В документе фиксируется, насколько удалось достичь поставленных целей, какие изменения пришлось перенести на будущее и почему, какие проблемы возникли. Например, не хватает аналитических данных по процессам обслуживания, чтобы оптимально настроить распознавание нужных клиентам сервисов чат-ботом. Наряду с обратной связью от пользователей такая информация служит отправной точкой для работы над последующими релизами.

Этап 5. Контроль качества. После развертывания релизная команда подводит итоги, анализирует выполненные изменения и полученную обратную связь от пользователей. Если возникает потребность в дополнительных доработках, специалисты фиксируют их и планируют дальнейшее развитие продукта в рамках нового релиза.

В большинстве случаев ключевые этапы реализации релизного проекта соответствуют очередности, которая описана в методологии ITIL

Зачем автоматизировать процесс управления релизами

Как правило, в подготовке релиза задействована команда специалистов, которые выполняют множество разных задач. Одни работы проводятся строго поочередно, другие параллельно друг с другом. Например, нельзя приступить к планированию спринтов до анализа обратной связи от пользователей продукта. С другой стороны, аудит изменений аналитиками и тестировщиками может выполняться одновременно: первые обращают внимание на удобство для пользователей, вторые – на технические особенности и нагрузку на систему.

Учитывать все это и осуществлять релиз менеджмент в ручном режиме крайне затруднительно. Вот почему во многих компаниях подобная работа координируется при помощи различных ИТ-инструментов, включая service desk системы. Обозначим основные возможности, которые предоставляет такая автоматизация управления релизами.

Упрощение планирования. Любые изменения проще планировать в единой среде, где удается синхронизировать между собой работу всех участников, назначить ответственных и прописать для них дедлайны. Например, для этого применяется диаграмма Ганта, которую реализуют на базе service desk систем. С ее помощью фиксируется очередность и взаимосвязи между разными этапами и задачами, которые можно гибко перепланировать. Также легко отследить, какие задачи конфликтуют между собой по срокам.

Удобное распределение работ. Некоторые автоматизированные системы позволяют зарегистрировать в рамках релиза отдельные задачи для всех исполнителей. Каждая из них получает формализованный вид и проходит по принятому в компании процессу. Если сразу нескольким специалистам необходимо выполнить одни и те же работы, есть возможность указать разных исполнителей по одной задаче. Аналогичным образом следует распределять работу пользователей, которые подключаются к тестированию изменений. Так они станут полноценными участниками проекта, а менеджеру будет проще контролировать их действия.

Контроль исполнения планов. В реализации ИТ-проектов отслеживать даже собственные активности при помощи памяти, записной книжки и разрозненных файлов бывает непросто. Еще сложнее координировать работу всех участников релиза, что приходится делать менеджеру проекта.

Эффективно вести контроль запланированных работ также можно с помощью service desk системы. В некоторых из них доступна настройка автоматических уведомлений о приближении дедлайнов и контрольных точек, смене статусов работ и других важных событиях. Также менеджер проекта может каждую неделю подробно описывать все выполненные мероприятия в формате Release Notes в заметках, если такая функция реализована в применяемом инструменте автоматизации.

Оценка загрузки команды. Важно понимать, кто из релизной команды перегружен, а кто справится с дополнительными работами. В этом плане также немало пользы приносят уже упомянутые диаграммы Ганта. На них наглядно демонстрируется, как распределены ресурсы команды. Другой эффективный инструмент мониторинга загрузи – канбан-доски, на которых задачи можно легко перекидывать между исполнителями.

Учет связи релизов с инцидентами. Наряду с плановыми могут выходить экстренные релизы, которые направлены на устранение повторяющихся сбоев и ошибок в работе продукта. Причем управление инцидентами аналогично можно реализовать в service desk системах. При координации в них релизной деятельности удобно отслеживать в единой среде историю заявок по возникшим сбоям и соотносить их с выполненными доработками. По итогам проекта проще оценить, исправлены ли эти проблемы. С другой стороны, удается выявить инциденты, которые произошли уже после релиза из-за неудачных изменений.

Хранение информации по выполненным изменениям. По сути, service desk выполняет функцию системы контроля версий, где легко отследить все шаги в ходе подготовки релиза. Можно быстро поднять историю реализации проекта и проверить, какие корректировки вносились в изначальный план по мере его реализации. Например, насколько сдвинулись сроки выполнения тех или иных задач, пришлось ли «на лету» переформировывать команды исполнителей и привлекать дополнительные ресурсы, как трансформировалось видение намеченных в начале проекта изменений.

Сбор обратной связи и аналитика по итогам релиза. В ИТ-системе можно анализировать пришедшие непосредственно после выхода релиза заявки пользователей, которые связаны с добавленными функциями и другими обновлениями. Таким образом удается выявить основные сложности при работе с ПО и продумать шаги по их устранению. Также гибкие ИТ-системы позволяют настроить автоматическую отчетность по частоте применения добавленных в продукт функций. Если какая-то из них не пользуется популярностью, хотя по итогам обратной связи ее ожидали многие, вероятно, дело в неудачном исполнении. Например, в мобильном приложении интернет-магазина реализовали возможность голосового создания запроса на покупку продукции или консультацию, но механизм распознавания речи работает плохо. В таком случае стоит произвести дополнительные доработки.

Вместо выводов

Release management – это важная составляющая управления продуктом. Налаженная координация выпуска релизов помогает бизнесу повысить лояльность пользователей цифрового продукта, т.к. удается быстрее и эффективнее улучшать его характеристики. Достичь таких целей сложно без автоматизированного инструмента, который позволит держать под контролем ход проекта и работу всех участников. Для подобных задач не всегда требуется внедрять специализированное решение. Во многих компаниях управление релизами успешно осуществляют с помощью системы класса service desk, которая применяется для автоматизации процессов поддержки.

Если у вас есть право редактировать план, вы можете вносить изменения в план. Для этого откройте карточку проекта и в виджете нажмите . Откроется страница редактирования плана. Вы можете:

Используйте панель инструментов, которая размещена над диаграммой плана.

Сохранив изменения, опубликуйте план или отправьте на согласование, если оно настроено. При публикации можно сдвинуть сроки проекта.

Панель инструментов для изменения плана

Вы можете выполнить следующие действия:

Автопланирование и опции отображения данных

Поясним работу данных опций на примерах. Предположим, вы создали две задачи и связали их между собой. На плане они располагаются друг за другом — вторая задача начнётся, как только будет выполнена первая.

При включенной опции вы можете изменять дату начала первой задачи, передвигая её вперед. Чтобы связь между задачами сохранилась, дата начала второй изменится автоматически, также сдвигаясь вперёд по календарю.

Если вы включили опцию и изменили дату начала второй задачи, сдвинув её назад по календарю, начало первой задачи также изменится автоматически.

Обратите внимание, если в настройках проекта включена опция Использовать рабочий календарь, и дата окончания связанной задачи выпадает на выходной день, то:

Сдвинуть сроки проекта

Если вы изменяли сроки задач плана, они могут оказаться за пределами сроков проекта. Тогда при публикации изменений в открывшемся окне выберите дальнейшее действие:

Если план публикуется в ходе бизнес-процесса его согласования, опция сдвига сроков проекта автоматически не применяется.

https://youtube.com/watch?v=-7IhcuZCsKA%3Ffeature%3Doembed%26wmode%3Dopaque

Журнал документов Изменение оплаты сотрудников

Начиная с релиза ЗУП 3.1.27.90 поменялся подход к учету индексации зарплаты. Теперь с точки зрения индексации не все документы изменения оплаты «равноправны». Если нужно отразить всеобщую индексацию, то используем документ Изменение плановых начислений, а если индивидуальное повышение зарплаты — другие документы изменения оплаты.

Подробнее об этом — в статье Проблемы в ЗУП 3.1.27.90 — при расчете среднего не учитывается индексация.

Документы для ввода и изменения плановых начислений

Назначение и изменение плановых начислений сотрудников в 1С ЗУП 3 может выполняться различными документами. Документ, в котором происходит первичное назначение плановых начислений — это документ Прием на работу (в случае «рекомендованного» переноса данных из ЗУП 2.5 начальные сведения о плановых начислениях содержатся в документе Начальная штатная расстановка).

В качестве плановых можно назначить только те начисления, у которых в настройках в поле выбрано значение или В перечисленных месяцах.

При назначении плановых начислений происходит заполнение тех показателей, которые являются постоянными, и для которых в настройках вида начисления указано, что их следует запрашивать при назначении начислений в плановом порядке.

В дальнейшем изменить, назначить или отменить плановые виды начислений можно различными документами. Все они сгруппированы в журнале документов Изменение оплаты сотрудников.

В первую очередь здесь стоит выделить документ . Основное назначение документа – это регистрация перевода сотрудника на другое место работы и оформление кадрового приказа по форме №Т-5. Этот документ позволяет изменить не только плановые начисления, но и штатную позицию сотрудника, количество занимаемых ставок, график работы, право на отпуск, способ начисления аванса.

Зачастую требуется внести изменения в плановые начисления сотрудников без оформления кадрового перевода. В этом случае можно воспользоваться следующими документами:

Документ «Назначение планового начисления»

Документ Назначение планового начисления позволяет назначить одно плановое начисление для группы сотрудников:

Начисление можно назначить бессрочно либо на определенный период времени (дата окончания периода указывается в поле ).

Также документ Назначение планового начисления позволяет определить способ отражения для назначаемых начислений в случае необходимости. Указанный в документе способ отражения будет самым приоритетным, более приоритетным, чем способы отражения, указанные для вида начисления, сотрудника, подразделения, организации.

Для заполнения показателей сразу для всех сотрудников из документа можно воспользоваться командой :

Документ «Изменение оплаты труда»

Документ Изменение оплаты труда предназначен для изменения действующих плановых начислений одного сотрудника, а также порядка расчета его аванса:

Документ Изменение оплаты труда «не умеет» назначать начисления на период времени, в документе можно задать только дату, с которой вносятся изменения.

Документ «Изменение плановых начислений»

Документ Изменение плановых начислений предназначен для отражения изменения плановых начислений группы сотрудников / индексации заработка сотрудников.

В документе возможно, как бессрочное, так и срочное изменение начислений. Во втором случае необходимо установить флажок Срочное изменение начислений. При этом появляется возможность указать дату окончания. Если период назначения у сотрудников разный, то можно установить флажок Разные сроки для разных сотрудников и в табличной части появится возможность уточнить дату окончания для нужных сотрудников.

Для изменения начислений в этом документе есть два варианта:

При заполнении показателя можно не просто назначить нужный показатель, но и рассчитать новый показатель на основании предыдущего, используя математическую операцию сложения или умножения.

Также стоит отметить, что умножение можно использовать при индексации заработка сотрудников, которая выполняется именно этим документом. При этом в документе необходимо установить флажок Учитывать как индексацию заработка, чтобы индексация учитывалась в дальнейшем при расчете среднего заработка.

Допускается ввод нескольких документов изменения плановых начислений, рассмотренных выше, на одну дату для одного сотрудника. При этом более приоритетными будут данные того документа, который введен хронологически последним.

Получите еще секретный бонус и полный доступ к справочной системе БухЭксперт8 на 14 дней бесплатно

Как его провести и зачем он нужен

План-фактный анализ поможет выявить слабые направления бизнеса и устранить их, если правильно выдвинуть гипотезы. Разобрались, как правильно провести план-фактный анализ, какие документы понадобятся для анализа данных.

Что это

План-фактный анализ — это метод, который помогает предпринимателям понимать, насколько хорошо работает бизнес по сравнению с тем, что изначально планировали. Он показывает, что вы планировали получить и срез фактических показателей. Поможет улучшить контроль над финансовым положением компании и наладить поиск выгодных решений. Также позволяет в будущем выстроить систему, по которой вы сможете прогнозировать ваши текущие выручку и прибыль.

Анализ показывает отклонения факта от плана. Расчёт такой: вы запланировали показатель по чистой прибыли в 1млнрублей. Чтобы понимать, всё ли вы правильно делаете, нужно сравнить эти показатели с фактическими и проанализировать, из-за какой статьи прибыль проседает и почему. Либо наоборот, понять, что приносит прибыль и можно ли ставить планку по планируемой прибыли выше.

План-фактный анализ нужен, чтобы предприятие могло расти. А собственник управлял тем, что происходит с бизнесом и видел взаимосвязь: за счёт чего бизнес быстро вырос, и наоборот, что мешает бизнесу развиваться. Мог напрямую повлиять на свой бизнес, используя полученную информацию.

Собственник планирует результаты работы за 30 дней, потом рассчитывает выручку, которую хочет получить. И пишет, какие расходы должны быть, чтобы эту выручку получить в процессе анализа.

Пример. Чтобы построить и продать дом за 4млн, владельцу компании нужно потратить на него 2,5млн — это его себестоимость. Владелец сравнивает значения, которые изначально считал, с теми, что получил. Если есть отклонения, то при постройке следующего дома он сделает корректировки. То есть владелец видит, в чём была ошибка в постройке предыдущего дома, и такую ошибку не допустит. Либо понимает, что ошибок не было и просто цены поднялись, он уже через ценообразование корректирует план.

Кому полезен

Как правило, анализ и учет проводят и собственники, и руководители подразделений, аналитики. Все, кто отвечает за управление бизнесом. От того, какие показатели они контролируют, будет зависеть и то, как выглядит анализ и выполнение плана.

У собственника это свои показатели, например, он запланировал выручку по продажам печей для бани на 4млн. Для него главная задача, чтобы выручка была именно 4млн. Для руководителя магазина будет другой план и факт. Ему важно, чтобы один чек стоил 400тысяч. То есть нужно сделать 10чеков по 400тысяч. Те же 400тысяч в каждом чеке можно разложить на то, из чего они состоят. К каждой печке должно продаваться по 2 коробки камней для клиентов. То есть печка и две коробки камней — это для отдельных сотрудников свой план-факт.

Такой анализ пригодится индивидуальным предпринимателям, чтобы понимать картину развития предприятия. Финансистам и финансовым директорам, руководителям, топ-менеджерам крупных и средних компаний, чтобы объяснить владельцам причины убытков или, наоборот, прибыли. В общем, люди, которые принимают решения.

С чего начать изучение

Сначала стоит понять, по каким показателям вы будете считать отклонение факта от плана:

Затем поймите, что вы будете анализировать. Это могут быть разные показатели за конкретный период. Чаще всего анализируют эти:

Соберите все показатели по факту: доходы и расходы. Чтобы что-то планировать, нужно узнать, где вы сейчас находитесь. Понять, какие у вас есть доходы и расходы. Проанализируйте два-три месяца факта и поймите, как построен бизнес. Сколько вы тратите на транспорт, на зарплаты, на сырьё и т. д.

Собираем факт в компании по продаже печей для бани за январь:

Ставим план на февраль, опираясь на факт за январь. И потом сравниваем факт на февраль с планом на февраль:

Дальше думаем, какое отрицательное отклонение от плана будет существенным, а какое — допустимым. Например, если отклонение составит всего 1−2%, то для предприятия это будет приемлемым показателем. А вот если этот показатель будет 20%, значит нужно бить тревогу и как можно быстрее принять решение и устранить эту проблему. Можно руководствоваться правилом: нашли отклонение — выявили его причину.

И последнее — углубляемся в статьи и анализируем. Например, предприниматель потратил на транспорт необоснованно много. Ему нужно уменьшить этот расход. В план он заносит уменьшенную цифру и думает, как перестроить бизнес-процесс. Он решает сократить поездки с трёх до двух раз в неделю, а для этого компактнее загружать машины. Чтобы это увидеть, нужно сначала собрать факты, где он тратит больше всего.

Также хорошо, если перед глазами у вас будет представление о бизнесе в цифрах. Для этого вам понадобятся два отчёта.

Что нужно для анализа

Можно разработать свои документы для анализа, например, сделать таблицу в Excel и рассчитать всё в ней, смотреть отчёты в программе 1С. Но есть готовые инструменты анализа, которые принесут пользу большинству предприятий и помогут вести бухгалтерский и управленческий учет. Это БДДС и БДР.

Бюджет движения денежных средства (БДДС) — отчёт, который помогает спрогнозировать будущие денежные потоки и показывает все поступления и списания.

БДДС помогает в моменте не тратить больше денег. Например, вы планируете потратить на рекламу 400 тысяч. Вы можете каждый день заходить и смотреть, сколько уже потратили. Если 20 числа уже используются 400тысяч, в таком случае лучше затянуть пояс и стараться не расходовать эту статью. Если и брать из резервного фонда деньги, то в крайнем случае и обоснованно.

В январе предприятие смогло выполнить план только на 14%. А в феврале вообще ушла в убыток и выполнила план на -89%. Зато в марте предприятие вышло в плюс и почти выполнило план — 86%.

Бюджет доходов и расходов (БДР) — отчёт, в котором планируется прибыль, которую компания должна получить. То есть сколько вы начислите зарплат, сколько выручки признаете, сколько налогов будет начислено и сколько вам после этого всего останется. Этот отчёт имеет смысл смотреть раз в месяц, потому что прибыль собирается в Отчёте о прибылях и убытках раз в месяц.

Отчёт помогает запланировать прибыль за 30 дней. Собственнику удалось запланировать прибыль на 97%, это высокая точность планирования и положительный результат.

Оба эти отчёта нужны, чтобы спланировать чистую прибыль в компании и спрогнозировать будущие денежные потоки.

В программе Финтабло оба эти отчёта основаны на полной автоматизации. Структура БДР автоматически синхронизируется со структурой отчёта о Прибылях и убытках (ОПиУ). Это удобнее, чем в таблицах, где нужно постоянно перепроверять изменение факта. Отчёт БДДС автоматически загружает факт по учётным статьям для сравнения с планом, а значит вы сможете актуализировать цифры для корректировки прогнозов.

С этими отчётами вы сможете провести подробный анализ, а как его сделать, рассказываем дальше.

Как провести план-фактный анализ

План факт проводят на основе отчётов, цифр, и подключают аналитические размышления. Поэтому вам придётся выдвигать гипотезы, какие показатели в минусе или, наоборот, какие выстрелили.

Как часто нужно проводить план-фактный анализ

Для удобства собрали таблицу, где показали, что и как часто нужно анализировать.

Ежедневно Раз в неделю Раз в месяц

Это зависит от того, на каком уровне и как часто происходит принятие решений. То есть собственнику нет смысла каждый день заходить и проводить сверку с планом. Это уже зона ответственности руководителя отдела. Он должен регулярно держать руку на пульсе: идёт предприятие к плану или нет. Вести статистику ключевых показателей с использованием отчётов, актуализировать бюджетирование.

В целом, план по чистой прибыли можно смотреть только раз в месяц. Потому что предприниматель в этот промежуток начисляет зарплаты, подбивает итоги по налогам. То есть он не может в моменте определить, например, что сегодня оплата получилась на 2млн и из этого останется чистыми 1млн. Потому что есть зарплата бухгалтера, которая начисляется раз в месяц, и прямо не привязана к количеству сделок. Есть расходы на рекламу, банковское обслуживание и т. д.

С выручкой важна регулярность действий. Ее лучше контролировать руководителю отдела ежедневно. Таким образом он сможет вовремя пересмотреть стратегию. А, например, план по заключенным договорам можно мониторить раз в неделю.

В среднем план-фактный анализ проводят раз в месяц. Так у вас будет возможность отследить, какие направления отстают от плана, какие перевыполняются. Всем компаниям полезно сверяться с планом внутри месяца, чтобы заметить абсолютные и относительные отклонения и успеть отреагировать. Особенно это важно для стартапов во время кризисов и перемен в экономике.

Также нужно проводить анализ за год и за квартал. Так вы увидите полную раскладку по прибыли, выручке и рентабельности по каждому месяцу, и поймёте, когда вы заработали больше или меньше всего и почему.

На какой процент расхождения плана и фактических показателей нужно обращать внимание

У каждой организации это могут быть свои показатели за отчетный период. Мы приведём в пример, какие это могут быть расхождения по плану:

Они могут быть допустимые и существенные. Все зависит от того, что вы сравниваете. Но условно можно выставить такие показатели:

Как анализировать

Лучше использовать вертикальный и горизонтальный анализ.

Горизонтальный анализ — нужно смотреть и сравнивать месяц к месяцу. То есть проанализировать по всему году, как у вас меняется конкретная статья. Смотреть не только на отрицательные отклонения, но и на положительные.

Вертикальный — необходимо смотреть долю конкретной статьи в общих расходах. Допустим, у вас есть выручка миллион, и вы потратили на зарплату 200тысяч. Это доля 20%. Рядом есть расходы на материалы — 10%, а на логистику — 5%. Вы сравниваете, нормально или нет, что на материалы тратите больше, чем на логистику. Нужно смотреть в течение года, растёт или не растёт процентовка. И сравнить долю расхода, как она распределяется.

Можно использовать факторный анализ. Но он сложный, там применяются непростые формулы. Такой метод могут применять финансовые директоры и экономисты.

Пример план-фактного анализа

Рассмотрим, как использовать план-фактный анализ на примере компании предпринимателя Олега и отчётом из сервиса Финтабло.

У Олега есть небольшая компания по производству сиропов. Чтобы понять, правильно ли развивается бизнес, он решил посмотреть плановые и фактические показатели.

Факт по выручке составил 655,37 тысяч, что недалеко от плана, который составил 750тысячрублей. Результат по выручке хороший, не совпал всего на 13% с планом. А с планом по прибыли всё плохо. Олег планировал заработать 247,94тысячирублей, а по факту чистая прибыль составила всего 90,58тысячрублей. То есть рентабельность производства сиропов оказалась низкой, всего 16%. Эффективность низкая, роста у компании не будет.

Результаты план-фактного анализа. У Олега есть логичные пути, чтобы исправить ситуацию с планом по прибыли. Первый — снизить затраты на производство сиропов с помощью сокращения себестоимости единицы товара. Например, найти более дешевых поставщиков сырья и упаковки, сократить персонал или снизить затраты на маркетинг. Либо пойти вторым, более рискованным путём. Например, поднять цены на сиропы. Но тут нужно анализировать цены конкурентов, есть ли у продукции Олега УТП, чтобы повысить цены. Также Олегу нужно регулярно сверяться с планом по прибыли, делать выводы и предпринимать меры, пока ситуация не наладится. Невыполнение плана лишь ускорит неблагоприятную ситуацию: фирма Олега обанкротится.

Что будет, если не делать план-фактный анализ

Бизнес в таком случае течёт по течению. Он развивается хаотично, и можно рассчитывать только на чутьё или удачу управленца. Но, допустим, он может не увидеть маленькую проблему: расход на сырьё вырос на 10%. И дальше это будет накапливаться, как снежный ком.

Например, компания тратит на транспорт больше, чем на рекламу. И кажется, что сейчас это не так важно. Но в перспективе это может оказаться критично. Особенно на этапе масштабирования. Например на транспорт уходит 5% от выручки. Пока выручка 300000, 5% это 15000, вполне подъёмная сумма. Но если выручка станет 10000000, 5% превратятся в 500000 в месяц или в 6000000 в год.

То есть управленец может видеть узкие горлышки заранее, когда сравнит и увидит, что отклоняется от плана.

Коротко

Документ предназначен для отражения изменения условий оплаты труда (плановых начислений) нескольких сотрудников и для индексации заработка сотрудников.