В области управления знаниями три ответа. Главная область знаний на промышленном предприятии

В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание — сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации — в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы — интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу — планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала — уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями — не роскошь, а жизненная необходимость. Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень — не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях — обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников — «мозга компании», а в перспективе — создать самообучающуюся организацию. В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии — сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management) включались следующие подсистемы:

• делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) — обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;
• обучения и развития — обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;
• организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников — обеспечивает создание новых знаний;
• внешних и внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов — и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем — обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

• разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;
• создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;
• убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;
• создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация — это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках — и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации — необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности — как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины. Наши выводы:

• процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;
• коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;
• перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;
• уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:

• Знания — это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).
• Знания — органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.
• Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.
• Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

• на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);
• на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.

Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».

Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.

Знания объективируются в различных формах:

• самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);
• предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);
• производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);
• средство установления связи с потребителем (например, проект рекламной кампании);
• ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);
• ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.

Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теории предприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия: она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции — основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ

Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия.

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений — «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

• сбор данных/поиск информации;
• использование отобранной информации для разработки инновационных решений;
• передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

• имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;
• не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.

Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:

• сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;
• обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;
• оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы)

• Сбалансированная система показателей
• Стратегическая карта завода
• Ускоренное эволюционное развитие НKM3
• Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия)
• Материалы балансовых комиссий
• Корпоративная культура
• Корпоративная газета «Вестник НКМЗ»

• Банк научно-технических знаний и нормативной документации
• Научно-техническая библиотека
• Патентно-информационное обеспечение специалистов

Информация, прошедшая анализ и синтез (знания)

• Материалы НТЭС
• Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп
• Информационно-аналитические обзоры
• Документация на объекты интеллектуальной собственности
• Авторские материалы

Данные корпоративных информационных систем

• Техническая подготовка производства
• Производство
• Управление качеством
• Технико-экономические показатели (ТЭП)
• Управление стоимостью
• Маркетинг
• Финансы
• Сбыт
• Бухгалтерский учет
• Управление персоналом
• Экономическая безопасность и др.

Система дистанционного обучения и самообразования

Информация из внешней среды

• Новости
• Финансовая информация
• Законодательство
• Сайты деловых партнеров
• Мониторинг СМИ
• Сведения о конкурентах

• Заводская информация
• Календарь
• Транспорт
• Связь
• Госучреждения
• Телефонный справочник
• Прогноз погоды и др.

Акцент дня, новости NKMZinfo

• Информация о важнейших событиях предприятия
• Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц

Информация для пользователей:

• информационно-вычислительной сети (ИВС)
• администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации — в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний. Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

• Сбор информации.
• Формирование баз знаний.
• Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур, которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2).

Рис. 2. Модель изменения организационных структур

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники — «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера — такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:

• связь со специалистами внутри предприятия;
• рассылка электронных писем;
• размещение запроса на сайте подразделения;
• размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации — объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база». Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете — с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого — оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация — релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

• Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.
• Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.
• Далее в каждом подразделении установили «информационную иерархию», определяющую приоритетность разных типов информации и различных информационных источников.
• Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.

Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

• Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).
• Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.
• Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.
• Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

• обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;
• созданы структура и методы повторного использования знаний;
• разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия — стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов — междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ

Среди основных задач этих специалистов — описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача — разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы — эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности — «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау — гарантию будущих инноваций.

Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты — не только источник доходов

Сергей А рсентьев, аспирант кафедры МиОП, С ПбГИЭА

Введение

Knowledge Management (управление знаниями) – новая область менеджмента,
сфокусированная на процессах и людях, вовлеченных в создание, распространение и
оценку знаний, необходимых для реализации бизнес-стратегий

Признаки необходимости внедрения Knowledge Management ( KM ) :

• Люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллективе
• Мы не знаем, что нам известно
• Неизвестно, кто чем занят
• Происходит потеря опыта
• Очевиден потенциал для принятия более оптимальных решений

Знания, которыми располагает компания, делятся на реально доступные и
потенциально доступные. Также у компании есть “слепые пятна” в знаниях.

Эффективный KM включает в себя :

• Организацию обмена знаниями внутри персонала компании,     направленную на оптимизицию выполнения
  бизнес-процессов.
• Поиск информации о ранее неизвестных областях знаний, локализацию  самих знаний и их добавление к известной информации.
• Идентификация “слепых пятен”
• Внедрение средств автоматизации таких как навигация, базы знаний,    фильтры, добыча данных (data mining) для организации
  обмена знаниями
• Результаты внедрения KM :
• Оптимизация процесса принятия решений и самих решений
• Восстановление корпоративного опыта
• Увеличение инноваций
• Превращение информации в знания
• Добыча знаний

Процесс добычи знаний подразумевает существование информационного источника
или источников, из которых в соответствии с определенной методикой или
технологией можно получать “сырые” данные, выбирая и компонуя из них подборки,
подходящие по заданному критерию или критериям.

Источники информации для добычи знаний – это практический опыт работы и базы
знаний, состоящие как из открытой, так и закрытой, как из государственной, так и
из частной информации.

KM занимается добычей знаний из источников :

• Самой компании
• Ее конкурентов
• Деловых партнеров
• Прочих источников

Добытые знания подвергаются структуризации. Организуется их “доставка”
к менеджерам и персоналу компании. Знания при этом воспринимают как ресурс и
обеспечение ими налаживается по принципу just-in-time, принятому для организации
производственного процесса в снабжении ресурсами. Параллельно, на разных уровнях
менеджмента знания используются для выполнения тактических и стратегических
целей, и, в-целом – миссии компании.

Добыча знаний происходит с использованием средств менеджмента,
организационных структур, информационных технологий, и специальных систем
познания (cognitive systems) . Процесс добычи знаний направлен на исследование
существующих и создание новых знаний с целью их последующего сохранения и
использования в обучении, решении проблем и принятии решений.

Системы познания

Остановимся подробнее на понятии система познания (cognitive system). Такой
системой может быть человек, группа людей, организация, компьютер, или эти
компоненты в комбинации. За право называться первичной, подлинной системой
познания конкурируют следующие объяснения этого понятия :

Организация. Именно в организации, как в системе потребляется и
производится знание. Основной ресурс организации – способность познавать и
распространять знание. Сторонник этой точки зрения Де Гейс (DeGeus) в 1988 году
заявил, что условием процветания организаций в двадцать первом столетии будет
наличие эффективной системы познания, способной предвидеть изменения в
окружающей среде и становящейся все более опытной с течением времени. Сходную
идею высказал в 1989 году Страта (Strata) – стоимость знания вскоре станет
единственным конкурентным преимуществом, особенно в быстро развивающихся и
информационных отраслях.

Искуственный интеллект . Системы познания – это компьютерные системы,
которые могут получать, хранить и использовать знание. Обычно такие компьютерные
системы принято называть системами искусственного интеллекта (AI, artificial
intelligence). Некоторые ученые считают, что системы AI должны быть неотличимы
от человека (то есть проходить тест Тьюринга), другие полагают, что это
ограничение несущественно и системы AI просто должны оптимально использовать
любые методы познания и любые возможности компьютера в процессе познания.

Человек и компьютер . В комбинации человек-компьютер в качестве системы
познания ограничительным компонентом остается компьютерная составляющая. Однако,
по сравнению с чисто компьютерной системой, основной акцент в комбинированной
системе делается на объединении возможностей человека и компьютера в единое
целое с помощью интеллектуального интерфейса.

Организация доступа к знаниям

Усилия по добыче данных завершаются объединением и структуризацией полученной
информации. Практическим воплощением этих действий можно назвать как результат
уборки на заваленном бумагами рабочем столе, когда все бумаги раскладываются по
тематическому, временному или какому-то иному признаку в соответствующие папки,
так и организацию досье, картотеки (по алфавиту или по теме). Эти способы вполне
приемлемы для небольших объемов информации и управления персональным
документооборотом сотрудника. Однако, на уровне рабочих групп, подразделений или
организации, решить проблему доступа к документам и заключенной в них информации
наиболее эффективно позволяют компьютерные технологии доступа к данным. Тем
эффективнее, чем больше в организации информации в числах – статистики,
финансовых данных, отчетов, или чем лучше информация структуризована.

Вопросы проектирования баз данных, разграничения прав доступа и дизайна
интерфейса пользователя базы данных принадлежат предметной области
информационных технологий, и достаточно хорошо изучены.

С точки зрения менеджера, интереса заслуживают сравнительные оценки
увеличения эффективности работы организации до и после внедрения компьютерного
доступа к данным. Или же, в случае рассмотрения перспектив перехода со старой
компьютерной технологии на новую, оценки рентабельности такого перехода и
сопутствующих рисков (потери данных, временной недоступности данных, временного
прерывания бизнес-процессов).

Инновации в области автоматизации

В оценке инноваций в области автоматизации действуют приблизительные и
вероятностные методы. Известны такие афоризмы как : “нельзя автоматизировать
хаос”, “если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос”, и
“автоматизация как ремонт, – по определению не имеет конца “. Заключенный в них
смысл выдает противоречие между менеджерами и компьютерщиками. Если менеджеры
управляют людьми и бизнес-процессами, оценивают технологии как средство
достижения тех или иных целей, то компьютерщики ориентированы преимущественно на
технологии, на функционирование программного и аппаратного обеспечения, и
воспринимают пользователей как источник проблем для работы программ и техники.

При планировании системы доступа к информации и знаниям в организации
ключевые решения относительно бизнес-логики и интерфейса этой системы
для конечного пользователя принимаются менеджерами и компьютерщиками вместе, так
как менеджеры владеют информацией о том, что надо делать, а компьютерщики должны
знать – как это осуществить. Каждая из сторон продвигает свое видение проблем и,
в зависимости от соотношения сил, по каждому вопросу принимается свое
компромиссное решение.

Правда состоит в том, что в результате всех компромиссов между менеджерами и
компьютерщиками крайним оказывается тот самый конечный пользователь, ради
которого и затевалась автоматизация бизнес-процессов.

Вследствие этого заговора менеджеров и компьютерщиков за спиной
сотрудника-исполнителя, являющегося конечным пользователем, часто на практике
“интеллектуальный” компьютерный доступ к данным может повысить загрузку
пользователя рутинной работой, уменьшить производительность его труда и
требовать больших, чем ранее, усилий по сохранению прежнего темпа выполнения
заданий.

Вполне естественно, что сотрудник-исполнитель отвечает на такое изменение
условий скрытым или явным саботажем созданных специально для него преимуществ
новой системы доступа к данным, предпочитая использовать прежнюю (будь то
компьютерная или некомпьютерная) технологию или, в случае формального запрета,
использовать только базовые функции новой системы (рутинные операции), уклоняясь
под тем или иным предлогом от работы с расширенными функциями. К последним
относятся участие в подготовке подотчетов, изучение в самой системе открытых
данных о смежных подразделениях, отчетов о их работе, других данных, более
глубокое изучение системы и контакт с ее разработчиками или группой поддержки.

На стадии проектирования менеджер планирует окупить затраты на разработку и
внедрение системы доступа к данным, приобретение программного и аппаратного
обеспечения за счет увеличения производительности труда, интенсивного обмена
знаниями между сотрудниками, подразделениями, менеджерами. Однако, конечному
пользователю может просто не хватать времени и желания на то, чтобы работать с
расширенными функциями системы, которые созданы для для улучшения его
информированности, призваны увеличить его эффективность, поднять личную и общую
производительность труда, стимулировать рационализаторскую деятельность.

Эволюция систем автоматизации

Компьютерные технологии, изначально созданные для ускорения типовых
математических вычислений, сегодня служат основной для систем автоматизации
основная задача которых – превращение индивидуальных знаний, опыта, навыков в
технологию, применение которой доступно всем.

Акцент в системах автоматизации постепенно перемещался со специальных
наукоемких направлений на хорошо стандартизированные прикладные задачи, и далее
– на разработку универсального настраиваемого ПО с широким спектром
возможностей. Для иллюстрации это программа расчета траектории баллистической
ракеты в 50е годы, АРМ(автоматизированное рабочее место) оператора диспетчерской
службы в 70е, и текстовый редактор в 90е.

Так как происходит взаимопроникновение реальной жизни и компьютерных систем,
не удивительно, что передовые подходы в менеджменте и организации
производственных процессов непременно находят свое применение в системах
автоматизации предприятий.

В узком понимании, это означает перенесение сопутствующей любым нововведениям
отчетности и бумажной корреспонденции в рамки системы автоматизации. Так можно
упростить задачи хранения, поиска и доступа к этой информации в дальнейшем. В
более широком понимании – интеграцию новой парадигмы в основу системы
автоматизации, с ориентацией разработчиков на создание такого рабочего места для
каждого пользователя, на котором все необходимые перечню его задач функции
системы во-первых в обязательном порядке присутствуют, во-вторых понятны и
просты в использовании.

Эволюция систем автоматизации поддерживалась преимуществом в эффективности,
которое обеспечивало перенесение части типовых операций на компьютерное рабочее
место, а также надеждой руководителей и исполнителей решить с помощью
автоматизации проблемы организации труда, не всегда решаемые с помощью
компьютерной логики, основанной на математике.

Концепции, которые поддерживаются современными системы автоматизации :

К универсальным настраиваемым системам автоматизации относятся продукты
корпораций SAP R/3 , Platinum Software, Lotus, ряда российских компания – 1С,
Галактика.

Предоставляемые системами автоматизации возможности включают в себя
оперативное управление производством, управленческий учет, складской учет,
автоматизацию сбытовой деятельности и автоматизацию других задач на предприятии. Внедрение системы автоматизации на крупном предприятии – долгий
( от 3-6 месяцев до года) и дорогой ( миллионы долларов) процесс.Также, благодаря открытым технологиям создание отдельных элементов системы
автоматизации собственными силами или с привлечением небольшой группы
исполнителей доступно для средних и малых компаний.

Knowledge Management и Information Management

Направление Knowledge Management появилось в результате переосмысления роли и
места информационного менеджмента в сегодняшнем мире. Выяснилось, что внутренней
информации в компаниях накоплено и хранится столько, что навигация в ней и поиск
необходимых данных становится отдельной задачей, сравнимой или даже
превосходящей по сложности традиционные методы получения данных из центров
ответственности, из архива, или извне.

Более того, в историческом аспекте, выяснилось, что с удешевлением
производства и воспроизведения печатной продукции, развитием электронных средств
воспроизведения, хранения и передачи информации качество информации снижается, а
время, затрачиваемое на отбор и анализ качественной информации – увеличивается.
Затраты на поиск растут, сам поиск все более замедляется и часто оканчивается
безуспешно (пустым ответом или бесконечным множеством ответов), встает вопрос
организации оперативного поступления достоверных данных на определенный запрос.

Параллельно, стоимость рабочего времени среднего менеджера (в относительно
выражении) возрастает, средняя стоимость его же компьютера снижается, и
критичным становится предоставить менеджеру такие средства автоматизации, с
помощью которых, он сможет принимать большее количество правильных решений за
единицу времени, или хотя бы реже ошибаться при принятии решений.

Средства программирования, ранее бывшие доступными только для специально
подготовленных профессионалов в области информационных технологий, упрощаются и
границы между опытным пользователем и начинающим программистом постепенно
размываются.

Для командной работы (team work) в условиях переизбытка циркулирующей
в компании и приходящей извне информации становится необходима не просто
информационная система, а интеллектуальная система управления знаниями,
в которой правильная постановка вопроса (задание критериев и системы ограничений
на естественном разговорном языке) означает получение мгновенного, достоверного
и актуального ответа.

Knowledge Management, в отличие от Information Management, отдает
предпочтение людям и процессам, а не теории и технологии построения
информационных систем ради самих информационных систем.

Knowledge Management и Internet

Internet появился для обмена опытом и новостями между учеными, работавшими
над сложными научными проблемами. Internet предусматривал накопление информации
и предоставление ее в широкий, ничем не ограниченный доступ, объединение
вычислительных мощностей компьютеров, и интеллектов специалистов, разделенных
географически, для решения определенной задачи.

После популяризации технологий Internet выяснилось, что множество людей, а не
только ученых, ежедневно сталкиваются с одними и теми же проблемами, для которых
им требуются столь же одинаковые решения. Помимо вполне естественных благ Сети,
заключающихся в возможности общения без границ и поиска друзей по интересам, в
сфере бизнеса Сеть оказалась способной на предоставление недорогой, почти
мгновенной и отказоустойчивой связи между деловыми партнерами, поиска справочной
информации общего характера и доступа к глобальным базам данных с деловой,
финансовой, и другой специальной информацией.

Уже давно происходит процесс углубления специализации и роста количества
знаний, необходимых для работы в каждой профессии. Становится невозможным
постоянно удерживать в памяти все подробности и детали, которые необходимы для
профессиональной деятельности, так как их просто слишком много и они часто
обновляются вслед за изменяющейся жизнью. Важной становится работа со справочной
информацией, базами знаний. Учитывая, что каждый специалист сегодня участвует в
нескольких проектах одновременно и работает в высоком темпе, скорость извлечения
информации из баз знаний становится наиболее критичным показателем в оценке
эффективности их использования. В принципе, даже более важным, нежели чем
информационная полнота или 100% достоверность получаемых сведений.
Технологии Internet, применяемые для доступа к информации в масштабах
организации, позволяют использовать универсальные средства, развиваемые и
улучшаемые производителями программного обеспечения, для доступа к информации
любого характера, природы, или состава. Проблемы с обновлением программного
обеспечения, сообщения о его неустойчивой работе или информация о способах и
методах дальнейшего совершенствования построенной на технологиях Internet
корпоративной информационной системы, вследствие широкого распространения
стандартных технологий и программных средств, очень быстро становится известна
всем игрокам на рынке IT, происходит оперативный обмен опытом, следует быстрая
реакция производителей программного обеспечения, всегда активно контактирующих с
департаментами IT корпоративных заказчиков.

Несмотря на кажущиеся ограничения, возникающие после выбора какого-то
определенного стандарта работы с информацией, технологии Internet достаточно
универсальны и открыты, позволяют проектировать корпоративную информационную
систему, базируясь на наиболее предпочтительных программных и аппаратных
решениях.

В-целом, это означает наличие большого потенциала для разработки в рамках
организации информационных систем с идеологией Knowledge Management средствами
Internet.

Заключение

В статье собрана информация о Knowledge Management, доступная автору
в настоящий момент. Частичное пересечение материала статьи с другими областями
менеджмента и информационными технологиями вызвано ориентацией Knowledge
Management на эксплуатацию всего положительного опыта применения научных методов
организации управления, и использование современных технологий работы с
информацией.

Список использованных источников :

• Англоязычные ресурсы сети Internet, с представленными выдержками из книг и
  сетевых публикаций о Knowledge Management
• Российский сервер “Информационные технологии в управлении http://www.cfin.ru/itm   (
  материалы о автоматизированных системах управления)

Что это такое? Управление знаниями (англ. knowledge management, KM) представляет собой искусственно созданную систему процессов для аккумулирования и дальнейшей передачи информации и навыков внутри компании.

На что обратить внимание? Стоит отметить, что сравнивать его с внутрикорпоративным обучением нельзя, которое фактически является частью системы управления знаниями. Так чем же они различаются и почему КМ облегчает адаптацию новичков?

В статье рассказывается:

• Зачем нужно управление знаниями в компании
• Корпоративная система управления знаниями
• 6 очевидных преимуществ системы управления знаниями, умениями, навыками
• Основные направления управления знаниями в компании
• Разработка успешной программы управления знаниями
• Инструменты и технологии корпоративной системы управления знаниями
• 5 рекомендаций по эффективному управлению знаниями и информацией
• Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит: айти, дизайн или маркетинг.Бесплатно от Geekbrains

Зачем нужно управление знаниями в компании

Перед владельцем любого бизнеса стоит множество важных задач. В частности, развитие компании, повышение ее репутации и качества внутренних процессов, влияющих на это. Разумеется, в решении многих вопросов задействован и персонал, а потому руководителю нужно внедрять программы, направленные на усиление их компетенции, а также помогающие сформировать кадровый резерв.

Зачем нужно управление знаниями в компании

Можно выделить две основные группы знаний, которые оценивают менеджеры компаний:

• Явные, то есть те, которые могут быть переданы одним сотрудником другому. Это различные документы и отчеты, зафиксированные результаты исследований, официальные письма, запросы и прочее. Иначе говоря, под явными знаниями подразумевается то, что можно зафиксировать, измерить, записать и передать.
• Неявные – знания, основанные на практике. Речь ведется о личном опыте человека, его навыках и умениях, способностях к логике и генерации идей. Это нельзя отобразить или где-то зафиксировать.

Трансляция неявных знаний производится путем личного взаимодействия между сотрудниками на тренингах, например, или на вебинарах. Специалист делится своим опытом и рассказывает о возможностях развития навыков, в то время как остальные участники мероприятия документируют его слова или осваивают практические методы использования знаний.

Явные знания можно передавать третьим лицам, благодаря возможности их однозначной формулировки, записи и хранения. Сотрудники компании получают к ним доступ в виде справочников, инструкций, руководств, рекомендаций и прочих материалов, содержащих систематизированные и структурированные данные.

Процесс управления знаниями в организации, безусловно, должен быть четко отлажен. Это требуется, в первую очередь, для того чтобы каждый сотрудник мог найти необходимую ему информацию, и использовать ее при выполнении своих рабочих задач. Помимо создания хранилища и предоставления свободного доступа к нему работников, в задачи управленца также входит налаживание взаимодействия между сотрудниками разных подразделений с целью обмена знаниями.

Когда человеку предоставляется возможность обучения и самореализации, в том числе беспрепятственный доступ к любым инструментам, необходимым для повышения его личной эффективности, это существенно влияет на результативность работы всей команды. Целью управления знаниями становится мотивация сотрудников к развитию в профессиональной сфере с использованием поощрительных методов для перспективного роста и достижения благополучия компании.

Корпоративная система управления знаниями

Управление знаниями на предприятии зиждется на идее их практического использования. Другими словами, для сотрудников проводятся регулярные тренировки, в основу которых положена технология моделирования различных ситуаций по специально созданному сценарию (use case). В этих ситуациях оцениваются действия работников и их способность применять полученные знания на практике.

Каждый сценарий тщательно разрабатывается и содержит два основных блока:

• Обучающий. То есть знания, представленные в виде структурированной информации.
• Контрольный. Предполагает применение методов внедрения этой информации в память сотрудников.

Между двумя блоками сценария должна прослеживаться взаимосвязь. Например, в обучающем содержится скрытый ответ на вопрос из контрольного, но, чтобы его уточнить, необходимо прибегнуть к помощи дополнительных источников сведений.

Корпоративная система управления знаниями

Каждая такая тренировка предполагает решение нескольких сценариев. Результаты каждого сотрудника фиксируются для дальнейшего статистического анализа, который отражает уровень его знаний. Управление знаниями позволяет определить ключевые показатели эффективности, как для отдельного работника, так и для команды в целом.

Важно упомянуть, что количество ежедневных сценариев, которые требуют решения, определено согласно минимальному уровню знаний, в то же время не выходящее за предел «неприятия КМ» сотрудников.

6 очевидных преимуществ системы управления знаниями, умениями, навыками

Теоретическая подкованность работников и их высокая квалификация – есть залог успешной деятельности компании. Именно поэтому менеджерам следует уделять достаточно внимания налаживанию процесса управления знаниями, который позволяет получить положительный результат, в частности:

• Предоставление свободного доступа сотрудников к требуемой информации.
• Сокращение времени, необходимого для принятия важных решений.
• Улучшение взаимодействия между подразделениями, способствующего генерации большего количества полезных идей.
• Развитие навыков общения сотрудников внутри и вне компании.
• Получения более качественной и систематизированной информации.
• Последовательные этапы развития и обучения работников.