Введение
Одним из непременных условий успешного функционирования любой организации, будь то промышленное предприятие, частная фирма или педагогическое учреждение, является эффективность системы управления, и прежде всего управления кадрами, ее человеческими ресурсами. Именно человеческий фактор рассматривается сегодня большинством специалистов как основа успешной деятельности предприятия в условиях современных рыночных реалий. Управление кадрами обеспечивается в рамках кадрового менеджмента как научного и практического направления современной психологии. Таким образом, самостоятельность кадровых функций и их специфика к настоящему моменту оформилась в отдельное русло науки управления управление персоналом, или кадровый менеджмент.
Цель курсовой работы состоит в раскрытии основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.
В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:
–араскрыть понятие и содержание основных функций менеджмента;
–апровести анализ основных функций менеджмента: планирования,
организации, мотивации, координации и контроля;
Принципы менеджмента
Сегодня существует две основные точки зрения на время появления науки управления. Согласно первой, ее развитие связывают с началом XX века, с такими именами, как Ф. Тейлор и А. Файоль. Согласно второй – считают, что тейлоризм лишь дал толчок интенсивному развитию науки управления, поскольку как наука, менеджмент начал развиваться еще в XVII – XIX веках. По мнению одного из основоположников современного этапа развития менеджмента, П. Друкера, корни менеджмента прослеживаются более чем на 200 лет назад. Начало развития менеджмента как науки, сторонники второй точки зрения часто связывают с именем последователя Адама Смита, французского экономиста Ж.-Б. Сэйя (1767 – 1832) и описанным им явлением антрепренерства или определением того, кто направляет ресурсы от менее продуктивного к более продуктивному их вложению и тем самым создает богатство. Это позволило впоследствии Ш. Фурье (1772 – 1837) и А. Де Сен-Симону (1760 – 1825) предвидеть и описать задачу организации продуктивного использования ресурсов и создания, необходимых для этого общественных, производственных структур, т.е. по сути дела предвидеть менеджерские задачи. Немного позднее Р. Оуэн (1771 – 1858) на своей прядильной фабрике в Нью-Ленарке (Шотландия) впервые решал проблемы производительности и мотивации труда, взаимоотношений рабочего с предприятием и процессом труда. Так, по сути, менеджер впервые стал реальной фигурой. Однако прошло немало времени, прежде чем менеджмент приобрел собственно научное развитие. В 1880 году Ф. Тейлор заложил основы собственно научного менеджмента, создав одну из первых школ научного управления.
Как уже отмечалось выше, основателем школы научного менеджмента является Ф. Тейлор, помимо него представителями и сторонниками данной школы развития теории управления были Ф. Гилберт, Л. Гилберт, Г. Гант, Г. Эмерсон.
В научном менеджменте Ф. Тейлора основное внимание уделялось нормативам трудовой деятельности, установленным эмпирическим путем: через систематическое наблюдение за процессом труда, эксперименты и логическое рассуждение. Важным достижением школы научного менеджмента было отделение управленческих функций от фактического исполнения работы. Работая инженером в американской корпорации «Мидвейл Стил Воркс» и позже в «Бетлехем Стил», Ф. Тейлор развивал научный менеджмент в четырех областях:
• нормирование (любой труд можно структурировать и измерить);
• исследование соотношения времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени, в противном случае вознаграждение за результат будет значительно меньше);
• систематический отбор и обучение (каждая фирма, стремящаяся к долговременному успеху, думает о постоянном совершенствовании персонала);
На основе разработанной в рамках школы научного менеджмента теории управления, были сформулированы основные принципы управления кадрами:
• научный подход к выполнению каждого элемента работы;
• тщательный подбор, обучение и тренировка работников;
• кооперация с работниками;
• разделение ответственности за конечный результат между менеджерами и рабочими.
Основоположником административной школы управления является французский инженер, а затем администратор большого концерна Анри Файоль (1841 – 1925). Сам, являясь руководителем, А. Файоль попытался перевести свой обширный административный опыт в практическое руководство для успешного управления всеми типами организаций. В рамках административной школы управления рассматривались два основных проблемных поля управленческой деятельности: разработка функционального анализа процесса управления и выделение универсальных принципов управления организацией. Выделенные А. Файолем принципы менеджмента изначально были разработаны для того, чтобы показать управляющим, как необходимо выполнять свои функциональные обязанности. Позже данные принципы стали рассматриваться как универсальные основы управленческой деятельности. К числу основных принципов управления относились следующие положения:
1. Разделение труда. Специализация труда необходима для успешного функционирования организации любого типа и формы собственности. Основной целью разделения труда является выполнение большего объема работы с лучшим качеством при тех же условиях и издержках.
3. Дисциплина. Основным показателем дисциплины является выполнение менеджерами и рабочими достигнутых соглашений. Это позволяет сотрудникам работать спокойно и продуктивно.
4. Единоначалие. Каждый работник должен иметь только одного фактического руководителя и выполнять распоряжения, поступившие только от него.
5. Единство направления. Усилия каждого работника организации и каждой рабочей группы должны быть направлены в единое русло. Это возможно только в том случае, если все работники имеют представление о перспективах развития предприятия, знают его стратегические цели и стремятся к их достижению.
6. Подчиненность индивидуальных интересов общим. По мнению А. Файоля, разрешение противоречия между личными интересами и интересами организации является одной из наиболее важных и трудноразрешимых проблем управления.
7. Вознаграждение. Каждый труд должен быть справедливо оценен, работники должны получать зарплату в соответствии со своим вкладом в общее дело.
8. Централизация управления. Для каждой фирмы необходимо найти оптимальное равновесие между централизацией и децентрализацией власти. Это является одной из основных функций работы руководителя. Эффективность деятельности топ-менеджера во многом определяется способностью к реализации концепции делегирования полномочий.
9. Иерархическая (скалярная) цепь. Ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, подчиняются иерархическому принципу: от самого высокого начальника по цепочке к самому низшему. Подчиненные должны соблюдать формально существующую цепь управления до тех пор, пока кто-то из руководителей не даст указание на ее прерывание.
10. Принцип порядка. Каждый работник и каждая вещь должны находиться в строго определенном месте строго определенное время («место для всего и всё на своем месте»).
11. Принцип справедливости. Справедливость есть результат доброты и законности. Соблюдение этого принципа имеет следствием преданность и лояльность персонала своему руководителю.
12. Стабильность персонала. Уменьшение текучести кадров ведет к повышению эффективности и производительности труда. Новым работникам необходимо предоставить время для того, чтобы лучше узнать характер и специфику своей работы. Чтобы сотрудник осознал и имел возможность работать в соответствии с общей целью (единство направления), руководство должно предоставить ему возможность обучения и ознакомить с основными направлениями развития организации.
13. Инициативность. Поощрение инициативы ведет к повышению удовлетворенности трудом. Наибольшее удовлетворение работнику приносит то дело, которое было инициировано им самостоятельно.
Следует отметить, что сформулированные в рамках административной школы управления универсальные принципы менеджмента выдержали проверку временем и до сих пор успешно применяются в комплексе многими преуспевающими компаниями.
2 Понятие персонала организации.
Численность персонала (количественный состав организации) определяется числом работников, постоянно или временно работающих на данном предприятии. Она определяется характером, масштабом, сложностью и трудоемкостью производственного процесса, степенью механизации, автоматизации и компьютеризации труда. С учетом этих факторов задается нормативная (плановая) величина численности, которую на практике удается обеспечить достаточно редко. В связи с этим персонал организации более объективно характеризуется списочным (фактическим) составом работников. В идеальном варианте плановая численность персонала должна совпадать с фактической, однако чаще всего в списочном составе организации наблюдается недостаток или избыток (что в рыночных условиях наблюдается значительно реже) количества работников относительно нормативной величины численности. В списочном составе организации выделяются постоянные, временные и сезонные работники. Помимо этого в деятельности организации могут быть задействованы также работники не списочного состава. К ним относятся: внешние совместители; специалисты, привлеченные для разовых и специальных работ; направленные на учебу за счет предприятия.
При характеристике количественного состава персонала организации выделяют среднесписочную величину, списочный состав на каждый день и явочную численность работников. Под среднесписочной величиной в данном случае подразумевается среднее количество работников организации за определенный промежуток времени. В списочный состав на каждый день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по какой-либо причине сотрудники. Явочная численность – это показатель количества работников, присутствующих на рабочем месте в данный момент. Явочная численность может совпадать со списочным составом персонала или быть меньше его.
Важным показателем численности персонала является сменяемость (оборот) кадров – процесс обновления количества работающих в результате выбытия части членов коллектива и принятия на работу новых кадров.
Причины выбытия персонала могут быть разделены на объективные и субъективные. Основными объективными причинами выбытия являются:
– биологические (ухудшение здоровья, ведущее к невозможности продолжать трудовую деятельность, или смерть работника);
– производственные (сокращение штата, внутрипроизводственная миграция);
– социальные (призыв на военную службу, уход на пенсию, декретный отпуск, заключение).
Субъективные причины выбытия персонала обусловлены внутренним желанием работника сменить место работы. Уровень мобильности персонала, обусловленный субъективными причинами, может быть связан с рядом факторов. К ним, в частности, относятся:
– неудовлетворенность трудом, связанная с низкой заработной платой, условиями и режимом труда, его содержанием и т.п.; – обладание достоверной информацией об имеющихся вакансиях; – легкость адаптации к новым условиям.
Численность персонала организации характеризуется рядом статистических показателей. Они включают в себя относительные и абсолютные показатели движения персонала.
Абсолютные показатели движения персонала организации
Основными абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему определяется числом лиц, принятых на работу за определенный промежуток времени (в том числе зачисленных на временную работу и принятых для прохождения производственной практики). Оборот по выбытию – число лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин различают необходимый и излишний оборот по выбытию.
Необходимый оборот связан с требованиями законодательства (призыв в армию, заключение работника) и естественными моментами жизни человека (уход на пенсию, декретный отпуск, состояние здоровья). Его можно прогнозировать и просчитывать. Излишний оборот по выбытию связан с увольнением работника по собственному желанию или в связи с какими-либо нарушениями. Наиболее высокий излишний оборот по выбытию характерен для молодых работников и после 3 лет трудового стажа существенно снижается. Нормой считается излишний оборот персонала количеством до 5% от общего количества работников организации в год.
Помимо основных, в кадровом менеджменте выделяются дополнительные абсолютные показатели численности персонала организации. К ним относятся:
– численность сменившихся работников (меньшая величина из числа принятых на работу и уволенных с нее);
– численность проработавших весь период (разница между списочной численностью на начало периода и количеством работников, уволившихся за этот период). Эта величина характеризует постоянство персонала организации.
Относительные показатели движения персонала организации
В качестве относительных показателей движения персонала выделяются: интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, а также ряд относительных коэффициентов: коэффициент постоянства, коэффициент текучести (наличной и потенциальной) и коэффициент закрепления.
Интенсивность оборота по приему и выбытию персонала определяется соответственно как отношение числа принятых (выбывших) работников к среднесписочной численности за период времени.
Коэффициент постоянства вычисляется через отношение числа работников, состоящих в списке организации в течение всего периода времени, к среднесписочной численности за этот период.
Коэффициент закрепления – это отношение числа уволившихся работников со стажем работы в организации более 3 лет за определенный период к среднесписочной численности персонала за этот период времени.
Наличный коэффициент текучести – это отношение показателя излишнего оборота персонала к среднесписочной численности за период. Потенциальный коэффициент текучести – отношение числа работников, потенциально желающих покинуть предприятие (согласно данным опроса), к общему числу работающих.
Абсолютные и относительные коэффициенты движения персонала организации в своей совокупности являются показателями стабильности коллектива работников. Высокие значения данных коэффициентов являются свидетельством неблагополучной обстановки в организации и могут стать основанием для определения кадрового кризиса.
Совокупность отдельных групп работников, работающих на предприятии, образует социальную структуру персонала. В кадровом менеджменте выделяют статическую и аналитическую структуру персонала.
Статическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе категорий и групп должностей. Наиболее общей статической структурой является деление персонала организации на работников основного и не основного видов деятельности (уборщицы, работники жилищно-коммунального хозяйства в организации, и т.п.).
Аналитическая структура персонала может рассматриваться как общая и частная. В общей аналитической структуре персонал рассматривается по таким признакам, как образование, стаж работы, специальность и т.п. Частная аналитическая структура определяет соотношение отдельных категорий работников. Например: занятые тяжелым трудом без вспомогательных механизмов, выполняющие работу по обслуживанию машин и механизмов, и т.д. Чаще всего частная аналитическая структура определяется по характеру выполняемых работниками трудовых функций. По данному критерию могут быть выделены следующие категории персонала:
1) рабочие (основные работники) – люди, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги, напрямую связанные с характером деятельности организации. Персонал данной группы может быть разделен на:
– основные рабочие – лица, занятые в технологических процессах и занимающиеся основной работой в организации;
– вспомогательные – обеспечивают обслуживание оборудования и рабочих мест. К данной группе относится обслуживающий персонал, который занимается оказанием не связанных с основной деятельностью услуг (курьеры, дворники и т.п.);
2) служащие – осуществляют организацию деятельности основных работников, реализуют административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие вспомогательные функции;
3) администрация – руководители различных уровней.
Анализ различных характеристик структуры персонала позволяет описать в целом как структуру самой организации, так и характер выполняемых ею функций.
Планирование как функция менеджмента
В момент распада Советского Союза было заявлено о порочности плановой экономики. Это заявление стало как бальзам на душу многим, ведь это означало, что теперь не надо планировать и следить за реализацией планов. Жить стало легче, жить стало веселей. Только вот произошла ошибка. Разговор шел об экономике, а не об отдельном предприятии. Но от планирования успели отказаться. Хотя прогрессивный капиталистический Запад именно у нас научился планированию и реализует это планирование очень последовательно.
При этом часто руководитель является самым опытным человеком в организации и умеет решать текущие проблемы наиболее эффективно. Если он занят этим, у него просто нет времени задумываться всерьез над перспективой. Он делает это урывками, и фактически дело планирования или пущено на самотек, или перепоручено менее опытным сотрудникам, которые могут не знать всех обстоятельств и особенностей бизнеса. Вследствие слабого планирования на руководителя сваливается масса текущих задач, и он работает, собрав всю свою волю в кулак. Круг замкнулся. Можно ли всерьез говорить об эффективном управлении таким предприятием?
С другой стороны, многие руководители достигли успехов и без планирования, а следовательно, не понимают его важности, при этом удивляясь «девятому валу» повседневных проблем, сваливающихся на них.
Есть и другие причины, по которым некоторые компании глубоко не занимаются процессами планирования. К наиболее частым относятся:
1. Высшее руководство компании не полностью владеет информацией о реальном положении дел в компании и плохо себе представляет, как можно планировать работу, например, отдела информационных технологий или чем должен заниматься отдел маркетинга. Так, в одной очень уважаемой мной финансовой организации, руководитель, у которого уже полтора года существовало маркетинговое подразделение, растерялся, когда у него спросили, что такое маркетинг. И, по-моему, глубоко обиделся на то, что был задан такой странный вопрос. Но если руководитель не понимает, что такое маркетинг, или, что чаще, ставит знак равенства между маркетингом и рекламой, то он не может поставить задачи этому подразделению, понять планы, организовать координацию его с другими структурами организации.
2. Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения дел в компании. Это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они интерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлениями об окружающем мире и просто не считают необходимым что-то планировать, за исключением денежных потоков. Но даже при планировании этих потоков вы вряд ли найдете много организаций, в которых есть планы работы собственно бухгалтерии на год. Я опросил достаточное количество главных бухгалтеров разных предприятий, пытаясь выяснить, есть ли какие либо цели у их подразделений. К большому своему сожалению, я вынужден констатировать, что большинство бухгалтеров не понимают даже сути термина «цель». Ну а если нет целей, то о каких планах работы, т. е. развития, может идти речь?
3. Кроме того, существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в поддержании «статус кво». Их положение и статус зависят от существующей практики решать все и вся, даже самое незначительное, лично. Будет планирование, и в таких менеджерах может отпасть необходимость. Но тогда хочется вспомнить еще «советскую» метафору: «За что получаем деньги? За имитацию работы или за работу по имитации?» Ведь одно из главных правил управления говорит: «Никогда не делай то, что за тебя могут сделать подчиненные».
К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике начать планирование всех, а не только технологических, функций и операций внутри компании, и продаж.
Планирование – это превращение общих целей в конкретные направления работы, это способность руководителя проанализировать окружающую среду, сделать прогноз, распределить задачи, скоординировать и построить работу предприятия или подразделения таким образом, чтобы через определенный период предприятие или подразделение стали более успешными.
Руководители разрабатывают планы для того, чтобы избавить себя от необходимости каждый день принимать оперативные решения, чтобы понимать, в какое время, какие ресурсы и действия понадобятся для эффективной работы и развития. Без планов у менеджеров нет программы достижения результатов. При этом планы должны охватывать не только производственные процессы, но и вспомогательные функции предприятия: маркетинг, управление финансами и их учет, управление кадрами и информацией, научно-исследовательские работы, а также другие, часто специфические функции. Я встречал всего несколько таких комплексных планов, которые были реализованы с большим успехом.
Развивая и доводя до сотрудников планы, руководители знакомят сотрудников с их будущей работой, так, чтобы запланированные действия не стали для них неожиданностью, чтобы сотрудники подготовились к исполнению и не отвлекали внимание менеджеров на решение повседневных проблем.
Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:
• устранение неопределенности;
• точное определение целей и действий по их достижению;
• появление осмысленности в деятельности;
• избежание ошибок в будущей деятельности;
• возможность предвидеть/действовать в будущей ситуации, опережая время.
Принятие стратегических планов входит в обязанности генерального или исполнительного директора. И исполнительный директор является главным постановщиком задач, разработчиком долгосрочных целей. Он определяет цели, стратегии и пути их достижения. На нём же лежит и вся полнота ответственности за результат.
Средний менеджмент и руководители функциональных подразделений несут ответственность за разработку и осуществление тактических и оперативных планов каждый в своей области, внося предложения первым руководителям и организуя исполнение планов в подотчетных участках. При этом, если руководители, отвечающие за исполнение планов, сами их разрабатывают, то им труднее обвинить кого-либо в их неисполнении или в постановке нереалистичных целей.
Следует заметить, что не существует правильного способа планирования. Очень многое зависит от индустрии, в которой работает фирма, и скорости изменений в индустрии, внутренней культуры в фирме, уровня профессионализма менеджеров и многих других факторов.
Общепризнанной структура плана не существует, однако ниже представлены пункты, которые лучше всего оговаривать в любом плане .
• Что необходимо сделать?
• Когда или за какой период это должно быть сделано?
• Кто выполняет эти действия?
• Какие ресурсы для этого есть?
• Каким способом должны быть произведены действия?
• С кем взаимодействует исполнитель?
• Кто руководит действиями?
• Кто и каким способом контролирует процесс выполнения и результат?
• Критерии выполнения задачи.
Отсутствие в структуре плана некоторых из вышеприведенных пунктов может привести к тому, что подчиненные или что-то не сделают, или сделают что-то не так. Кроме того, при планировании сложных действий есть смысл составлять сетевые графики или диаграммы Ганта. Они показывают взаимодействия между отдельными мероприятиями. Подробнее об этом планировании можно посмотреть в дисциплине «Управление проектами».
Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики (рис. 2.1).
Задача реализации планов состоит в создании достаточного давления, чтобы запланированные действия были произведены в намеченные сроки. Таким образом, работа по реализации планов относится к сфере административных задач. При этом каждый менеджер на своем участке несет ответственность за свой вклад в их реализацию. Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с применением организационного планирования, следующие:
1. события опережают запланированный график;
2. процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы;
3. в ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы;
4. менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придерживаются его;
5. текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана.
Рис. 2.1 Процесс планирования на предприятии
И в заключение хотелось бы привести метафору. «Без плана десять умных раздерут лоскутное одеяло бизнеса на куски. Десять глупцов при наличии плана бережно и медленно отнесут одеяло в нужное место.
Организация как функция менеджмента
Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу является частной формой кадрового планирования и проводится на основании прогноза численности и состава кадров по отдельным видам работ. В этот процесс также входит определение организаций, в которых будет проходить профессиональная подготовка и переподготовка кадров. Профессиональные квалификационные требования составляются в виде квалификационной карты по каждой категории должностей, имеющихся на данном предприятии. Она включает в себя описание минимального набора знаний, умений и навыков, которыми должен обладать сотрудник, занимающий то или иное должностное положение. Помимо этого определяются различные уровни развития этих знаний, умений и навыков, соответствующие каждому квалификационному разряду. На основании данного описания определяются минимальные требования к образовательному уровню сотрудника.
Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу организации включает в себя описание рабочего места и составление должностной инструкции, в которой описываются основные обязанности сотрудника, занимающего данную должность. Помимо этого, на основе специально проведенных исследований может быть составлен психологический портрет идеального сотрудника, наличие которого значительно облегчает процесс отбора кадров.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (рис. 2.2.1).
Рис. 2.2.1. Схема Линейно-Штабной организационной структуры предприятия
Отбор и набор персонала осуществляется в процессе приема на работу.
Под набором персонала понимается создание резерва кандидатов, формирование в процессе работы организации ее «потенциального персонала». В него входят все лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы ориентированы на работу в данной организации. Вербовка потенциального персонала может быть прямой (через создание резерва кандидатов, которые при возникновении вакансии готовы ее занять) и косвенной (создание положительного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе).
Процесс отбора персонала разделяется на организационный (решение вопросов о профессиональном, культурном, образовательном, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям) и психологический (решение вопросов о профессиональной и личностной пригодности кандидатов в отношении этих должностей). Психологический отбор может называться спецификацией.
Существует ряд факторов, влияющих на процесс отбора персонала:
– природа организации;
– размер, сложность и технологическая изменчивость предприятия;
– специфика рынка рабочей силы: отбор осуществляется сложнее, если имеется много желающих работать на этом предприятии.
Критериями отбора кадров являются: формальное обращение, опыт работы и профессиональные навыки, физические и медицинские характеристики кандидата, его социальный статус, возраст и тип личности.
Отбор кандидатов частично пересекается с процедурой приема на работу. Прием на работу – это все виды деятельности, направленные на обеспечение постоянной укомплектованности штата предприятии (организации) квалифицированными работниками. Система приема на работу включает в себя ряд последовательных этапов, на каждом из которых может осуществляться отсев не подходящих по тем или иным причинам кандидатов. В зависимости от особенностей организации или специфики имеющейся вакансии некоторые этапы приема на работу в ряде случаев могут пропускаться.
1. Описание должностных обязанностей включает в себя уточнение обязанностей или полное их описание, если создается новая должность. Этап описания должностных обязанностей совпадает с разработкой профессиональных квалификационных требований к персоналу организации. Разработка такого описания обусловлена необходимостью достижения максимального соответствия кандидатов данной должности. В описании должно быть указано:
– минимальный опыт, умения и навыки, необходимые для выполнения обязанностей;
– все обязанности, связанные с работой на данной должности, а также описание того, что необходимо делать для обеспечения приемлемого соответствия качеству работы;
– минимальные требования к физическому состоянию соискателя.
Разработанное описание должностных обязанностей проходит внутреннюю экспертизу, для того чтобы определить место данной должности в общей структуре организации.
2. Определение наилучших резервов для поиска кандидатов.
1) поиск внутри организации (внутриорганизационный найм). Вакантная должность может быть предложена одному из сотрудников, уже работающих в данной организации, в форме вертикального или горизонтального карьерного продвижения данного работника. Данный метод привлечения работников на вакантную должность не требует значительных финансовых затрат, а также в значительной степени позволяет избежать адаптационного периода, связанного с приемом нового человека. С другой стороны, в организации может не быть достаточных резервов для проведения внутриорганизационного найма. Частое использование данного метода также оказывается неэффективным, поскольку при этом организация лишается притока новых идей, взглядов, форм и методов работы, отличных от тех, которые сложились на данном предприятии;
2) подбор с помощью сотрудников. В данном случае используются рекомендации сотрудников, уже работающих в организации. Метод также характеризуется низкими финансовыми издержками;
3) самопроявившиеся кандидаты. К таким кандидатам относятся: лица, ранее обращавшиеся с заявлениями о приеме на работу и не прошедшие по конкурсу, участники стажировок и программ переподготовки, проводимых в организации. Список потенциальных кандидатов может храниться в базе данных, составляемой кадровой службой предприятия (организации);
4) объявление о вакансии может распространяться в различных средствах массовой информации. Оно должно включать в себя краткое описание должности и минимальных требований к кандидату, начальный оклад, место выполнения работы, особенно если работа связана с командировками, имя и телефон сотрудника, у которого можно получить дополнительную информацию, форма обращения, время начала деятельности и последний срок подачи заявлений. Объявление распространяется так, чтобы информация охватила максимальное количество сегментов рынка. Объявление может подаваться в средствах массовой информации и сопровождаться устными сообщениями. Для эффективного использования данного метода необходимо располагать информацией о рейтинге различных региональных и центральных СМИ, а также знать особенности предпочтений целевой аудитории;
5) обращение в вузы и другие учебные заведения. Часто этот метод используется в виде оформления договора между учебным заведением и предприятием, в котором прописываются условия целевой подготовки специалистов. В таком виде данный метод используется в основном крупными фирмами и предприятиям. Иногда целевая подготовка специалистов начинается еще в средней школе (профильные классы). Помимо этого организация может распространять информацию об имеющейся вакансии в профильном учебном заведении;
6) подбор через государственные или частные агентства занятости. В данном случае информация о вакансии подается в одно или несколько агентств, которые могут рекомендовать ряд претендентов для участия в конкурсе на занятие имеющейся должности либо сами провести необходимый отбор.
Претендующие на имеющуюся вакансию кандидаты представляют в кадровую службу предприятия свои заявления и резюме, которые могут составляться в произвольной или заданной форме. Традиционно в резюме указываются: фамилия, имя, отчество соискателя, дата рождения, семейное положение, образование, опыт работы (в порядке, обратном хронологическому), дополнительные навыки (вождение автомобиля, увлечения, хобби), личные качества соискателя, должность, на которую претендует соискатель, и в некоторых случаях – желаемая зарплата.
3. Рассмотрение заявлений и резюме. На этой стадии отсеиваются претенденты, явно не соответствующие вакантной должности.
4. Первая встреча с кандидатами осуществляется в форме собеседования, которое проводится самим руководителем или его доверенным лицом.
Прием на работу как практическая составляющая отбора начинается с заполнения соискателем бланка заявления и автобиографической анкеты (в случае, если отсутствует резюме претендента), с помощью которых собирается базовая информация о соискателе должности. Параллельно с этим может проходить предварительное интервью. Затем, в случае необходимости, соискатель проходит психологическое тестирование. Лица, отобранные с помощью тестирования, проходят диагностическое интервью.
Одной из основных проблем психологического кадрового отбора является валидность используемых психологических методик. Это связано с тем, что чаще всего в организациях отсутствует стандартизированная схема проведения психологического отбора, которая в идеале необходима для каждой имеющейся на предприятии должности. В связи с этим при проведении отбора часто используется следующий методический прием: изначально используется батарея тестов, результаты которых временно не анализируются. Затем психолог смотрит, какие тесты были показательны и смогли предсказать хорошо работающего человека. Впоследствии при проведении отбора для каждой должности используются только эти заранее отобранные методики.
В кадровом менеджменте могут использоваться следующие виды интервью: структурированное (по заранее созданной схеме), слабоформализованное (постоянными остаются только основные, базовые, вопросы) и неструктурированное (интервью проводится в свободной форме). Иногда используется панельное (два и более интервьюера опрашивают одного респондента) и групповое интервью (несколько потенциальных претендентов участвуют в групповом собеседовании).
После проведения диагностического интервью проверяются рекомендации кандидата и, в случае необходимости, проводится медицинское обследование. На основании анализа всех имеющихся данных принимается окончательное решение о приеме на работу.
Интервью – время открытий. Согласно имеющимся данным, интервьюер в ходе проведения собеседования говорит не более 20% времени интервью. В это время включается и информация об организации, и информация о вакансии. Основной задачей интервью является обнаружение фактов, которые предопределят, справится ли кандидат с данной работой, впишется ли он в коллектив и в рабочую обстановку. Во многих организациях существуют разработанные внутри фирмы методические рекомендации для проведения собеседования и диагностического интервью. Во время проведения интервью недопустимо запугивание собеседника характером и сложностью работы, информация о вакантной должности должна быть максимально полной и достоверной. При проведении интервью нежелательно допускать, чтобы его ход прерывался телефонными звонками или другими отвлекающими факторами, нельзя обрывать речь собеседника, необходимо предоставить ему возможность наиболее полно рассказать о себе, своих знаниях, умениях и навыках. Не рекомендуется в присутствии кандидата записывать субъективные замечания и личные мнения, допускать эмоциональное сопереживание его проблемам и трудностям, выражать свое одобрение или неодобрение ответом соискателя, сравнивать одного кандидата с другим. Помимо этого в ходе проведения интервью нельзя делать замечания, дающие основание кандидату надеяться и верить, что примут именно его.
Как уже отмечалось выше, интервью может проводиться по заранее разработанной схеме и без нее. В любом случае существует список базовых вопросов, которые могут быть заданы соискателю. Данный список может использоваться не полностью, кроме того, в него могут быть включены вопросы, касающиеся специфики вакантной должности и особенностей работы в данной организации.
Примерный список вопросов для проведения диагностического интервью:
– Как Вы узнали о данной вакансии?
– По каким причинам Вы хотели бы работать на данной должности (в данной организации)?
– Какие свои сильные стороны Вы могли бы использовать в работе (личностные качества и профессиональный опыт)?
– Какие качества, по-вашему, наиболее важны для этой работы? Почему?
– Что Вам больше всего нравилось и не нравилось в Вашей прошлой работе?
– Считаете ли Вы себя хорошим организатором и дисциплинированным человеком? Как бы Вы могли усовершенствовать в себе эти качества?
– Какими своими достижениями Вы больше всего гордитесь?
– Опишите самого лучшего руководителя, который у Вас когдалибо был. Почему он Вам нравился?
– Опишите самого плохого руководителя и самые плохие условия работы. Почему они Вам не нравились?
– Опишите идеальную работу, которую Вы хотели бы иметь.
– Вам нравилось то учебное заведение, которое Вы закончили?
– Как Вы сможете определить, что сделали работу хорошо?
– Если мы побеседуем с Вашими коллегами по предыдущей работе, как Вы думаете, что они о вас скажут? Чем это отличается от того, что могут сказать о Вас близкие друзья?
– Что Вам прежде всего надо будет знать о новой работе?
– Опишите свой первый (типичный) рабочий день (рабочую неделю) в новой должности.
– Опишите Ваши рабочие привычки (темп, частота перерывов и т.п.).